Interviu, Tiberiu Mercurian – Manager Marketing Alpha Bank şi Antreprenor cultural

La început de vacanţă de vară cu iz de plecări în ţară şi în afară şi de evenimente culturale de tot felul, de la rock la muzică clasică, de la festivaluri de film la festivaluri de teatru, lansăm o serie de interviuri  pe tema marketingului cultural şi turistic. L-am provocat pe Tiberiu Mercurian, Director de marketing la Alpha Bank şi antreprenor cultural la o serie de întrebări despre rolul marketingului în reuşita şi promovarea unor proiecte artistice sau ale unor destinaţii. Tiberiu este arhitectul a trei proiecte culturale dezvoltate alături de soția sa, Chris Simion Mercurian: Theatrum.ro, platformă creată pentru a aduce împreună toate datele pentru o ieșire perfectă la teatru, Grivița 53, una dintre cele mai ambițioase inițiative private de a construi un teatru de la zero şi Undecloud, poziţionat drept primul festival de teatru independent din România.  

Tiberiu Mercurian  și-a construit cariera dezvoltând strategii de brand și echipe puternice cu care să le dea viață, atât în FMCG, cât și în construcții sau servicii financiare sau marketing cultural. A lucrat timp de opt ani la Henkel, dintre care șase ani ca Marketing Manager al diviziei Laundry and Home Care Romania și timp de doi ani ca Brand Manager Perwoll pentru întreaga regiune a Europei Centrale și de Est.

Cât contează marketingul în succesul unor proiecte culturale? În cazul proiectelor voastre am văzut întotdeauna marketing ca la carte. Există o întreagă retorică de „purpose” şi „de why” în marketingul comercial momentan. La voi toate acestea vin natural: poziţionări-primul festival de teatru independent, primul teatru de comunitate-naming, storytelling, ca să rămân la jargonul anglofon în care ne exprimăm noi, în marketing. Am văzut în proiectele voastre campanii integrate cu tot tacâmul, PR, endorseri, evenimente, fundrasing, retorică şi slogan, cum ar spune copywriterul şi antropologul Florin Dumitrescu.

În ziua de azi nu mai poți concepe un produs, fie el și cultural, fără marketing. Domeniul cultural are o specificitate anume și putem discuta ore întregi pe marginea acestui lucru: produsul artistic/actul artistic este un rezultat al formei de exprimare a unui artist sau este un produs construit pe baza nevoii publicului. Dincolo de acest lucru însă, vorbim de toate ingredientele unui mix de marketing: unde oferi publicului actul artistic, cât costă biletul și cum promovezi.
În cazul proiectelor noastre naturalețea vine din pasiune și din autenticitate. Tot ceea ce facem vine firesc, se dezvoltă natural și este făcut cu pasiune. Dacă vorbim de proiectele Grivița 53 și Undercloud, aici mai vorbim de un ingredient: intuiția lui Chris, care are acest al șaselea simț: intuiția în marketing. Toate elementele care alcătuiesc o campanie integrată curg la noi destul de natural, nu ne chinuim foarte foarte tare. Cred că alcătuim un cuplu care se completează reciproc foarte bine. În ceea ce privește Theatrum, acolo suntem trei parteneri implicați, și fiecare dintre noi vine cu o altă experiență și din nou ne completăm foarte bine.

În ziua de azi nu mai poți concepe un produs, fie el și cultural, fără marketing.

Marketingul cultural are o vulnerabilitate: inteligența spectatorului este peste puterea de a convinge numai printr-o poveste spusă frumos, și dacă un produs nu are conținut, oricât de mult și de bine comunici, a doua oară nu îl mai prinzi în sală pe spectatorul nemulțumit.

Aţi organizat nişte memorabile campanii de fundraising pentru Griviţa  53. Dacă intens mediatizata campanie  de cumpărare, prin subscripţie publică, a sculpturii lui Brâncuşi, „Cuminţenia Pamântului” s-a dovedit un eşec, dezamăgind deopotrivă suşinătorii şi donatorii,  cum aţi reuşit voi cu  campania “Vindem cărămizi. Construim un teatru” cu care au început să vă imite cu succes şi alţii ca să facă marketing pentru cauze bune? Ce v-a ieşit cel mai bine? Ce a mers şi ce nu?

Eu am donat pentru Cumințenia Pământului și nu îmi pare rău. Eșecul nu a fost al campaniei, ci al statului român. Cetățeanul a vibrat. Politicianul, om fără cultură nu a înțeles însemnătatea gestului. Poate dacă Brâncuși ar fi sculptat un G-Klasse, statul român ar fi plătit diferența.
Campania "Vindem cărămizi. Construim un teatru" a fost și este un success pentru că ea accesează un palier extrem de important: emoția. Generează emoție și se bazează pe un lucru extrem de important: cu toții vrem să lăsăm ceva în urmă. Noi oferim această șansă oamenilor care vor să scrie istorie. Se pare că mediul de afaceri se lasă mai greu.
Faptul că suntem copiați e un semn că ceea ce facem, facem bine.

Bunăvoinţa nu înlocuieşte profesionalismul şi aceste demersuri necesită, dincolo de voluntari şi o echipă permanentă şi un efort logistic concentrat, mai ales la vreme de festival sau campanii. Cât de mult te-ai implicat personal, cu ce ştiai din şcoala de marketing din FMCG şi cât a venit de la alţii, agenţii, marketeri voluntari, actori? Dincolo de viziune, de experienţă, de entuziasm, cine sunt cei care lucrează şi ajută? Ne poţi spune mai multe? Cum vă organizaţi să faceţi atât de multe, cu resurse limitate?

Este greu sa găsești oameni pe care să îi molipsești cu același nivel de entuziasm și atunci când entuziasmul nu e 150% dificultățile te destabilizează și părăsești corabia. Noi suntem căpitanii: nu am abandonat niciodată. Am reușit încetul cu încetul să strângem în jurul nostru oameni care au ajutat și au pus umărul. Avem de doi ani o echipă la Undercloud care este solidă și asigură continuitate. Asta este important. Să nu o iei de la zero în fiecare an. Școala din corporații a fost esențială chiar dacă uneori îmi stresez colegii mai artiști cu exceluri.

Cel mai dificil lucru din toată munca noastră este colaborarea cu autoritățile. Fiecare aprobare, fiecare solicitare este o muncă care te consumă enorm. E un efort care îți prăjește neuronii și energia. Asta nu te învață nici o școală.

Cum s-a lansat Undecloud ca festival, ca produs şi ca brand? Pe ce nevoi, pentru ce public şi, nu în ultimul rând, pentru ce tip de sponsori? Tot mai multe branduri includ în mixul lor de promovare sau în planul de CSR şi astfel de proiecte, adesea branduri concurente îşi dau mâna şi se întâlnesc pe afişele aceloraşi evenimente culturale. Cine îşi asociază imaginea cu Undercloud și de ce? De când şi de ce a apărut Minicloud?

Undercloud a fost lansat Chris pe terasa la Motoare în 2008 susținută de Călin Husar. Nu a pornit dintr-o nevoie a publicului, ci dintr-o nevoie a unei generații de artiști care avea nevoie să se manifeste liber, să se exprime dincolo de constrângerile si compromisurile posibile într-un teatru de stat. Dintr-o inițiativă personală pe care Chris și-a asumat-o ca pe un manifest, a devenit o alternativă culturală de neignorat. În timp, publicul a primit cu mare interes producțiile independente și a învățat să aprecieze actul artistic livrat de scena independentă. Sponsorii care au venit alături în toți acești ani au fost brandurile care au dorit să comunice unui public receptiv la nou, interesat de alternativele la status quo. Din păcate trebuie să te contrazic: realitatea ne arată că branduri care susțineau tradițional evenimente culturale, au renunțat. Cultura nu oferă cifre atractive, însă oferă altceva: omul când intră în sala de spectacol, se eliberează de protecții. Absoarbe tot ce vine dinspre scenă sau din jurul ei. Pasiunea se răsfrânge și către brandurile cu care interacționează în proximitatea scenei. Publicul din sala de spectacol este mult mai receptiv față de mesajele primite în acel spațiu. Am făcut un mic studiu pe publicul Undercloud și majoritatea își amintea brandurile partenere, unde au văzut promovarea la festival etc.

Pasiunea se răsfrânge și către brandurile cu care interacționează în proximitatea scenei. Publicul din sala de spectacol este mult mai receptiv față de mesajele primite în acel spațiu

Minicloud a apărut dintr-o preocupare firească de creștere a publicului. Este o formă de educare a tinerilor în spiritul artelor spectacolului. Îi obișnuim pe copii și tineri cu scena, cu actul artistic. E ceva firesc pentru noi. Tot ceea ce facem, facem cu gândul către viitor. Teatrul pe care îl construim nu îl construim pentru astăzi, ci pentru mâine și poimâine, nu construim ziduri, ci o comunitate care să participe activ la ceea ce le propunem.   

Cum se diferenţiază de alte festivaluri, dincolo de curajul salutar de a deschide scena şi cu performance de poezie şi încă un brand în brand: VIP. Vin, Intimitate. Poezie. În acest an şi cu Ioana Crăciunescu, actor talentat şi poet rafinat, ca să dau doar un nume.

Undercloud este o stare de spirit. Nu poate fi descrisă. Trebuie trăită. Veniți intre 19 și 25 iunie pe Calea Griviței și veți înțelege de ce este diferit.

VIP este un produs dezvoltat în colaborare cu un mare prieten al nostru și al proiectelor noastre- Dan Mircea Cipariu. Am desenat VIP în ediția trecută, iar atmosfera creată de ingredientele magice: vin, intimitate și poezie este specială. Trebuie testată. Și ca un insider tip: în ultima seară a festivalului secțiunea VIP va fi onorată de Nora Iuga care va lectura în premieră un text pe care l-a scris special pentru Grivița 53.

Cum sărbătoriţi cea de 16-a ediție şi cu ce atrageţi publicul?

Reluăm după 4 ani marcați de pandemie, schimbări de locație, etc., programul internațional cu 4 spectacole de exceptie: încep cu finalul pentru că îl aducem pe Eric Emmanuele Schmitt pentru prima oară la București în postura de actor. Joacă în Domnul Ibrahim și Florile Coranului sâmbătă pe 24 iunie. Apoi spectacolul de dans-A Labyrinthine Trail- în interpretarea a doi artiști de la Salzburg- membrii ai trupei de dans a lui Peter Breuer- în 19 iunie. Pe 20 iunie prezentăm In Suspension, un spectacol de teatru care va veni din Polonia, pentru ca în 21 iunie să ne bucurăm alături de o trupa de artiști din Republica Moldova care vor pune în scenă spectacolul de teatru Matca.

Programul Undercloud este completat de cele mai importante producții independente ale stagiunii curente.

Cum măsurați succesul, în general? Număr de ctitori , fonduri atrase pentru finalizarea viselor cu care ați început? Progres pe termen scurt sau viabilitate pe termen lung? Calitate sau cantitate? Număr de spectatori sau calitatea actului artistic?

Bucuria și feedbackul spectatorilor sau a cititorilor este cea mai mare răsplată pentru munca noastră. Nu numărul lor, ci intensitatea trăirilor generate.

Spectacolele selectate în festival răspund nevoilor publicului de astăzi, dar păstrând ștacheta calității foarte sus. Încercăm ca prin selecția Undercloud să oferim spectatorilor deschiderea spre inovație, modernism, experiment.

Noi realizăm proiecte pe termen lung. Sigur că ne interesează ziua de azi, dar numai ca punct de pornire pentru mâine, de aceea punem accent pe calitatea actului oferit publicului spectator.

Veniți la Undercloud și vă veți convinge.

Care sunt priorităţile de customer experience pentru BCR? Care au fost proiectele cu impact şi cum se pot folosi datele pentru a îmbunătăți în egală măsura experiența clienților, dar şi performanța pe termen lung a companiei? Care sunt principalele realizări, progrese, rezultate din ultimii ani? Cum s-a schimbat comportamentul consumatorului în această perioadă şi cu ce impact pentru strategia de PR şi comunicare. 

Aflați mai multe într-un interviu „Marketing Talks” din seria „Ask the Data”, susţinută de SAS, liderul soluţiilor de analiză de date cu Nicoleta Deliu, Head of Communication şi Andrei Călin, Head of Customer Experience.

Ce înseamnă customer experience în organizaţia voastră?

Andrei Călin: Legat de strategie și modul în care abordăm customer experience în BCR ne uităm în trei direcții. În primul rând, ne dorim ca atunci când greșim să putem repara repede și ne uităm la cum să reparăm experiențe care nu sunt întotdeauna cele mai bune. După care, vrem să și creăm experiențe plăcute clienților. Avem o zonă de “design the experience”,  în această zonă lucrăm cu mai mulți colegi din business pentru a ne asigura că, mai degrabă, prevenim experiențe negative, decât să le reparăm. În al treilea rând, lucru foarte important, în orice strategie, nu doar în zona de customer experience, explorăm partea de comunicare. Ne dorim să comunicăm atât intern, să știe colegii cu ce ne ocupăm în departamentul de customer experience, să știe ce spun clienții, care este experiența lor, să distribuim această informație în companie, cât și partea de comunicare externă, astfel încât clienții să știe că avem grijă de ei și că ne preocupă să aibă o experiență cât mai bună cu BCR.

Este important ca toate companiile să se uite la feedback-ul nesolicitat.

Cum reușiți să progresați în aceste trei direcții? Cum folosiți datele pentru a face pași înainte și a asculta cu adevărat vocea clientului? Ce ți-ai propus să faci în BCR? La ce lucrezi? Cum duci lucrurile la nivelul următor? Cum se construiește o echipă de customer experience?

Andrei Călin: Sunt foarte pasionat de tehnologie, sunt un early adopter pentru tot ce înseamnă tehnologie nouă și mă uit destul de mult la cum poate tehnologia să îmbunătățească experiența clientului. La un moment dat chiar am făcut o trecere din zona de business în cea de tehnologie tocmai ca să fiu mai aproape de cum se creează și cum se folosesc aceste soluții tehnologice în zona de customer experience.

Cred că sunt două lucruri fundamentale în strategia de customer experience. Unul dintre ele este reprezentat de faptul că trebuie să te uiți la client din perspectiva unui customer journey. Al doilea lucru constă în a avea un foarte bun și complet mod de a colecta și utiliza feedback-ul clientului, un program de “voice of the customer”. Acestea au fost două lucruri pe care am vrut neapărat să le avem, să le dezvoltăm, iar asta are mare legătura cu partea de date.

În general, customer journey-urile pleacă de la partea de design. Inițial, creionăm cum credem că arată pașii clientului, apoi începem să ne uităm la date, să vedem dacă ne confirmă presupunerile. În altă ordine de idei, verificăm dacă pentru anumite touchpoint-uri avem date deja și atunci le punem în perspectiva de ”poveste”, de journey, iar dacă nu le avem deja, ne uităm la care credem că sunt cele mai importante momente pentru client. În cazul în care nu avem datele, le aducem date care să ne confirme niște presupuneri sau să descoperim anumite lucruri interesante în momentele respective.

Discutând tot despre customer journey, mi se pare foarte important să creăm o poveste și să creăm această perspectivă clientului prin definirea unui obiectiv. Serviciile bancare nu sunt ceva ce clientul caută în mod specific, acesta are o nevoie sau un obiectiv care se poate realiza prin produse și servicii bancare. Ne uităm la obiectivul clientului și dezvoltăm un customer journey. Lucrăm foarte mult la un portofoliu de trasee ale clienţilor (customer journeys)  pe care să îl gestionăm.

De asemenea, ne uităm la feedback-ul clientului, atât la cel solicitat, direct, cât și la cel nesolicitat. Este important ca toate companiile să se uite la feedback-ul nesolicitat, la reclamații, discuții în social media. Este un feedback foarte ușor de luat și la care mai adăugăm si alte surse.

Nicoleta Deliu: Vreau să adaug o anecdotă, legată de feedback-ul nesolicitat. Acum mai bine de 10 ani, a venit cineva din bancă la noi și ne-a spus că are pentru noi o temă grea. Avea nevoie de o campanie de comunicare pentru colegii noi din sucursale, pe care trebuia să îi încurajăm să primească mai multe reclamații de la clienți. Atunci cineva ne-a explicat că este important să înțelegem ce nu funcționează, unde nu funcționează, deoarece este singura noastră variantă să putem să îndreptăm toate greșelile pe care le facem. Inițiativa a venit din zona de dezvoltare de produse și management-ul rețelei retail.

Cum sprijiniți comunicarea și schimbul de informații dintr-o parte în alta, de la client către angajați, de la departamentele care au inițiative către celelalte care răspund de livrarea produselor sau serviciilor? Aveți programe de comunicare internă?

Nicoleta Deliu: Lucrurile acestea nu se fac atât de structurat. De când au apărut rețelele de socializare, lucrurile funcționează spontan. De exemplu, am primit o reclamație pe social media, unde ne-am dat seama că un flux nu funcționează în parametri normali. Nu am avut un răspuns pe loc pentru client, însă, am preluat solicitarea și am lucrat la repararea fluxului respectiv.

De asemenea, facem rapoarte semestriale cu cele mai importante situații care apar în social media, pentru a vedea unde sunt cele mai multe probleme. Alături de colegii de la contact center și de la customer experience, am reușit să le răspundem clienților tot pe social media, deoarece am observat că le este mult mai simplu să ne scrie acolo. În multe situații degajarea emoțională este foarte importantă. Le mulțumim consumatorilor că ne-au spus părerea, după care mutăm conversația în privat ca să înțelegem exact unde este problema, să o rezolvăm și să vedem dacă este ceva ce putem să facem pentru mai mulți oameni.

Mai avem o situație, în care, noi, echipa de comunicare suntem listați cu nume, prenume, numere de telefon și adresa de email pe site-ul băncii. Foarte multe probleme ajung la noi, motiv pentru care, împreună cu colegii de la customer experience am făcut un flux pentru aceste solicitări. Sunt momente în care oamenii vin cu foarte multe întrebări și nu ne spun datele de identificare sau cu ce problemă se confruntă. De multe ori ne scriu: „Vreau și eu o pinul de la card!”. Am făcut niște mesaje predefinite, exact pentru genul acesta de situații.

Toate lucrurile enumerate mai sus, ne ajută în captarea de feedback și ne sprijină pe toți să înțelegem procesul.

Cel mai important lucru este să analizezi problema respectivă și să înțelegi dacă este sau nu este o problemă de sistem.

Ce progrese ați mai făcut în comunicarea internă-externă?

Nicoleta Deliu: Problemele clienților au fost întotdeauna prioritare în BCR.

Cel mai important lucru este să analizezi problema respectivă și să înțelegi dacă este sau nu este o problemă de sistem. O situație punctuală se rezolvă, problema intervine atunci când nu te uiți mai departe și nu vezi în ce măsură influențează o mare parte din portofoliu sau mare parte din clienți.  

Un alt lucru important pe care l-am realizat împreună cu colegii din contact center este un Task Force, prin care răspundem celor care ne scriu în social media. În mod normal, de social media se ocupă un community manager-ul din echipa de marketing și comunicare, persoană care nu are acces la sistemul operațional al băncii, care știe detalii despre produse și servicii la modul general, nu ca cineva care se ocupă de ele în mod constant. Ne era destul de greu să avem niște răspunsuri la obiect, deoarece social media asta îți cere.

Cum monitorizați succesul în relația cu clienții din punct de vedere al comunicării? Cum a evoluat poziționarea voastră? Voi ați mers mult și pe zona de încredere, care este un ingredient important în customer experience.

Nicoleta Deliu: Cred că ne-a ajutat cel mai mult  faptul că ne-am dus într-o zonă educațional-explicativă. Considerăm că încrederea este un proces relativ, ea se construiește pornind de la ceva. A fost destul de greu să facem oamenii să înceapă să mai aibă încredere în bănci, după ce s-a întâmplat în 2008-2012. După acea perioadă, am început să ne revenim. Feedback-ul a fost extraordinar când am început să discutăm despre educația financiară. Am început cu discuții despre bugetul personal și am ajuns la campania ,,Ask BCR”, unde am primit peste 1000 de întrebări, la care am răspuns punctual.

Pe ce canale s-a desfășurat campania „Ask BCR”?

Nicoleta Deliu: A fost o campanie făcută în social media, pe Facebook și LinkedIn. Inițial am dat startul alături de cinci colegi din bancă și de cinci influenceri, dar pe urmă foarte mulți colegi din bancă s-au alăturat inițiativei. La final, am ajuns să fim mai mult de 60 de oameni din BCR care am răspuns la întrebări despre bani.

În relații publice, lucrezi foarte mult cu părerile oamenilor, iar acestea sunt volatile. Ca să poți să fii relevant, trebuie să înțelegi ce cred oamenii în momentul respectiv.

La ce date te uiți? Sunteți o companie care investeşte în date şi faceți foarte multe tipuri de research, de la brand tracking, la studii serioase de customer experience, aveți tone de date direct de la clienţi.

Nicoleta Deliu: Eu mă uit foarte mult la ce întrebări au oamenii despre bani. În relații publice, lucrezi foarte mult cu părerile oamenilor, iar acestea sunt volatile. Ca să poți să fii relevant, trebuie să înțelegi ce cred oamenii în momentul respectiv. Lucrurile la care mă uit cu mare atenție în fiecare an sunt studiile de educație financiară și de nivel de înțelegere financiară al oamenilor.

Încerc să văd dacă și când începem să mișcăm lucrurile. Sunt foarte multe inițiative, unele pe care le facem noi, la BCR, dar foarte multe sunt la nivel de industrie, care se întâmplă de cinci-șase ani de zile și aștept să vedem rezultate.

Pe parcursul ultimilor ani, ai făcut zeci, poate sute de campanii pe toate canalele de comunicare. Care au avut cele mai bune rezultate și cel mai mare impact în experiența clientului sau a angajaților?

Nicoleta Deliu: Cea mai importantă campanie pe care am făcut-o a fost aceasta de educație financiară. Primul impact foarte mare l-am în văzut în rândul colegilor mei, în momentul în care am început să discutăm despre educație financiară, în care le-am vorbim despre bani, la modul general, nu am vorbit doar despre produse bancare. Până în momentul respectiv se mai făcea educație financiară, dar era legată de produsele bancare. Cred ca am fost primii care am discutat despre educație financiară în acest mod.

Reacția a fost “wow”, inclusiv din partea colegilor. Foarte mulți oameni au avut probleme financiare în perioada 2008-2014 și automat discuția cu și despre bănci s-a deteriorat foarte mult. În mod clar se resimțea foarte tare și în rândul colegilor noștri bancheri. Am făcut training-uri interne cu 1000 de angajați, ulterior, când am mutat proiectul la clienți și non-clienți, am primit feedback-uri foarte bune, venite după starea de reticență de la început. Am separat întotdeauna discuțiile de educație financiară de cele comerciale.

Ce înseamnă customer experience pentru Enel şi cum folosim datele pentru a crea valoare pentru clienţi şi companie? Cum a început compania să facă pași către o strategie de management al experienței clienţilor? Care sunt proiectele de inovaţie?

Aflați mai multe de la Oana Potec, Head Of Marketing & Pricing la Enel România și de la Mihai Stanciu, Head of Strategic Marketing & Product Development la Enel România într-un interviu „Ask the Data”, realizat în parteneriat cu SAS, lider global în soluții de analiză de date.

Experiența clienţilor a fost întotdeauna importantă pentru Enel.

Ce înseamnă pentru voi și compania voastră customer experience? Cum ați început să faceți pași către customer experience? Ce inițiative ați luat? Care sunt pilonii strategiei voastre de customer experience? Cum vă uitați sistematic la date fără să vă pierdeți în cantitatea uriașă de informații?

Oana Potec: Customer experience în Enel a început acum câțiva ani, în departamentul de marketing. Experiența clienţilor a fost întotdeauna importantă pentru Enel. Ne-am dorit ca toți clienții noștri să aibă la îndemână tot ce au nevoie și să le răspundem cât se poate de repede la întrebări.

Departamentul de customer experience în România a fost făcut în anul 2019. La nivel global existau progrese.  Prima întrebare pe care ne-am pus-o a fost ”Ce înseamnă customer experience?”, pentru că poate însemna lucruri diferite pentru fiecare stakeholder.  Am dorit să verificăm ce înțeleg oamenii din Enel prin ”customer experience”, ei fiind și clienții noștri. Ne-au transmis cum văd ei experiența clientului și ce ar trebui să facem mai bine. Am apelat la clienți, care și-au exprimat părerea, după care am verificat datele. Am pus cap la cap patru dimensiuni: angajații noștri cu percepții și date reale, dar și clienții cu percepția pe care o au față de noi și acțiunile pe care le fac în legătura cu noi (câte interacțiuni au cu noi, numărul de reclamații, ce tipuri de interaţiuni etc). Analizând datele şi punându-le cap la cap, am reușit să ne dăm seama care sunt punctele comune, unde se suprapun și care este direcția în care ar trebui să mergem. Dacă observam că percepția angajaților Enel este foarte diferită față de percepția clienților ar fi fost un drum mult mai greu de parcurs, însă am văzut că direcția este aceeași, atât a clienţilor cât şi a colegilor.

Cel mai important este să avem buy-in-ul tuturor oamenilor care lucrează în Enel, deoarece ei livrează experiența clientului.

Ne-am pus următoarele întrebări ”Unde suntem acum?”, ”Unde vrem să ajungem?” și ”Cum să fim toți angrenați în acest pas?”. Aveam buy-in-ul top managementului, al grupului și al leadership-ului, dar cel mai important este să avem buy-in-ul tuturor oamenilor care lucrează în Enel, deoarece ei livrează experiența clientului.  Ne-am uitat la colegii care au interacțiuni directe cu clienții, cât și la colegii din toate funcțiile de suport. Fiecare om din companie este important în a livra experiența clientului. Acesta a fost punctul de start și așa am reușit să punem strategia cap la cap, văzând care sunt punctele forte și care sunt punctele pe care trebuie să le dezvoltăm, luând în considerare atât ce ne spun clienții, cât și ce ne spun angajații. Din tot acest studiu am realizat că percepția colegilor noștri este că livrăm o experiență a clientului mai puțin bună decât era percepția clienţilor. De ce? Deoarece, în mare parte, colegii vorbesc cu clienți nemulțumiți, care pun întrebări, din acest motiv percepția lor era că nu facem suficient de mult pentru a livra o experiență cât mai bună. Atunci ne-a fost clar că trebuie să comunicăm intern toate datele, astfel încât colegii noștri să creadă în ceea ce face Enel pentru clienți.

Pentru a facilita acest demers, am început campania internă ”Oameni pentru energie pozitivă”, în care prezentăm toate inițiativele de customer experience pe care le avem, astfel încât toți angajații să le știe. De asemenea, prezentăm o parte din KPI-i de customer experience și le cerem permanent feedback despre cum văd ei că am livrat. Aceasta a fost cheia de pornire într-o strategie de customer experience în Enel în România şi aceasta este abordarea pe care o urmăm, să ştim că toţi sunt implicaţi în aceeaşi direcţie, nu doar departamentul de customer experience.

Când porneşti o strategie de customer experience fiecare pas e dificil: de la a “vinde „ proiectul intern, a obţine aprobarea şi implicarea stakeholderilor. Cum ați reușit să aduceți toți oamenii din companie în această inițiativă?

Oana Potec: Având buy-in-ul top managementului am reușit să transmitem mult mai ușor în companie ceea ce ne doream să facem. Am semnat un manifesto pe care l-am înrămat, după care am făcut câteva proiecte interne, de exemplu, am încărcat animații video în intranet și le-am trimis prin ajutorul newsletter-elor interne tuturor colegilor. Acele imagini evidențiau ceea ce a făcut departamentul de Call Center și ce rezultate a avut, urmate apoi de chestionare, pentru a vedea că oamenii chiar se uită și știu cât la sută este CSAT-ul în Enel pe luna iulie, de exemplu. Chestionarele completate erau premiate cu diverse gadgeturi. În acest fel, oamenii uitându-se la aceste informări, să înțeleagă ce le transmitem și să le captăm atenția. Am prezentat câte un departament diferit pe diferite perioade de timp şi pentru fiecare era la momentul respectiv un moment de mândrie, de asemenea era stimulată curiozitatea celorlalţi. De asemenea am organizat sesiuni cu psihologi, deoarece, pentru a livra o experiență bună trebuie să fim echilibrați.  Dacă noi suntem OK, livrăm o experienţă bună. Iar asta nu se întâmplă peste noapte.  Toată această inițiativă, pusă în ideea ”Oameni pentru energie pozitivă” ajută la livrarea un experiențe optime pentru client.

Cât timp v-a luat să simțiți că faceți progrese? Ați avut bariere în adopția acestui proiect? Dacă da, cum le-ați depășit?

Mihai Stanciu: A fost foarte frumos să vedem curiozitatea oamenilor din alte departamente să înţeleagă ce facem noi mai exact. Chiar dacă există  un Head of Sales, chiar dacă există  o echipă care se ocupă de customer experience, mindset-ul trebuie să fie adoptat în toată compania, un lucru care trebuie să vină de sus în jos, dar şi de jos în sus. Încercăm să creăm sinergii puternice dintre ce fac oamenii de la birou și oamenii care se prezintă în fața clientului (call center, vânzări), dar și cu clientul în sine, deoarece mergem în magazine, pe teren, ascultăm apeluri, etc. Trebuie să fie un mix între cantitativ, calitativ și apoi, bineînţeles,  flerul de business, de marketing. De obicei, noi ăn marketing, avem o meteahnă, pentru a ne reduce subiectivitatea. Avem grijă să ne repetăm: „you are not the customer „. Din fericire, la noi în industrie toți suntem consumatori de energie, iar prin acest lucru reușim să ne punem în locul clientului pentru a înțelege cât mai bine care sunt nevoile acestuia. Inițiativele de genul ”Oameni pentru energie pozitivă” cu siguranţă conduc spre îmbunătățirea experienței clientului, însă este un proces de durată. E un proces de îmbunătăţire constantă.

O să fim mai buni în momentul în care vedem ce nu am făcut bine. 

Oana Potec: Nu pot să spunem că ne.-am atis obiectivul cu asta. Şi nu este top of mind proiectul în momentul de față, ceea ce ne-am dorit, de când l-am pornit,  însă lucrăm pentru asta şi ajungem acolo. Ne trebuie insistență, perseverență și să nu ne schimbăm focusul. Este important ca atunci când ne hotărâm să mergem pe o direcție, indiferent de ce se întâmplă între timp, trebuie să respectăm acea traiectorie stabilită inițial.

Sunt multe bariere cu care ne confruntăm, sunt colegi care ne spun că nu este bine ceea ce am făcut într-un anumit punct, primim feedback-ul și considerăm că orice feedback este o comoară. O să fim mai buni în momentul în care vedem ce nu am făcut bine.  Avem o cultură internă de a ne recunoaște greșelile, știm că ”cine nu muncește, nu greșește”. Testăm permanent şi învăţăm din asta.

Procesaţi tot timpul datele din toate sursele, nu vă lasaţi blocaţi în ele şi încercaţi să acţionaţi. Feedback-ul şi analiza datelor, acţiunea în legătură cu ele a devenit la voi o rutină, combinaţi datele de research extern cu datele interne.  Cultivați rutinele acestea la nivel de colegi?

Mihai Stanciu: Da, încă din onboarding. Consider că atunci când un angajat vine în companie, ar trebui să înțeleagă foarte bine contextul. Este o industrie foarte complexă, mai ales când nu ai experiență în domeniu, și atunci este foarte important să setăm contextul în jurul omului şi aici intra partea de onboarding şi cunoaşterea echipelor cu care cei lucra, inclusiv mersul în magazine. Încurajăm noii angajaţi ca încă din primele luni de lucru să meargă în magazin pentru a vedea care sunt clienții, de ce vin în magazin, ce fel de interacțiune au, care sunt problemele și care sunt sistemele, ce pot să folosească.

Pe măsură ce oamenii vor să fie mai digitalizați și se obișnuiesc cu digitalizarea, au nevoie și de partea umană.

Adesea, dezvoltarea de produse noi vine din date și insight-uri de la consumatori. Ce progrese ați făcut uitându-vă la date și la problemele clienților. Cu ce soluții ați venit? S-a întâmplat să luați inițiative de succes pornind de la acești factori?

Oana Potec: Da, cu siguranță. Avem o mulțime de date, provocarea este să vedem ce date folosim și să nu ne pierdem în ele, să avem un echilibru între timpul acordat pentru a săpa în acele date şi a găsi insight-ri şi return of investment-ul pentru acel insight. Ca să dau un exemplu, putem extrage datele din CRM, sistemul de operare al facturilor, precum și din tool-uri de monitorizare al traficului online, social media, instrumentele clasice pe care le au toate companiile de retail. Ce am observat, apropo de cum combinăm aceste date concrete, versus gut feeling şi experienţa pe care o aveam este că din studii reieșea că oamenii vor digitalizare. Vedem cum crește numărul de clienți care interacționează online și al celor care vor factură electronică. Am observat însă că, pe măsură ce oamenii vor să fie mai digitalizați și se obișnuiesc cu digitalizarea, cel puțin în această industrie, au nevoie și de partea umană. Luând partea de interacțiune umană și cea de interacțiune digitală, am început să lucrăm la soluții hibrid pentru clienți.

Mihai Stanciu: În septembrie anul trecut am început un proiect în cooperare cu grupul, Enel Virtual Shop. Practic este un canal hibrid între online și offline, prin care un asistent virtual face legătura între un client digitalizat și un agent care este în magazin. Încercăm să vedem cum putem să îmbunătățim experiența din online, mai ales atunci când mai ai nevoie de puţin sprijin. Este vorba de acele interacţiuni asistate. Încă de la început am adăugat o componentă de feedback după fiecare interacțiune, pentru a vedea ce apreciază clientul la acest canal care face legătura pe cale telefonică din enel.ro cu un agent din magazin. Vedem că oamenii apreciază pe de-o parte promptitudinea cu care li se rezolvă problema. Pe de altă parte,  observăm că sunt anumite situații în care consumatorii au nevoie de un om care să fie lângă ei și să-i ajute cu câteva informații.

Sunt situații când consumatorul nu-și dă seama că are o nevoie.

Cu cât ați contribuit voi și cum v-a ajutat grupul? Mi se pare un proiect reușit pe care l-ați implementat cu mare viteză.

Mihai Stanciu: În primul rând, trebuie menţionat că la nivel global avem un grup de inovație. Fiecare țară în care există Enel are un reprezentant care face parte din acest grup și este o oportunitate excelentă de a împărtășii informații dintr-o parte în alta, de la o țară la alta, de a vedea ce face Enel în Spania sau în Italia sau în Peru, a face schimb de informaţii, de idei, de soluţii, de proiecte, de instrumente. În fiecare an există această sondare de idei la nivelul acestui grup, fiecare țară participă, iar noi am participat cu această inițiativă  de magazin virtual, care reprezintă un canal hibrid între online și offline. Grupul se uită la capabilitatea de a inova, dar și la scalabilitate. De asemenea, se uita și la cum putem să ducem în altă țară ideea. Au apreciat ideea şi au finanțat un proiect pilot, cu ajutorul căruia ne-am dat seama că inițiativa are un mare potențial și de acolo am început să îl extindem.  

Există multe inițiative care ne ajută să îmbunătățim experiența clientului, însă uneori este nevoie să faci și câteva salturi iar aici zona de inovație ne ajută foarte mult.

Oana Potec:  Câteodată te uiți la nevoile clientului, acesta chiar ți le spune, însă sunt situații când consumatorul nu-și dă seama că are o nevoie. Ne uităm la date, atât din perspectiva nevoii clientului, cât și din perspectiva de a trece la următorul pas pentru a veni cu acel wow factor, acea experiență de care clientul nu ştia că are nevoie.

Inovația sprijină toate demersurile voastre de customer experience? Ce proiecte ați mai avut? Mihai a fost implicat într-o serie de webinare. Ce aţi făcut, de la ce date ați plecat și ce rezultate ați obținut?

Oana Potec: Explic eu de la ce date am plecat. Industria energiei electrice este foarte greu de înțeles și ce s-a întâmplat în ultimii ani a fost de-a dreptul provocator; pandemia din 2020, în ianuarie 2021 a fost liberalizarea completă a pieței de energie, iar spre finalul anului 2021 creșterea accelerată a prețurilor energiei şi toate mecanismele de compensare pe care le-au inițiat guvernanţii şi pe care fiecare furnizor a trebuie să le aplice. Clienților le este din ce în ce mai greu să înțeleagă industria, fapt pentru care am încercat să venim în ajutorul lor și să le explicăm și mai mult. În momentul în care s-au schimbat atât de multe lucruri într-un timp scurt, oamenii nu mai știau unde să se îndrepte și atunci am început o serie de inițiative pentru a fi acolo, lângă ei, vizibile pe mai multe canale (TV, online, etc. ).

Mihai Stanciu: Webinarele sunt o ramură a proiectului pe care l-am avut cu grupul, la nivel global pe care l-am avut pe zona de inovaţie. Am făcut o serie de webinare live,  difuzate în mediul online, în care am abordat mai multe teme,  de la soluţii, Enel X, de la panouri fotovoltaice, până la teme legate de liberalizare, piaţă concurenţială. Observăm că a fost foarte important conținutul pe care l-am difuzat, dar cel mai important este că am avut în fața camerelor și oameni din intern, care au vorbit despre aceste subiecte și au răspuns întrebărilor clienților. O bună parte din acest conţinut a fost reprezentat de sesiuni de întrebări şi răspunsuri, preluate de la clienţi în care am venit cu răspunsuri la anumite speţe şi aceasta a adus multă valoare.

Este şi aceasta o inovaţie de comunicare şi o iniţiativă de marketing prin conţinut. Ştim că noua reclamă este conţinutul, însă nu este uşor să creezi conţinut valoros, mai ales de acest tip, cum a fost în cazul vostru. Sunt multe bariere, există colegi care vor sau nu vor să iasă în față.  Ați reușit să treceți peste toate barierele pentru a transmite mai departe informația lipsă?

Oana Potec: Am văzut din primele studii de customer experience că ideea de umanizare a brand-ului Enel este importantă. Cum facem asta? Evident, trebuie să transmitem că nu sunt niște roboți în spatele unui pix care scrie facturi sau în spatele unui ecran. Pe baza acestor insight-uri am stabilit ca prioritate nevoia de a ajunge la un brand uman. În cazul nostru este vorba de un parteneriat pe termen lung, dar un parteneriat trebuie să aibă o faţă, nu un logo şi aceasta a fost direcţia pe care am stabilit-o, chiar dacă uneori poate am deviat.

Ce vă spun datele despre această transformare, despre evoluţia şi succesul în raport cu obiectivele voastre?

Oana Potec: Monitorizăm fiecare touchpoint, avem NPS (nr. Net Promoter Score), ne uităm la customer satisfaction, la tipurile de interacțiune pe care le avem cu clienţii, analizăm gradul de adopție pe care îl avem pentru soluțiile noi în raport cu benchmark-uri de la nivel internaţional sau din alte industrii. Ceea ce ne-a bucurat foarte mult a fost că, în perioada tumultoasă a ultimului an, am avut foarte mult feedback pozitiv de la clienți. Eforturile noastre se văd în răspunsurile pe care le avem și în faptul că avem un NPS care se menține constant la aceeași valoare, indiferent de condiții. În general, în orice industrie, satisfacția este foarte bine corelată cu prețul pe care îl are produsul respectiv. Clienții ne spun că ne înțeleg, sunt mulțumiți că văd la noi pe website toate informațiile de care au nevoie. Bineînțeles că sunt și momente în care nu reuşim, însă avem clienți receptivi care ne spun imediat unde greșim și asta ne ajută să corectăm repede ceea ce am greșit. Vedem aceşti indicatori care ne așteptam să scadă, datorită mediului extern şi care nu au scăzut. Satisfacția clienților care interacționează cu noi este mai mare în comparație cu a celor care nu au avut niciodată o problemă. Scopul nu este să fim un partener tăcut, ci să avem o interacțiune cu consumatorii. Iar aceşti clienţi cu care avem interacţiuni sunt cei care ne recomandă şi cei care sunt mai loiali. Şi de aici vin şi serviciile noi, gen Enel X şi serviciile cu valoare adăugată.

Care sunt serviciile cu o valoare adăugată?

Mihai Stanciu: Pe lângă comunicare și tot ce am încercat să facem proactiv, sunt și serviciile digitale pe care încercăm să le promovăm ca pe o soluție prin care salvăm timpul.

Beneficiem de toată experiența Enel X și de produsele și serviciile pe care le au ei, de la panouri fotovoltaice, până la produse și servicii care conțin asigurări sau asistență pentru revizii.

Testează, măsoară si ia-o de la capăt.

Pe final,ce recomandări şi sfaturi aveţi pentru cei care vor să facă progrese în customer experience folosind datele?

Oana Potec: În primul rând, să aibă grijă să nu se piardă în date. Trebuie să învățăm cum să le interpretăm, să ne asigurăm că este relevant tot ceea ce interpretăm, să ne uităm la toate punctele de vedere. În al doilea rând să aibă buy-in-ul întregii companii, deoarece customer experience nu se face doar cu un departament sau cu echipa de management. Nu în ultimul rând, este importantă perseverenţa. Testează tot timpul. Dacă nu-ţi iese testează şi vezi unde ai greşit. Testează şi măsoară.

Mihai Stanciu: Testează, măsoară și ia-o de la capăt.

• Institutul de Marketing a sărbătorit 10 ani de activitate în România, alături de Chartered Institute of Marketing, premiind perseverenţa profesioniştilor care s-au dezvoltat prin cursuri şi programe de certificare și apreciind investiţiile reale în sprijinul angajaţilor din partea performerilor industriilor din România
• Profesioniști din companii precum BCR, Caroli Foods, eMAG, ENGIE, E.ON, Fieldstar, Raiffeisen Bank, Regina Maria, Sodexo, Valvis Holding au fost premiați în cadrul evenimentului.

Institutul de Marketing a sărbătorit, în luna octombrie, un deceniu de activitate, organizând, în premieră, gala ”Performance & Recognition Awards” care a premiat perseverenţa, răbdarea, pasiunea, curiozitatea şi dorinţa de perfecţionare a profesioniştilor care s-au dezvoltat și transformat prin cursuri şi programe de certificare, dar și profesionalismul și rezultatele din piața de marketing și contribuția lor la creșterea sănătoasă a afacerilor și organizațiilor din România.  

În cadrul unui eveniment devenit tradiție, cu schimb valoros de know-how, paneluri de discuții, networking și acces la workshop-uri, care a adunat cursanți și absolvenți, traineri, dar și principalii actori ai pieței de profil, gala a fost un prilej de recunoaștere a meritelor celor care au investit în perfecționare.

Performanță și recunoaștere: pentru absolvenți, companii și traineri

Pentru cei mai mulți absolvenți, trainingul certificat CIM (Chartered Institute of Marketing) este descris drept „trainingul care le-a schimbat viața.” Între absolvenții premiați la ceremonie s-au numărat Veronica Bogdacenco, coordinator de marketing digital la Fitch Ratings în Marea Britanie -  „pentru cea mai spectaculoasă transformare de carieră internațională, de la jurnalism la marketing prin conținut și specialist în optimizarea ratei de conversie”; Cristina Râmbu de la ENGIE -  „pentru proiectele reușite de Customer Journey și Customer Experience Management și perfecționarea continuă ca profesionist, manager de echipă și resurse”; Alina Dîmbean, de la E.ON România - „pentru performanța de a coordona proiecte devenite de referință la nivel de grup și premiate la nivel internațional și arhitectura specială a echipelor organizate în jurul traseelor (“customer journeys”) și momentelor care contează pentru clienți (“moments that matter”)”; Oltea Belciuganu de la Brandocracy - „pentru cea mai îndelungată activitate de Chartered Marketer din România” și Ina Ilie (Bădărău) de la Medlife - primul profesionist care a urmat două programe specializate avansate CIPR, de nivel 7.

Premiile acordate companiilor din piață poartă nume ale valorilor promovate de Institut sau ale cursurilor pe care le-a adus în România alături de partenerii săi din Marea Britanie:  Managing Business Growth pentru eMAG, Managing Services & Product Innovation pentru Enel, Growing Brands Internationally pentru Valvis Holding, Most Efficient HR and Training Support for Marketing Innovation pentru BCR și Mastering Metrics pentru SAS România.

Pentru că performanța de marketing se atinge numai când este susținută de la vârf, au fost prezentate două premii speciale către doi directori generali: Marian Dumitrescu și Fady Chreih. Premiul Brand Activations Stars. Innovation and Reliability i-a fost acordat lui Marian Dumitrescu de la Fieldstar, iar premiul Managing Brands. Most Inspiring CEO Marketer i-a fost acordat lui Fady Chreih de la Regina Maria.

Un premiu special, Measuring Marketing Performance, a fost acordat Arinei Ureche de la BRAT, pentru creşterea şi transformarea Biroului Român de Audit al Tirajelor în Biroul Român de Audit Transmedia într-un veritabil partner al profesioniştilor de marketing pentru investiţii de media eficace, performanţă bazată pe date, extinderea permanentă a ariei de monitorizare de la online la outdoor şi sfera influencerilor şi perseverenţa de a creşte şi consolida o necesară instituţie de încredere pe piaţa românească.

Trainerii premiați au fost Andreea Coca (Sodexo) - primul absolvent din România al programului de Leadership în Marketing, Laura Mihăilă (Raiffeisen Bank) - pentru activitatea susținută ca autor și designer de programe inovative de training de profil, Elena Dobre (Zarbi) - pentru dedicarea și responsabilitatea cu care sprijină branduri românești și internaționale să crească și să prospere folosind instrumente de marketing digital și Ana Maria Băjan - pentru ambiția de a dezvolta un program de creștere a vânzărilor în e-commerce.

Libertatea ca acces la educație
„Pentru mine, libertatea a însemnat în primul rând acces la educație.” - a spus Aneta Bogdan, după ce a evocat ce însemna marketingul în perioada comunistă și care i-a felicitat pe profesioniștii care continuă să învețe. Aneta Bogdan, care s-a numărat printre cei premiați la eveniment, a fost primul Chartered Marketer din România, cea mai înaltă distincție acordată de Chartered Institute of Marketing (CIM) pentru profesioniștii certificați și care urmează și un program de pregătire continuă și este în prezent singurul Fellow al CIM din România.

10 ani de generozitate în comunitate

Printre cei care au împărtășit cunoștințe și exemple cu generozitate în comunitate au fost Adina Ionescu (Caroli Foods), absolvent Diploma Profesională în Marketing și unul dintre primii cursanți înscriși la Diploma Profesională în Sustenabilitate, Nicu Trofin (Flip.ro), trainer în programul Marketing & Sales Bridge și Ana Maria Băjan, absolvent Diploma Profesională în Marketing Digital și în prezent coordonator training e-commerce şi marketing digital la Institutul de Marketing.

Adina Ionescu a arătat cum funcţionează întâlnirile şi cursurile de la Institutul de Marketing acreditate CIM ca oportunităţi de carieră. Adina este Senior Category Marketing Manager la Caroli Foods Group, absolvent Diploma Profesională în Marketing și unul dintre primii cursanți înscriși la cursurile certificate în sustenabilitate. 

Nicu Trofin, trainer în programul Marketing & Sales Bridge, a evidențiat rolul marketingului în creșterea accelerată a unui business și a exemplificat cum a ajuns un start-up ca Flip.ro, pe care îl conduce, de la 3 la 160 de oameni în doar 3 ani, și a prezentat soluții de a depăși diverse capcane în strategiile de route to market, cu exemple din telecom și servicii financiare.

Ana-Maria Băjan, absolvent Diploma Profesională în Marketing Digital și în prezent coordonator training e-commerce şi marketing digitall la Institutul de Marketing, a prezentat o campanie recentă de e-commerce, care generează volume suplimentare exploatând un canal nou de vânzare. Participanții au putut afla cum funcționează un model de business de succes în SUA, dropshipping-ul şi la noi, în România.

Peste un secol de experiență britanică și un deceniu de reprezentare în România

În mai 1911, se înființa în Marea Britanie, chiar înaintea BBC (British Broadcasting Corporation), care aniversează 100 de ani în această lună, ceea ce numim astăzi Chartered Institute of Marketing (CIM) și care la acea vreme era o organizație profesională a oamenilor de vânzări. CIM este în prezent una dintre cele două mari asociații globale ale profesioniștilor din domeniu, alături de AMA (American Marketing Association). 100 de ani mai târziu, în mai 2011 alături de Oxford College of Marketing și în noiembrie 2011 alături de Universitatea București,  se puneau bazele unui proiect menit să permită profesioniștilor de aici să se perfecționeze și să se acrediteze la standarde internaționale. Însă proiectul trebuia să poarte un nume. Iar CIM era un nume pentru cei foarte puțini, pentru cunoscători.

„În afară de multinaționale, de directorii financiari, de comunicare sau de resurse umane care urmaseră cursuri de certificare similare în domeniile lor precum ACCA, CIPR sau CIPD, mulți exclamau, Chartered Institute of… what? Așa a luat ființă, în 2012, Institutul de Marketing, care, după 10 ani este numit de partenerii din alte țări Marketing Institute, pentru că am început să exportăm know-how în țările vecine.“- evoca la eveniment povestea brandului, Oana Sav, unul dintre fondatori, care a ocupat și poziția de Center Manager al Oxford College of Marketing în România.

Bilanț și planuri pentru viitor

Bilanţul de 10 ani al Institutului de Marketing nu înseamnă doar peste 2500 de absolvenți de cursuri, peste 800 studenți înscriși la cursuri de marketing certificate, peste 20 module de training certificat internațional, zeci de proiecte speciale și customizate, ci mai ales impact în viaţa oamenilor şi a companiilor din România şi o comunitate vie, generoasă şi solidară, cu oameni care se sprijină reciproc pentru a face lucrurile mai bine.

„Sărbătorim acum ce am realizat bun, dar știm cât de multe lucruri mai sunt de schimbat: în profesie, în lume, în țară, oriunde marketingul poate susține schimbările pe care ni le dorim cu toții.  Avem tehnologie, dar o folosim la adevăratul ei potențial? Avem acum tone de date, avem studii de piață, dar acționăm la semnalele de acolo? Le cunoaștem limitele?  Ne dorim un viitor sustenabil, dar discernem între alternativele reale și ideologie? Sper să ne păstrăm echilibrul, spiritul critic, dorința de a învăța și de a încerca să facem lucrurile mai bine și să înțelegem că, în această lume interconectată, putem merge mai departe doar împreună, cu răbdare, comunicare, dezbatere autentică și dialog, în COMUNITATE.”- spune Oana Sav.

Planurile de viitor includ noi cursuri de sustenabilitate, trei noi certificări avansate alături de Chartered Institute of Public Relations, mai mult suport și sprijin pentru departamentele de training si HR din companii, atât pentru proiecte de training şi perfecţionare, cât şi pentru recrutare, programe de certificare în marketing digital, inovaţie, managementul brandurilor şi al resurselor.

Mulțumiri celor care ne-au sprijiit să oferirim o experiență specială: Avis, Confident Communications, Chilli Ideas, Coca-Cola Hellenic, Caroli Foods, Chocofashion, Fieldstar, LaDorna, Nutrivita, Peroni, President, Palatul Noblesse și Via Viticolă.

Cum a demarat E.ON România un program de customer experience cu inițiative premiate în străinătate sau devenite reper pentru grup la nivel internațional? Cum s-a creat și dezvoltat echipa? Care sunt pilonii strategiei? Cum se măsoară succesul?

Aflați mai multe de la Alina Dîmbean care conduce echipa de customer experience a E.ON România, înfiinţată în 2017, formată astăzi din 10 experți care asigură sprijin întregii organizații. Alina a absolvit cu succes un program de certificare acreditat de Chartered Institute of Marketing (CIM) şi a obţinut, alături de echipa sa premii la competiţiile internaționale de profil precum South East Europe Customer Experience Awards, unde a devenit recent şi membru al juriului. Marketing-ul a venit ca o alegere firească și naturală. Totul a început în 2009, când a fost înființată prima echipă de dezvoltare produse în E.ON Romania, când,  alături de alți doi colegi, avea misiunea de a transpune nevoile clienților în produse noi, inovatoare și profitabile.

Interviul face parte din seria de interviuri „Ask The Data”, realizată în parteneriar cu SAS, lider global în soluții de analiză de date.

Cea mai bună experiență pe care o poți oferi unui client este aceea ca el să nu știe că exiști și să nu aibă nevoie de tine.

Ce înseamnă Customer Experience pentru E.ON și care sunt pilonii strategiei?

Pentru noi, customer experience înseamnă să punem clientul în centrul tuturor activităților pe care le facem. Ne dorim ca el să aibă o interacțiune cu noi cât mai ușoară și simplă. În industria noastră, cea mai bună experiență pe care o poți oferi unui client este aceea ca el să nu știe că exiști și să nu aibă nevoie de tine. Scopul nostru este să avem o colaborare cu clienții, care să fie bazată pe încrederea pe care ei ne-o acordă, iar noi ne străduim prin fiecare acțiune pe care o facem să nu o pierdem. De asemenea, ne dorim să oferim prețuri corecte, produse și servicii de calitate, cât mai customizate, bazate pe nevoile lor, iar atunci când au nevoie de ajutorul nostru și interacționează cu noi, să putem să le oferim răspunsuri rapide, la obiect, și să le rezolvăm problemele într-un timp foarte scurt.

Cum v-ați organizat și cum ați gândit strategia? Cum ați creat un “roadmap” pentru  a ajunge de la dorințe la rezultate?

Sunt multe lucruri care se întâmplă în spate, dar cel mai elocvent exemplu este modul în care suntem organizați în jurul acelor  „customer journeys” (n.r. trasee relevante pe care le parcurg clienții). Astfel, am construit echipe care lucrează pe astfel de călătorii.

De exemplu, avem oameni care lucrează pentru călătoria I pay (eu plătesc), I join sau I complain, toate aceste echipe sunt compuse din echipe cross funcționale, care aduc know how-ul potrivit exact la momentul și în locul în care este nevoie. Există câte un membru al departamentului de customer experience în aceste echipe, pentru a aduce acel balans între vocea business-ului, care își dorește profitabilitate și costuri cât mai scăzute și vocea clientului. Echipele cross funcționale, de “journey” au în gestiune câte o călătorie pe care o construiesc de la început, până la sfârșit și se ocupă de experiența clientului pe fiecare touchpoint (punct de contact) pe care clientul îl are cu noi.

Voi ați pornit de la obiectivele de business, afacerile întotdeauna își doresc să crească veniturile, să reducă costurile, să crească satisfacția și loialitatea clienților, iar dovada că ați reușit să atingeți acest deziderat de ”customer centricity” a fost că voi ați plecat exact de la probleme, “pain points”, „frictions”. În zona aceasta de utilități vedem în urma studiilor că tot ce este legat de facturi reține primul loc în rândul ”problemelor”, iar voi v-ați uitat la aceste customer journey, care puteau să însemne, în primul rând, venituri pierdute (lost revenue). La nivel global 4,7 trilioane de dolari ar fi în risc din cauza experienței necorespunzătoare oferite clienților. Voi ați reușit să identificați momentele care contează.

Cum ați adoptat modul de lucru “agile” în echipele cross funcționale?

Da, utilizăm metodologia „agile” în cadrul echipelor cross functionale, deoarece acestea au ca obiectiv să livreze cât se poate de repede. Există și SLA (n.r. service level agreement) prin care toată compania reușește să fie în spatele acestor echipe, tocmai ca ele să poată să livreze în cel mai scurt timp, cele mai bune rezultate, atât pentru business cât și pentru clienți.

Toate acțiunile pe care le întreprindem pornesc de la o problemă a clientului, de la o nevoie sau de la o așteptare a acestuia, ceea ce nu este un lucru ușor, pentru că aceste nevoi sunt în continuă creștere și clienții sunt mai educați și au așteptări din ce în ce mai mari.

Competitorii noștri nu mai sunt doar competitorii direcți, din industria în care activăm, ci sunt din întreaga industrie de servicii. Clienții noștri se așteaptă să primească de la noi servicii de înaltă calitate, așa cum primesc de la furnizorul de telefonie sau de la bănci. Din fericire, avem foarte multe exemple bune de la care învățăm și spre care să tindem cu toții. Industria energetică nu este una foarte dinamică, dar asta ne provoacă să ținem ritmul cu ceilalți, dar și să tindem spre a fi mai buni în fiecare zi. Ne dorim să punem la dispoziție clienților cât mai multe canale prin care să interacționeze cu noi, iar călătoria parcursă alături de noi să fie una cât mai plăcută.

Mai mult decât atât, la baza echipelor cross funcționale stă vocea clientului. Primim datele din studii, se face o analiză și se trimite către echipe, care ulterior gândesc anumite inițiative. Avem un flow care reprezintă o poveste începută de la vocea clientului, urmată de datele colectate de departamentul de customer insights, apoi, noi din echipa de customer experience le ducem către oamenii din operațional, unde îi ajutăm să dezvolte diferite inițiative, care apoi îi sunt comunicate clientului, tocmai pentru a încheia povestea. Prin acest mod, le arătăm clienților noștri preocuparea constantă pe care o avem pentru problemele lor.

Am simțit nevoia să oferim clienților mai mult decât energie.

Ați construit departamentul de Customer Experience la E.ON în 2007. Cum ați început? Care au fost inițiativele pornite de la datele și informațiile de la clienți? La ce date v-ați uitat și ce pași ați facut?

În primul rând, odată cu dezvoltarea de produse și servicii, am simțit nevoia să oferim clienților mai mult decât energie, drept urmare am pus bazele acestui departament în urmă cu cinci ani.  

De exemplu, una dintre soluțiile pe care le oferim este de home heating, prin care un client poate să-și achiziționeze o soluție de la noi, care include întreg pachetul de la boiler până la instalare și racordarea la gaze și electricitate. Când am dezvoltat această soluție, a fost prima inițiativă de acest gen, moment în care am început să lucrăm în modul Agile și cu elementele de design thinking.

Totul a pornit de la client, a fost prima dată când s-au făcut studii concrete și aplicate pe client, s-au desenat acele personas, s-au făcut interviuri cu clienții, unde au fost identificate nevoile lor și ce și-ar dori ei de la o astfel de soluție. Am analizat răspunsurile lor și le-am pus într-o inițiativă care a fost testată cu câțiva consumatori, înainte de lansare. Au fost mai multe etape în care clienții au testat produsul, prin urmare, au trecut prin experiența de a instala o astfel de soluție, după care, noi am încorporat feedback-ul pe care l-am primit de la ei și am ajuns la o soluție care este și în ziua de azi una dintre cele mai bine primite de către clienții noștri.

Atunci am realizat că pentru a avea clienți fericiți, trebuie să avem angajați fericiți.

Acum ceva timp am inițiat un workshop la nivel de companie pentru angajații noștri. Cum a început totul? Clienții ne spuneau că își doresc să fie tratați cu prioritate în unele momente, să le fie înțeleasă problema și să nu trebuiască să aștepte foarte mult. Atunci am realizat că pentru a avea clienți fericiți, în primul rând, trebuie să avem angajați fericiți. Din această perspectivă, considerăm angajații ca fiind primii ambasadori ai companiei. Drept urmare, facem toate eforturile cu echipele de HR, să oferim cadrul potrivit angajaților și colegilor noștri, în special celor din frontline.

Am dezvoltat un program, în care luăm fiecare echipa să vedem care sunt nevoile ei în relație cu clienții cu care interacționează, dezvoltăm un training, care este pliat exact pe nevoile echipei, cu exemple clare cu care ei se întâlnesc zi de zi, pe care apoi, le transpunem într-un material de training. Dacă este cazul, îi ajutăm să rescrie anumite documente sau informații pe care le transmit către clienți. Workshop-ul este cu roleplay, în care ei ajung să creeze împreună cu noi, un mod de lucru care să ajute apoi toți colegii în interacțiunea pe care o au cu clienții. Aceasta este una dintre cele mai de succes inițiative ale noastre, iar acum este inclusă în pachetul de training obligatoriu la nivelul de companie.

Este o inițiativă dezvoltată de voi, aici în România, care a fost preluată de grup ulterior?

Da, așa este. Am o echipă minunată care a dezvoltat pas cu pas acest training pentru care am fost premiați la două competiții internaționale de customer experience, ceea ce ne-a dat și mai multă încredere că suntem pe calea cea bună, iar eforturile noastre sunt apreciate și cu siguranță vom avea succes, ceea ce s-a și dovedit ulterior.

La ce indicatori de performanță vă uitați? Cum ai construit și dezvoltat echipa?

În acest moment am o echipa de 10 oameni foarte delicați și dornici să facă lucrurile mai bine. Am început aproape de la zero, din anul 2017. Acum avem mai multe journey-uri de care ne ocupăm. În sarcina noastră intră atât partea comercială, de furnizare, cât și partea tehnică. Avem journey-uri separate pe cele două business-uri ale noastre. Fiecare avem și echipe Agile care sunt construite în jurul acestor journey-uri, dar avem și echipele de produs, care la rândul lor funcționează după aceleași principii Agile și care sunt compuse din echipe cross funcționale. Avem întregul buy-in al management-ului nostru, drept urmare orice inițiativă mare are la bord și câte un membru din echipa de customer experience.

Nu este suficient să te uiți doar la indicatorii legați de client.

La nivel de companie, aveți foarte multe date, ce faceți cu ele?

Colegii de la customer insights, rulează multe studii, pe lângă cele de NPS (n.r. net promoter score) pe care le facem pe partea de călătorie a clientului, mai urmărim și un „Benchmark NPS” sau ,,NPS strategic” cum îl numim noi. Acesta ajută la comparația cu competitorii noștri, este un NPS care măsoară percepția asupra brand-ului, deoarece aproximativ o treime din clienții intervievați interacționează efectiv cu noi. De aici extragem puterea brandului și a acțiunilor pe care le facem și rămân în mintea clienților.

Lecția pe care am învățat-o și care a adus multe beneficii reprezintă faptul că nu este suficient să te uiți doar la indicatorii legați de client. Avem un sistem BSC (n.r. balanced scorecard) pe care îl urmărim și mai mult decât atât, utilizăm acele dashboard-uri pe care le construim. Ne uităm în oglindă, pe de-oparte la ce își doresc clienții și pe de altă parte la procesul intern.

Un alt lucru foarte important pe care îl facem este reprezentat de acele dialoguri de performanță. Utilizându-ne de cei cinci piloni ai balanced scorecard, construim dashboard-uri pe care le aducem în atenția managementului. Se discută trendurile pe care le înregistrăm, identificăm unde sunt acțiuni de luat și ce facem pentru fiecare dintre ele.

Alina, ce fel de tipuri noi de research ați folosit și v-au ajutat să faceți pași înainte?

Pe timpul pandemiei, având în vedere că nu am mai putut face acele „customer images” pe care le făceam în format fizic, am trecut în online. Colegii de la customer insights au construit comunități online, unde grupuri de clienți sunt dispuși să ne dea feedback pentru anumite probleme pe care le prezentăm către ei sau anumite spețe pe care vrem să le testăm cu ei. În acest fel obținem feedback imediat.

De asemenea, facem survey-uri lunar, mai avem și studii de mystery shopping care, pe de o parte ne provoacă, dar pe de altă parte ne oferă și momente de bucurie, în care constatăm că reușim de fiecare dată să fim printre primii în percepția clienților noștri.

Elaborăm și alte studii de brand și brand perception, le centralizăm pe toate, luăm datele relevante și construim acele dashboard-uri care să fie relevante pentru diferite echipe din organizație.

Alina, cum puneți în valoare inițiativa balanced scorecard? Ce înseamnă balanced scorecard pentru voi? Când ați început să folosiți acest instrument de planificare și evaluare și unde sunteti acum?

Balanced scorecard ne permite să echilibrăm perspectiva clientului cu cea financiară, cea operațională cu nevoia de învățare și inovație. Mai mult decât atât, am adus și perspectiva  „health and safety”, al cincilea pilon în balanced scorecard în varianta noastră.

Sistemul a fost implementat acum mulți ani, nu am fost scutiți de provocări. Pentru noi, a fost important să avem o singură sursă de informare despre date, ca toată lumea să vorbească despre aceleași cifre. Ingredientul secret a fost partea de schimbare culturală pe care am atașat-o acestui instrument. Am introdus dialogurile de performanță, în care echipele relevante, au întâlniri lunare, unde pe baza unui dashboard construit în timp, discută indicatorii de performanță urmăriți. Ne-am dorit să avem un cadru de discuție constructivă pe baza rezultatelor pe care le avem.

Experiența clientului este noul câmp de luptă în orice piață.

Ce sfat i-ai da unei persoane care este la început în a folosi datele pentru customer experience?

Experiența clientului este noul câmp de luptă în orice piață, îi îndemn să asculte vocea clientului și să facă ceva. Noi încercăm să înțelegem care este cauza care a condus la o percepție mai negativă asupra noastră și mergem pe firul logic al lucrurilor și ulterior implementăm inițiative care să ajute la schimbarea în bine. În ultima etapă monitorizăm din nou datele pentru a verifica daca am ajuns la rezultatele dorite.

Alina, ești un profesionist ocupat, cu o poziție înaltă în ierarhie, cu o agendă plină, ai o familie frumoasă, cum găsești răgaz să te perfecționezi într-o perioadă în care schimbarea este singura constantă? Ai urmat un program provocator și alături de noi, cum reușești?

Consider că dacă faci ce îți place găsești întotdeauna timp pentru a face lucrurile mai bine. Nu a fost ușor, a trebuit să studiez în weekend sau după program, cred că este și în natura mea să nu mă opresc niciodată din învățat.

M-a ajutat să construiesc o strategie.

Ce a adus valoros training-ul CIM (n.r. Chartered Institute of Marketing) față de celelalte training-uri la care ai participat?

Mi-a plăcut că m-a ajutat să structurez mai bine lucrurile. Am multă experiență în spate, dar modul în care făceam lucrurile, nu era atât de structurat, față de cum este acum, în urma acestor cursuri. Cursul mi-a adus exact ce aveam nevoie, m-a ajutat să construiesc o strategie, ”Ce îmi doresc să facem?”, ”Cum îmi doresc să facem?”. Am apreciat faptul că m-a forțat să fiu mai structurată în acțiunile pe care le fac și să am o altă abordare mult mai consecventă și mai logică a lucrurilor.

Cum se iniţiază, cum se cresc şi se dezvoltă programele de marketing omnichannel? Cum abordăm proiectele de fidelizare, automatizare de marketing şi integrare digitală cu rezultate? Cum aduce valoare echipelor un Digital & Loyalty Lead?

La Marketing Talks am pus întrebări şi am obţinut răspunsuri, detalii şi exemple şi de la Marilena Cîrsteanu, un profesionist cu experiență în zone care aduc multă valoare adăugată pentru companii și pe care le-a valorificat în retail şi în industria energiei. În experiența ei, Marilena a livrat rezultate în diverse zone, de la marketing automation la customer relationship management, dar şi în iniţierea, creşterea şi dezvoltarea primelor programe de loialitate în zona dinamică și competitivă a retailului. Urmează în prezent un curs certificat avansat, Diploma Profesională în Marketing. La momentul interviului, Marilena ocupa funcţia de Digital & Loyalty Lead la Cora.

În marketing căutăm punctul de echilibru între ceea ce așteaptă clientul de la un brand și ceea ce își dorește brandul.

Marilena, ce face un Digital and Loyalty Team Lead? Cum aduce valoare într-o companie?

Un Digital and Loyalty Lead face tot ceea ce am făcut eu în ultimii 18 ani. Reușește să unifice şi să aducă împreună cât  mai multe zone de interes din viața unui client. Totul este legat de bunul simț, acesta este firul roșu din toate domeniile. A fost vorba despre retail, acum este vorba despre energie, dar în spatele acestor domenii sunt aceeași clienți care au diverse nevoi și așteptări, aspiră la o experiență cât mai bună. Clienții au dorința de a nu percepe marketingul, trebuie să nu fie vizibil. Ceea ce facem noi în marketing automation, în  zona de loialitate și în marketing direct este să căutăm punctul de echilibru între ceea ce așteaptă clientul de la un brand și ceea ce își dorește brandul. Când acest punct nu este în echilibru, cineva trebuie să-și dea seama că nu este bine și iese din joc. Fie că este vorba despre client, fie că este vorba despre brand. Clienții sunt foarte inteligenți, datorită acestui fapt suntem obligați să fim mereu deschiși către inovație, către dezvoltare, către progres tehnologic, către a știi mereu ce se întâmpla cu clientul, cu așteptările lui, cum se modifică comportamentul lui atunci când face cumpărături sau atunci când își alimentează mijloacele de transport, când se ocupă de educația copiilor sau când se implică în viața civică. Este vorba despre aceeași persoană care este interesată ca totul să se întâmple fără prea mult efort din partea ei, totul să fie acolo unde este rezonabil pentru ea. De aceea, este bine când nu este perceput un rol ca al meu.

Cum au debutat  primele programe de loialitate? Care au fost rezultatele? Cum a fost pentru tine acest proiect? Cu toții vrem să coordonăm campanii omnichannel, însă știm cât de greu este să aducem toate sistemele împreună pentru a vorbi cu ,,aceeași voce” pe oricare dintre canalele de comunicare.

Omnichannel-ul este aspirațional. Oricine îndrăznește să spună că brand-ul lui este în acel punct se înșeală. Viteza cu care evoluează tehnologia ne permite să fim din ce în ce mai aproape de conceptul acesta ideal, în care întâlnirea cu brand-ul, se poate face acolo unde dorește clientul și acolo unde ne caută el. Nu este despre ce canale poți deschide, ci este despre faptul că trebuie să fii peste tot pe unde te caută clientul tău. Clientul te obligă să răspunzi așteptărilor lui, exact acolo unde te caută. Aceasta este o provocare pentru orice brand, să știe ce se întâmplă în piață,  de a și care sunt tendințele în domeniul în care activează, chiar dacă nu este pe road map-ul tău în acest moment, în cazul în care nu ești la curent cu tot ce este nou, sau cu ceea ce fac cei mai buni din domeniul tău, nu ai cum să ți pasul. Nu poți ignora când cineva spune ceva despre brandul tău pe oricare dintre canalele de comunicare. Este o greşeală fatală.

Pentru luarea deciziilor m-am ghidat după piață, competiție și consumator.

Piața devine mai mare decât cea locală. Atunci când ești deschizător de drumuri, nu ai un model pe piață respectivă, dar cu siguranță există în alte piețe. În domeniile care au avut o dezvoltare atât de accelerată, cum este retail-ul, există  o sumedenie de exemple şi cazuri “de  şcoală“ aş zice, ca să traduc din limba franceză. Dau exemplu programul de fidelitate al Tesco, care este un brand foarte cunoscut și implantat în piața britanică, vorbim aici despre manuale de fidelizare. Cartea „Scoring Points” este un reper.

Marketingul este strategie de poziționare a brandului în piață.

Dacă tot vorbim despre Tesco  şi despre  suport de la management şi commitment pentru alocare de bugete şi resurse. Cum a fost turnul de control pentru proiectele de loializare şi cum aţi demarat aceste proiecte de pionierat în România la vremea respectivă?

Exisă două variante să abordezi situația. Dacă ești un actor suficient de mare din piața respectivă, atunci poți merge direct cu armata de oameni și îți poți lua în sprijin consultanți de mare soi. Dacă nu îți permiți armata de la început, atunci trebuie să o crești, așa cum am făcut noi. Vorbim nu doar de resursele umane, vorbim de know how, de legitimitatea de a pune pe masă businees case-uri cu sume importante. Abia după ce ai testat la scară mică, după ce poți arăta rezultate, după ce poți agrea cu colegii din business care sunt criteriile de măsurare a succesului. Poți să vii cu definițiile din carte, dacă ele nu sunt aliniate cu ceea ce este important pentru business-ul respectiv, cu strategia de bază a brand-ului, sunt frumoase și corect calculate, măsurate, demonstrează că sunt făcute ca în manual, dar nu sunt ce trebuie, nu sunt considerate legitime. Sunt multe companii unde marketingul încă este văzut ca departamentul care pune culorile, floricelele, norișorii, când, de fapt, marketingul este strategie de poziționare a brandului în piață, este strategie de creștere a business-ului. Nu poți să pui vorbe mari în jurul mesei unde se iau deciziile, doar pentru că le-ai citit în carte, trebuie să arăți că știi ce trebuie să faci cu resursele respective. Cel mai corect și cel mai sigur mod de a face asta este să lucrezi întâi pe bază de test and learn.

Cu cât competiția este mai mare, cu atât ești mai obligat să fii ingenios și să te reinventezi.

Cu ce te-ai mai inspirat de la Tesco? Ce ai schimbat și ce ai adaptat la contextul local, la strategia și poziționarea Cora? Cum v-aţi diferenţiat în acest mediu  foarte competitiv?

Cu cât competiția este mai mare, cu atât ești mai obligat să fii ingenios și să te reinventezi. În fiecare an când pregătim planul de activități și de fidelitate, reinventăm totul. Nu ai voie să te uiți la ce s-a făcut deja, pentru că nu doar tu vezi asta, toată lumea vede ceea ce a fost testat, ce a fost deja validat ştie să facă oricine. Inteligența , ,,mâna invizibilă” , cum e numită în literatura de specialitate, este această personalizare a experienței. Când, de fapt, tu ,,asculți” care sunt așteptările clientului și vii în întâmpinarea lor. Nu se poate să vii cu o soluție care se potrivește tuturor, din foarte multe motive. Nu doar pentru că îl vei dezamăgi pe client, dar și pentru că este și mai costisitor să dai tuturor același beneficiu știind că nu se va potrivi decât unora.

Cheia succesului este să rămâi aproape de inima business-ului.

Ce inițiative de personalizare ați avut și care au fost primele pe care le-ai coordonat? Şi cu ce ați început?

Cheia succesului este să rămâi aproape de inima business-ului respectiv, de ceea ce se întâmplă în magazin, în cazul nostru, vorbim despre retail. Dacă noi credem că atunci când facem marketing, este suficient să știm teoria și, din când în când, să ne luăm pulsul de la colegii din business, ne înșelăm. Dacă vrem să avem o imagine completă, trebuie să informăm deciziile pe care le luăm cu privire la personalizarea ofertelor, cu ajutorul colegilor noștri care sunt față în față cu clientul în fiecare zi.  Eu am plecat de la insight-urile din front line.

Închidem circuitul acesta și la început și la final, pentru că atunci când ai o inițiativă de personalizare, de marketing, de activare, de animație, fără echipele care sunt în fața clienților riști să devii ridicol. Tu pregătești un concept extraordinar, pe care dacă cei care se întâlnesc efectiv cu clientul nu îl cunosc, nu îl înțeleg sau nu îl aprobă și nu sunt de acord cu el, poți să ajungi la situații în care contrazic complet ceea ce ai făcut și devine ridicol ce ai pregătit ca și inițiativă.

Cum ați reușit? Care a fost feedback-ul lor? S-au simțit implicați? Aici contează cum faci lucrul acesta, să nu fie o muncă în plus, ca oamenii să se simtă valorizați.

Toţi trebuie să facă parte din orice proiect. Modul în care am făcut asta, a fost să lucrăm împreună. Atunci când construim planul de activități, (cei din frontline n.r.) trebuie să fie neapărat reprezentați în cercul în care se ia decizia finală. Trebuie să se poată personaliza chiar și acest plan de inițiative. Nu poți să faci un singur program care să se potrivească tuturor magazinelor, pentru că un magazin nu seamănă cu celălalt. În funcție de amplasarea magazinului, clientela poate să fie cu totul și cu totul diferită ca profil. Un magazin se află la periferia orașului și se adresează zonelor limitrofe, un alt magazin este în centru, într-o zonă de trafic foarte mare și atunci profilul clientului este similar cu cel al unui magazin de proximitate. Se șterg complet barierele și poziționările. Cred că ați văzut că piața a fost într-o continuă schimbare și că unii dintre cei mai mari actori, cu modelul lor de business de discounter s-au poziționat așa pentru că au văzut că acolo este viitorul și au venit pe zona de varietate de produse proaspete. Ceea ce face compania este complet atipic unui discounter și unui astfel de actor. Barierele acestea au fost șterse complet de așteptările clienților, pentru că este irelevant formatul unui magazin. Clienții au nevoie de anumite lucruri, la un anumit standard, fie că vorbim de servicii sau de calitatea produselor. Cine a fost inteligent a văzut lucrurile astea și a ținut pasul.

Voi ați personalizat inclusiv experiențele. Cum ai reușit să obții ceea ce numim noi buy in, adică suportul stakeholderilor? Să faci genul ăsta de programe înseamnă mai multe costuri, mai multă muncă.

Înseamnă cu adevărat mai multă energie, mai mult timp, mai mult efort, pentru că pentru a personaliza toate formatele, atunci când nu dispui de o armată de oameni, încă, pentru că nu te afli în acel moment de maturizare a programului respectiv, nu ai altă soluție decât să te implici și personal și să faci lucrurile astea, adică trebuie să fii prezent acolo în magazin, să fii aproape de ei, atunci când lansezi un proiect nou, nu să le trimiți un mail, să le spui despre proiectul nou. Trebuie să fii acolo, să îi întrebi ce părere au, dacă au înțeles, dacă au întrebări, ce reacții au avut primii clienți care au avut parte de experiența respectivă și să vadă că ceea ce ți-au transmis colegii din frontline chiar are un rol în implementare. În momentul în care colegii din fața clientului strâng și feedback de la client și văd că nu se întâmplă nimic cu el și că totul se întâmplă în continuare la fel, nu vei mai primi acest feedback, care este foarte prețios.

Cum te-ai organizat tu ca manager? Cum era organizată ultima ta echipă din retail? Cum ai reușit să colaborezi cu departamentele? Ai contribuit la schimbarea de structură în echipă?

Să zicem că și experiența mea anterioară m-a ajutat mult. Pornește din copilărie, în sensul în care bunul simț se creează din cei șapte ani de acasă, eu acasă mi-am dorit să fiu ca mama, care a fost învățătoare. Am această înclinație de a fi didactică. Am avut o experiența de trainer, la un moment dat în cariera mea, înainte să lucrez în retail, am lucrat într-un start-up, timp de trei ani, un proiect foarte ambițios, un contact center francofon, care făcea parte din Softwin la acel moment și care oferea servicii de asistență în limba franceză, prin chat, email și mai târziu, prin apeluri, către branduri din lumea întreagă francofonă. A fost pe experiență incredibilă, pentru că un start-up, te face să crești ca în povești, cât alții în mai mulți ani. M-a ajutat mai târziu să stăpânesc toate zonele dintr-un business, de la construcția unui program, a unei echipe, la zona de recrutare, formare, implementare în operațional, evaluare, follow up. Să fii conectat cu clienții de pe diverse fusuri orare, este o provocare, dar în același timp, e plin de învățăminte, pentru că ai parte de tipologii de clienți diferiți și trebuie să fii pregătit pentru orice.

Toată această experiență m-a ajutat mai apoi, când am început în retail ca și trainer. Indiscutabil, am învățat toate echipele de front line, din primul magazin al acestui lanț din retail, să vorbească și să se poarte cu clienții. Nu am fost puțini cei care am rămas fideli companiei timp de 18 ani, cum a fost cazul meu. Atunci când am încheiat această experiență, aveam în jurul meu dintre primii învățăcei, de la deschiderea primului magazin și care atunci când mă văd la cumpărături, astăzi, deși nu mai fac parte din echipă, se comportă ca și cum aș face parte din echipa în continuare. Este o credibilitate pe care ți-o clădești făcând parte dintre ei, nu trebuie să credem că poate să rămână doar la nivel declarativ. Atunci când pregăteam împreună deschiderea unui nou magazin, toată lumea, din toate departamentele, făcea de toate. Noi mergeam și făceam ,,echipă de șoc” să pregătim deschiderea. Acolo erau oameni noi, toată lumea putea să pună în pungi, să sorteze umerașe sau să facă înscrieri în programul de fidelitate și să dea clienților carduri noi de fidelitate.

Este o energie ca un curent electric, care clădește coeziunea de echipă, altfel poți să trimiți un plan de acțiuni de marketing, după ce știi că ai fost acolo lângă ei când au primit primii clienți, când s-au deschis ușile și s-a tăiat panglică și au intrat primele cărucioare. Este ceva care se păstrează în timp și care îți dă legitimitate. Nimeni nu poate să-ți spună că nu știi despre ce vorbești, dacă tu ai fost acolo și ai făcut din toate. Știi cât e de complicat să aranjezi produsele la raft, să fie primele cele mai căutate de clienți, să le așezi conform așteptărilor acestora, chiar dacă nu e meseria ta, trebuie să încerci.

Știu că au fost astfel de exemple și în alte domenii. Îmi amintesc că a fost o inițiativă din partea Mastercard, în care directorii de marketing, sau chiar CEO-ul, făceau schimb pentru o săptămână cu alți colegi de-ai lor din alte domenii. De acolo vine bogăția, de unde nu te aștepți. Cu cât este mai diferit de ceea ce obișnuiești să faci, cu atât vei găsi mai multe idei și un izvor de creativitate o să-ți vină de acolo.

Marilena pare că izvorul tău de energie și de entuziasm vine din faptul că înveți tot timpul și văd că cei mai buni traineri, sunt cei care învață permanent. Ce înveți tu acum la institutul de marketing? Ai făcut un curs de strategie digitală, ai urmat un curs cu PR Smith, SOSTAC. Cum ți s-a părut? Ce faci acum la modulul de inovație? Cum ți se pare interacțiunea cu colegii din alte țări?

Oana, aș vrea să-ți mulțumesc pentru că îți datorez acest declic extraordinar pe care l-am avut cu modulul de inovație. Sincer îți spun, mi se pare că nu este niciun efort să particip la acest modul de inovație în marketing, este ceea ce m-a ținut în priză tot timpul, această curiozitate pentru tot ce e nou, pentru tot ce înseamnă deschidere către evoluție, către dezvoltare tehnologică, către evoluția așteptărilor clienților. Cea mai interesantă parte vine din faptul că la toate aceste cursuri, de strategie, de inovație, de planificare, de digital, bogăția vine din faptul că vin participanți din foarte multe domenii la care nu te-ai fi gândit că ar fi aplicabile tehnicile pe care tu le stăpânești. Oamenii sunt din domenii la care ai fi convins că nu te-ai fi potrivit niciodată, că nu ai știi tu ce să faci într-un domeniu cum este energia, de exemplu, cu care nu ai avut nimic de-a face până în acel moment. Descoperi cu foarte mare interes că ești potrivit pentru acel domeniu. Dacă ai înțeles lucrurile astea de bază, mă refer la la comme science marketing și la marketing for good, că până la urmă este vorba de niște valori și de niște principii care sunt valabile în mai multe domenii, nu doar în marketing, ești foarte câștigat.

Când ai ocazia să schimbi impresii și să afli care sunt dificultățile colegilor de breaslă din domenii diferite, din țări diferite, din geografii complet atipice, din piețele unde viteza aceasta de transformare și de revoluție digitală este accelerată, nu se compară cu ritmul normal din piața noastră, nu ai decât de câștigat. Este o bogăție de experiențe care vine de acolo, fiecare curs este urmat sau integrat de discuții interactive cu toți participanții și se creează chiar o mică comunitate în grupă. Avem grupuri pe WhatsApp, pe LinkedIn, pe toate rețelele de socializare, se împărtășesc experiențe, sfaturi din cursurile anterioare, cine a mai trecut prin asta poate să dea sfaturi despre cum să îți pregătești lucrarea, poate să îți atragă atenția să nu ratezi un webinar, pentru că persoana care îl ține are lucruri foarte interesante de spus. Poți să primești sfaturi despre ce anume mai este nou de citit în domeniu. Este un curs pe care aș vrea să nu îl termin prea curând, pentru că se împletește perfect cu tot ceea ce mă motivează pe mine să cresc.

Înseamnă că sunt lucrurile pe care le promitem noi. În primul rând certificare, pentru că în fiecare breaslă e bine să urmezi niște pași pentru o dezvoltare profesională. În al doilea rând, cunoștințe bine structurate, pentru că întotdeauna vin la pachet cu un bagaj de know how foarte bine structurat de colegii noștri și în al treilea rând, comunitatea de acolo.

Cum îți găsești timp să faci loc zonei de învățare permanentă? Cum arată o zi din viața ta? Și eu mă inspir tot timpul la tine, văd exemple de campanii, de idei, de trategie. Ai o rutină?

Am și eu rutină și cred că fiecare participant la programele acestea atât de avansate își personalizează experiența. Am încercat un modul în care să lucrez pe cont propriu 100%, mi s-a potrivit mai puțin bine în comparație cu acest modul cu participare, cu weekend-uri intensive, cu schimburi de idei în direct cu colegii de grupă. Apreciez foarte mult această bogăție care izvorăște de acolo. Atunci când rămâi conectat pe rețele cu toți acești participanți vezi care sunt domeniile lor de interes, ce citește fiecare, ca fiind o sursă de inovație în domeniul său, și de acolo vine inspirația. Rutina mea e să îmi donez această lectură, această scanare de literatură de specialitate și mai ales, de exemple din companiile care au mare succes, pentru că au înțeles că trebuie să se reinventeze în fiecare zi. Aici sunt o mulțime de exemple.

Lego este un brand pe care eu îl urmăresc cu mare interes, este un manual cu de toate, atunci când vrei să te uiți la modele de strategie. Apple este un exemplu de brand care este un caz de școală cu aplicabilitate pe strategie, pe marketing, pe experiență client. Huawei este un brand pe care îl urmăresc.

Inspirația poate să vină din absolut orice domeniu și din toate dimensiunile, pentru că nici metodele nu pot să fie aceleași. De exemplu, atunci când lucrezi întru-un domeniu unde așteptările clientului sunt ca experiența să fie foarte personalizată, cu siguranță afacerile locale care au suflet și care au această relație și acest contact direct cu așteptările clienților, în termeni de experiență, au un real succes. Unul dintre brandurile care fac parte din această categorie, îmi este foarte drag, vorbim despre cafeaua pregătită de domnul Florescu. Cafeaua este cu poveste, cu suflet și este aproape de clientul final. E o lecție pe care trebuie să o învețe fiecare brand, oricare ar fi poziționarea ta, trebuie să fii deschis să îi primești pe cei care abia acum fac cunoștință cu domeniul respectiv și să nu îți păstrezi o superioritate de rasă, să zicem, pentru că nu faci decât să pierzi și din cunoașterea clienților, până la urmă, brandurile premium sunt cumva aspiraționale pentru orice tip de client. Cine nu își dorește să aibă o experiență premiu?

În proiectele tale ai fost pusă în postura de la alege tehnologia potrivită, m-aș bucura dacă ne împărtășești detalii legate de soluțiile pe care le-ai ales. Ce sfaturi ai da în legătură cu tehnologia de marketing?

Sfatul principal este să pornească din același punct al curiozității și al deschiderii. În acest moment, viteza cu care tehnologia evoluează este în același timp echilibrată de accesibilitatea la această tehnologie. Există versiune mai simplă, gratis, nouă de orice.

Dacă ești suficient de curios să cauți despre ce este vorba găseşti? Există și variante gratuite? Ce funcționează? Ce nu funcționează?

Fă-ți cont și testează. Este atât de simplu, cred că am nenumărate conturi. Trebuie doar să ai curiozitatea să intri, să vezi ce se întâmplă acolo, să folosești o perioadă.

La capătul opus, actorii foarte mari, atunci când intră în piață, vin la pachet cu specialiști, cu consultanți pe implementare. Acești consultanți atunci când îți arată ce știe să facă o soluție tehnică, vin cu tot know how-ul lor și sunt cu adevărat formatori în aceste domenii. Este foarte bine să ai în vedere parteneriate strategice pe termen lung, pentru că acel consultant îți va fi aproape. El îți va explica de ce este potrivită soluția respectivă pentru afacerea ta, îți va arăta cum să o folosești și îți va arăta cum să o dezvolți, te va sfătui cum să faci integrările pentru că și el este interesat să iei mai multe module din soluția respectivă, este conștient că niciodată nu le vei lua pe toate de la început, până când nu testezi ce valoare adăugată aduc în companie și atunci, te întâlnești cu consultantul pe același teren al interesului comun.

Umăriți interviul complet pe "Marketing Talks". 

Cum livrăm rezultate de marketing în FMCG? Cum pot răspunde la provocări prin inovaţie liderii de piață din  FMCG? Cum ne asigurăm că folosim surse valoroase de insight pentru deciziile de marketing? Cum creşti prin ecommerce în FMCG? Exemple şi inspiraţie de la Ana Maria Băjan, PR & Marketing Manager la Caroli (Sigma Group), într-un interviu Marketing Talks realizat de Oana Sav, Center Manager la Institutul de Marketing.

Ana Maria este un profesionist cu experiență vastă într-una dintre cele mai competitive zonă a marketingului, FMCG-ul. Ana Maria își găsește timp să investească în educație, să-i învețe și pe alții, iar alături de echipa sa s-a perfecționat în cadrul unui program lung și provocator de certificare în marketing digital la Chartered Institute of Marketing  (CIM). Sloganul cu care se desciere este „Never switch off”. În egală măsură este mentor, este profesor la Academia de Studii Economice, acolo unde face și un doctorat în marketing. În prezent, coordonează un proiect care are o miză foarte ambițioasă, să identifice un model care să crească performanța vânzărilor în e-commerce.

Coordonezi multe zone de marketing, de la brand management la ecommerce, PR într-o companie lider, cu multe campanii, tot mai multe în digital şi e-commerce, cu multe inovaţii, lansări de produse. Ce poţi dă ne spui despre proiectele ultimilor ani? Ce înseamnă inovaţie în industria voastră şi ce proiecte aţi avut? Care sunt principalele satisfacţii şi rezultate?

 Cred că cea mai mare responsabilitate a unui lider într-o categorie și mai ales în FMCG, unde totul este ,,pe repede înainte”, este să crească categoria, inițiativele și inovațiile. În primul rând, trebuie să fie apanajul liderului pentru că el conduce piața. Este ca o responsabilitate pe care și-o asumă pentru că are acest loc fruntaș și consumatorii i-au dat acest credit, iar înapoi el trebuie să inoveze în permanență.

Acum toată lumea vorbește despre campaniile de CSR făcute pentru contextul în care suntem, cred că o să rămânem în zona de inovație cu aceste campanii și vom evidenția ce facem noi pentru consumatorii din România, tocmai pentru că suntem lider de piață și trebuie să venim mereu cu ceva inovativ.

Noi activăm în zona de fast moving, aria de carne ambalată, carne pe care o prelucrăm și o ambalăm. De curând am intrat într-o categorie nouă, am muncit foarte mult la acest proiect, ideea a încolțit acum patru-cinci ani. Este vorba despre categoria de ready real, această categorie este un trend de consumator, noi ca și consumatori overall ne schimbăm obiceiurile și modul în care ne organizăm viață. Timpul este resursa cea mai provocatoare cu care ne luptăm și, din păcate, nu putem să mărim ziua, deci ziua tot 8 ore lucrătoare are, dar cred că zona aceasta a fost o nevoie de piață, la care noi am răspuns extraordinar de bine. Produsele pe care le-am lansat pentru brand-ul Maestro sunt mâncăruri gata preparate și la care consumatorul poate să apeleze în patru minute, sunt mâncăruri românești pentru că aici a fost un punct de cotitură, ne-am întrebat frecvent ,,Ce să lansăm?”, știam că trebuie să lansăm ready meal, știam foarte clar că există această nevoie, dar nu știam ce să lansăm.

Am făcut research și părerile a fost destul de împărțite, dar după cercetarea de piață ne-a fost foarte clar că trebuie să lansăm ,,gusturi românești”. În food gustul este ceva care nu poate fi înlocuit, iar din experiența mea, chiar dacă produsul este sănătos, îl mănânci o zi, două, te străduiești să-l consumi o lună, poate un an, dar tot renunți la el dacă nu are un gust bun. Echipa noastră a reușit să atingă un gust foarte apreciat, iar când am testat produsele în research, consumatorilor nu le vedea să creadă că sunt atât de gustoase. Suntem foarte mândri de acest proiect, iar clienții au spus că ne-am depășit toate așteptările.

Acum pregătim alte categorii în care să intrăm, tot pe zona de ready meal. Noi am început cu mâncare gătită, iar la finalul anului trecut am intrat și în zona de mâncăruri de post, pentru că la noi, la români, Postul Crăciunului este important și foarte mulți români postesc. Ne-am gândit să lansăm aceste produse și pentru cei care postesc, dar și pentru cei care vor să mănânce vegan sau preferă alte opțiuni. Am lansat trei produse vegetale, o să mai lansăm și altele, vom fi prezenți și în alte categorii, tocmai ca să acoperim toate mesele. Până acum am acoperit așa numitul felul doi, așa că ne gândim și la felul unu, poate și la desert, ne ducem în zone și mai extinse.

Ce fel de date ați combinat și cum ați luat decizia? Sunt foarte multe date, cantitative, calitative, pentru luarea decizilor. În această zona  trebuie să faci și marketing intern, pentru a convinge stakeholderii, să te susțină și să investească resurse în aceste new product development, care întotdeauna sunt riscante, știm că peste 90% dintre produsele pe care le lansăm eșuează. La ce v-ați uitat? Ați urmărit și volumul, pentru că voi sunteți un lider și nu vă permiteți să vizați doar nișele, chiar dacă există segmente mici care sunt deschise la nou. Cât a durat lansarea acestui proiect de la idee până la punerea lui pe piață?

Timp de doi ani am pus datele cap la cap, un an am încercat să convingem stakeholderii să investim, pentru că aceste produse le-am construit pe un trand. Am pornit de la prima etapă care a fost reprezentată de trenduri, a doua a fost cercetarea cu consumatorii și în a treia etapă am început să facem cercetări punctuale pe bază de consumator, iar în paralel am cumpărat și date de la Nielsen. Piața nu părea că este foarte mare pentru noi, în zona de ready meal ambalat, în comparație cu zona de ready meal unde este foarte mare.

De exemplu, în zonele de gastro din Carrefour sau din Auchan, sunt vândute produse vrac.

Piața de ready meal ambalat era destul de mică, dar ne-au încurajat foarte mult datele din vest, ne-am uitat la trendul crescător din țări precum Spania, Franța, Anglia. Am fost acolo și am văzut rafturi întregi în hipermarketuri cu produse ready meal, am presupus că și noi o să ajungem acolo. Dacă avem produsul potrivit și mixul de marketing potrivit , credeam că și noi o să avem succes.

A fost și un mic risc, din acest motiv a durat și foarte mult investiția, am investit jumătate de milion de euro numai în ambalarea produselor, pentru că trendul pe care l-am luat a fost de natural, românii își doresc din ce în ce mai mult produse ,,curate” și atunci a fost nevoie de această investiție, deoarece la produsele din food este foarte important termenul de valabilitate, termen care trebuie asigurat pe lanțul de distribuție. Suntem primii care au adus această tehnologie în România, a fost mai greu să reușim să convingem stakeholderii.

Trebuie găsit raportul corect între ,,natural” și prețul pe care trebuie să îl plătească consumatorul.

Știm cu toții cât de riscant este, în studii declarăm că vrem etichetă curată, ne dorim să mâncăm mai natural, dar când ajungem la casă și costă mai mult nu suntem mulțumiți.

Trebuie găsit raportul corect între ,,natural” și prețul pe care trebuie să îl plătească consumatorul. Dacă prețul este foarte mare, raportul nu se mai respectă și atunci este mai complicat. Noi am reușit să găsim o masă gata preparată, pentru o persoană, la 400 g, la  prețul de 15-17 lei. Feedback-ul pe care l-am primit de la cliențo, a fost că este un preț corect.

Este un risc, dar cred că trebuie să fie un risc calculat, pentru că noi am făcut research foarte mult, cred că ne-a ajutat și investiția în tehnologie, dar cu siguranță a fost mai ușor din perspectiva faptului că am făcut research foarte bine în fiecare etapă.

Care au fost eșecurile voastre?

La snacking nu ne-a ieșit din prima. Atunci când am lansat produsele de snacking, am avut o atitudine de lider, însă noi nu aveam dezvoltată această categorie acum trei ani, aceste produse nu existau la raft sau dacă erau, aveau un preț foarte mare, fiind importate din Polonia, pe o nișă foarte mică. Acum s-a format un întreg segment la raft pentru categoria de snacking, sunt foarte multe produse de la cel puțin cinci brand-uri. Carrefour a fost unul dintre retailerii care au dezvoltat această categorie, am primit ajutor de la ei, iar produsele noastre au fost puse pe raft în magazin. Am testat piața, am mers foarte mult pe feedback-ul consumatorului, acesta a contat mai mult decât gustul, pentru că produsul a fost super validat din perspectiva asta, totuși în categoria produselor crud-uscate, am realizat că denumirea produsului este foarte importantă. În această categorie sunt  trei rețete de salam care dețin peste 80% din piața, Sinaia, bănățean și Sibiu. Am învățat că le este mult mai ușor să aleagă o rețetă consacrată, decât să încerce ceva nou.

Anul trecut, am venit cu ceva inovativ față de piață, am dezvoltat o rută pe care o recomand, testarea acasă. Am făcut o platformă, consumatorul putea să-și aleagă ce produse vrea să testeze și noi le trimiteam mostra acasă, iar ei ne-au dat feedback pe baza monstrei, tocmai pentru că era pandemie și nu puteam face research în magazin. Am învățat că este o diferență între feedback-urile primite la degustările din magazin, față de gustările de acasă, din mediul consumatorului. Feedback-ul este mult mai potrivit, mai relevant și mai calitativ, decât în magazin.  Am schimbat produsele, le-am relansat și în februarie a fost prima lună când ne-am depășit obiectivele, trăgeam cu greu să ne atingem scopul.

Dincolo de gust, numele a fost o componentă importantă?

Da, naming-ul și sizing-ul. Ne-am mutat de la 150 de g la 75 de g, consumatorii au spus că produsele lungi sunt foarte greu de manevrat, iar naming-ul este o ancoră care le  garantează lor faptul că sunt cunoscători a ceea ce cumpără

Rețeta succesului rămâne strategia.

Ce ne poți spune despre investițiile și campaniile voastre de promovare? Cum s-a schimbat dinamica online vs offline, TV vs alte investiții? Care rămâne rețeta de succes?

Rețeta succesului rămâne strategia. Campaniile se bazează foarte mult pe strategie, în sensul în care, întotdeauna trebuie să te gândești la brand și la consumator. Noi avem și branduri cu un awareness extraordinar de mare, dar avem și branduri la început sau relansate pe o direcție. De exemplu, Maestro a fost de 15 ani pe piață, dar l-am relansat pe repoziționarea aceasta de natural, pentru ne-am uitat, am cerut feedback de la consumatori și era cel mai apropiat brand care putea să susțină poziționarea aceasta. Avem și branduri pentru care încercăm să găsim o direcție, de exemplu, Campofrio, a fost fiert, iar acum crud-uscat. Nu ne-am dat seama unde să îl ducem și am decis, la un moment dat, după anumite analize și research, că cel mai potrivit va fi să conducă categoria de snacking și de raw dry. Avem și branduri care sunt de bază, cum este Caroli.

În legătură cu canalele, unde se stabilește strategia de canale și ce livrează acel canal, TV-ul livrează foarte mult awareness. Dacă ai un brand, unde vrei să faci awareness și ai bugete considerabile, sunt recomandate campaniile pe TV. Caroli funcționează cel mai bine pe TV și datorită anvergurii lui, dar cred că se datorează și audienței, pentru că audiența brandului stă foarte mult la TV. La Campofrio, în schimb, nu îi mai găsesc pe TV, target-ul de 18-25 de ani, la care vreau să ajung și care să fie co-targetul meu de snacking nu mai stă în TV. În studii spun ,,eu mi-am demontat televizorul”, toate știrile sunt citite dimineața online, iar în această situație nu ai cum să te duci cu campanii pe TV pentru acest brand. Cred că aș face o greșeală strategică să mă duc cu Campofrio în TV, am încercat, am avut discuții și cu o agenție de media, însă nu am găsit emisiuni cu afinitate extraordinar de mare pentru segmentul de consumatori vizat, care să justifice costul, pentru că știm cu toți că pentru TV sunt costuri semnificative.

Trebuie să ne uităm foarte atent la ce vrem să realizăm cu brandul pentru audiență respectivă.

Contează și ce faci, dacă lansezi proiecte speciale, sau faci campanii, trebuie să te uiți foarte atent la ce emisiuni se uită consumatorul. Poți face TV și să fii pe o direcție total greșită, dacă nu ai o agenție de media care să te sfătuiască și să îți aleagă emisiunile potrivite pentru targetul pe care vrei să îl abordezi, eforturile sunt în zadar. Degeaba prezint campanii Caroli la o emisiune super premium și foarte nișată, este clar că nu am ce căuta acolo. Trebuie să ne uităm foarte atent la ce vrem să realizăm cu brandul pentru audiență respectivă.

20% din bugetul meu de marketing este pentru testări, iar cu 80% ne asigurăm că se livrează lucrurile pe care le facem.

Care a fost combinația de canale relevantă pentru voi?

Dacă creezi o campanie, atunci când o programezi este necesar să ai minim trei touchpoint-uri (n.r. puncte de contact cu audienţa), trebuie să te gândești prin ce touchpoint-uri ajungi la consumator, astfel încât să te țină minte. Dacă faci foarte mult TV și se repetă la TV, nu este atât de eficient în comparație cu TV, in store și digital. Adică faci triunghiul în care intersectezi consumatorul în cele trei puncte, iar atunci ponderea diferă. La un brand precum Caroli, ponderea cea mai mare va fi întotdeauna pe TV, după care in store și digital, dar mai puțin. La Campofrio, de exemplu, mergem foarte mult pe digital, evenimente și in store.

Este important la fiecare campanie, chiar dacă nu știi și ești la început, să îți evaluezi de fiecare dată toate datele. 20% din bugetul meu de marketing este pentru testări, iar cu 80% ne asigurăm că se livrează lucrurile pe care le facem. Digital e foarte fragmentat acum, în media, influencing marketing sau campanii de conversie pură pe e-commerce. În general influencerii livrează foarte bine pe awareness și, în general, pe produsele noi. Dacă ai un produs nou și vrei să îl promovezi și lumea să știe de el, îți alegi influencerul cel mai potrivit, trebuie să te uiți la audiența acestuia

Pentru conversie, cele mai bune companii pe care le-am făcut la Campofrio au fost geo-targetarea și campaniile de e-commerce. Dacă vrem conversie și suntem cu bugetele sub presiunea tuturor creșterilor de prețuri, cu siguranță trebuie să ne uităm la acțiuni care livrează foarte mult pe conversie.

Ne uităm la rezultate și la date. Ce pași ați făcut către e-commerce și ce urmează să ne pregătiți? Ce ați testat? Ce ați descoperit?

Noi am început procesul acum aproape un an, am pornit cu un brainstorming, ulterior cu un workshop, după care am decis să dezvoltăm propria platformă de e-commerce, tocmai pentru a genera rezultate din ce în ce mai bune, am găsit și modelul pe care să îl urmăm, iar după aceste etape de research, a mai rămas doar etapa de research cantitativ, pe care urmează să o încheiem.

Lucrăm intens la dezvoltarea platformei, deja avem conturat modelul și sperăm ca până la finalul anului să reușim să activăm și în zona de e-commerce.

Nu poți să ignori un canal care ajunge 10% din business.

Vedem că nimic nu se schimbă, totul se transformă, tu ai luat principii de brand management, de category management și le-ai mutat în e-commerce, iar toate insight-urile și intrumentele cu care ai lucrat în offline, le-ai mutat în online.

Cred că în 5-7 ani acest e-commerce se va dezvolta mult și o să ajungă la cel puțin 10% ca și canal de vânzare, mai ales pentru fast moving. Românii nu comandau online partea aceasta de produse și mai ales parte de produse fresh. Știm și de ce, pentru că retailerii au contribuit la acest lucru când livrau produse cu termen de valabilitate scurt sau câteodată chiar și expirate. Nu poți să ignori un canal care ajunge 10% din business. Iar dacă dintr-un business de 100 de milioane, 10 milioane se duc pe e-commerce, nu poți să nu ai o strategie. Eu cred foarte mult în această inițiativă de a învăța în permanență, am și un slogan never switch off.

Trebuie să ne adaptăm, pentru că adaptarea vine cu lucruri noi și atunci în permanență trebuie să stai prezent ca să înveți.

Educația o primești de la cineva din exterior, dar ceea ce înveți tu zi de zi, este ce vrei tu să devi ulterior.

Singurul sfat pe care vi-l dau este să învățăm până când reușim.