Cum ajungi să inovezi și să revoluționezi un produs despre care credeai deja că s-a spus totul? De ce este important să aloci resurse în cercetare, dar și care este momentul potrivit pentru a lansa un nou produs? Care sunt valorile și cutumele pe care un brand autohton trebuie să și le însușească pentru a rămâne trend setter în piață și a exporta cu succes produse locale pe patru continente? Cum știi dacă următoarea campanie va fi una de succes sau daca piața nu este încă pregătită? Cum a ajuns un filolog să se împrietenească vital cu matematica business-ului și a marketingului, cu rapoarte de vânzări, cu strategii de marketing și branding? Aflați mai multe de la Valentina Vesler, Head of PR & Communication la Aqua Carpatica.

Valentina Vesler este parte din succesele grupului Valvis Holding înca de la începuturi. În ultimii 20 de ani, a fost implicată în crearea și dezvoltarea de strategii de comunicare pentru branduri precum Dorna, LaDorna, Aqua Carpatica și Sâmburești. 

Întotdeauna în spatele oricărei reușite este o echipă întreagă, iar în această echipă, toată partea de comunicare e coordonată de ani de zile, de la începutul construcției acestor brand-uri, de Valentina Vesler. Cred că putem vorbi despre tine și despre cum ai crescut, de la om de litere la om de comunicare, cum te-ai împrietenit cu matematica marketing-ului, cu cifrele, cu Excel-urile, cu indicatorii de vânzări, cu tot ce înseamnă logica, vocabularul de business, pentru că toate aceste brand-uri sunt niște vectori de creștere de business, nu numai pe piețe naționale, ci cu Aqua Carpatica și pe piețe internaționale. M-aș bucura să ne faci tu o scurtă istorie a ta, care se împletește frumos cu istoria companiei pentru care lucrezi de atâta vreme și a brandurilor pe care le-ai creat pe multe piețe, pe multe geografii, pe patru continente, acum, dar și pe aceeași categorie, chiar două super-brand-uri.

O să încep cu începutul. Practic, ai trecut în revistă aproape toate performanțele pe care noi le-am avut. Ce-mi rămâne de făcut? Să vorbesc din culise, nu? Să vă povestesc un pic din bucătăria construcției de brand, a lucrului atât de multă vreme? Foarte multă lume se miră “cum ai putut să stai într-un loc atâta vreme?”, mai ales în contextul dinamicii de job-uri din România să rămâi constant în același loc, nu știu dacă e o performanță, depinde din ce perspectivă privești. Pentru mine a fost mereu o provocare. 

Fiecare zi era o provocare, fiecare domeniu era o provocare și ajung la întrebarea ta. Cum am ajuns eu, om de litere, absolventă de litere, aici? Am ajuns crescând înainte de toate și atunci când am terminat facultatea și eram licențiată “Les Belle Lettres”, specialist în postmodernism, era dificil, eram în fața unei alegeri. Puteam să rămân în facultate, să fiu profesor oriunde altundeva, ca alternativă să rămân preparator în facultate sau să mă angajez la o corporație. Era foarte seducătoare atmosfera din acea vreme, la sfârșitul anilor 90, pentru un tânăr care voia altceva. 

M-am dus la interviu și am luat interviul. Probabil că a fost o coincidență foarte drăguță, despre care foarte multă vreme n-am vorbit, dar despre care am să-ți povestesc. Domnul Valvis, cu care am avut interviul, făcuse un doctorat la Sorbonne în postmodernism, în arhitectură. Datorită acestui lucru tot interviul s-a învârtit, nu neapărat în jurul cunoștințelor mele de business, de marketing, de ce s-ar fi așteptat el de la domnișoara din fața lui, ci absolut fascinat, pentru că, trebuie să spun, este un om extraordinar de sensibil, la  frumos la artă, are niște preocupări foarte elevate pentru un om de business, ne-am găsit fiecare în acest domeniu.

Așa a început, și ca să nu o transformăm într-o poveste de roman și să rămână în sfera profesionistă, am trecut prin toate departamentele, lucru care m-a ajutat foarte mult să acumulez cunoștințele despre care tu pomeneai și anume excel-uri, business plan-uri. Am fost expusă practic la toate departamentele, învățând să lucrez cu toate uneltele de care mai târziu urma să am nevoie în departamentul de comunicare. Iarăși, a fost o decizie pe care am luat-o împreună. În comunicare și marketing am ajuns după ceva ani, când deja dovedisem niște abilități, niște cunoștințe, cursuri și alte perfecționări. Bun, și acum reamintește-mi, te rog, ce te interesează mai degrabă? Cum am reușit? Ce am reușit?

Întotdeauna încercăm la Marketing Talks să smulgem, să "furăm" de la voi secretele, rețetele succesului în bucătăria business-ului și a marketing-ului. Voi tot timpul inovați în zona voastră și ne interesează și ce înseamnă să creezi un produs, să lansezi un produs. Știm că vreo 90% nu reușesc. Voi ați reușit aproape de fiecare dată și destul de repede, riscând. Deci ne interesează cât mai multe dintre rețetele cu care voi ați reușit și cum le-ați creat. 

Putem porni de la strategie. De la cum ajungem să să facem lucrurile. Înainte de toate, trebuie să știi exact ce vrei. E obligatoriu să ai acea viziune. 

Acea viziune nu-mi aparține și trebuie să fiu extrem de onestă, fiindcă există pericolul atunci când lucrezi într-un proiect atât de mare cu care te mândrești și faci parte din el, să-ți asumi să spui că este al tău, că a fost ideea ta. Poziționarea, strategia și tot ce înseamnă viziunea totală este a strategului, a domnului Valvis, care, dincolo de a fi un businessman impecabil, este un om de marketing care înțelege. Eu am învățat extrem de multe lucruri de la el și dacă am învățat ceva foarte valoros este că dincolo de ce spuneai, segmentare, poziționare, astea toate sunt ca la carte și e obligatoriu și să le desfacem ca să putem să le analizăm în profunzime, este să înțelegem că ele nu funcționează separat. Ele funcționează aglutinate, iar elementul care le leagă este coerența. Este extrem de important să fii coerent și consecvent în ce comunici și cum comunici și să-ți urmărești obiectivul. Dacă vrei, putem să intrăm pe pilonii noștri de comunicare, pilonii de marketing pe care toată lumea îi știe și orice specialiști știu că sunt acei mari 4P pe care practic trebuie să-i avem în cap. Viziunea trebuie să o construiești pe acei piloni, dar tu trebuie să identifici în obiectivele tale ce te diferențiază. Nu spun lucruri noi. USP-ul este învelișul emoțional în care îți îmbraci povestea, în care-ți îmbraci care sunt valorile și să nu faci rabat la ele.

Care este propunerea voastră unică de vânzare? Care sunt valorile voastre și care sunt pilonii de comunicare?

Hai să luăm punctual Aqua Carpatica. Nu vorbim de această ultimă campanie, deși e foarte interesantă. Aqua Carpatica Flavours este o extensie de brand, nu este un brand în sine, dar este o extensie foarte puternică de brand care este obligată să urmărească valorile de brand Aqua Carpatica care s-au construit pe ceva foarte simplu, dar și foarte la îndemână. E o altă calitate, o condiție ca tu să poți să penetrezi în mentalul consumatorului, să fie cât mai simplu. Omul nu mai are răbdare, mai ales acum, nu are răbdare de chestii complicate, de concepte foarte profunde. Trebuie să fii clar și de obicei into the face. Puritatea e pe toate părțile în jurul nostru și dacă o luăm așa, conceptual, e un concept perimat. Toată lumea vorbește, o folosește, inclusiv categoria noastră, categoria de ape minerale o folosește, dar felul în care am îmbrăcat-o și felul în care am avut îndrăzneala controversată să afirmăm despre produsul nostru că este cel mai pur, a fost o îndrăzneală pe care foarte multe companii nu și-ar fi asumat-o.

Reprezintă și un mare risc. Sunt atâți factori pe care nu-i poți controla iar felul, într-adevăr curajos, în care voi ați comunicat în toate punctele de contact, cu toate tacticile, îmi amintesc de testul purității, pentru care voi ați luat și foarte multe premii, reprezintă un mare curaj. Deci să ne spui de felul în care ați făcut-o, de consecvență, de coerență.

O să ajung undeva dincolo de valorile de brand, care sunt oarecum la vedere, se găsesc peste tot, dar aș vrea să atrag atenția și la un lucru despre care s-a vorbit, dar nu cred că s-a vorbit suficient de mult, despre comunicarea între brand și oameni care sunt implicați. De exemplu, agenția. Toate livrabilele, toate campaniile sunt rodul muncii unei agenții de creație. Cohn & Jansen este agenția noastră de suflet pentru Aqua Carpatica. Lucrăm și pentru celelalte branduri, dar cu precădere succesele le-am avut cu Aqua Carpatica. Este extrem de important cât de clar, cât de bine structurat și cât de bine transmiți tu agenției ce îți dorești. De la brief pornește totul.

Cum construiți un brief și cum reușiți să aveți acest parteneriat frumos?

Brieful este un organism viu, îmi place mie să spun. Structura de brief o găsești peste tot. Nu diferă structura noastră de alta. Adică nu suntem noi mai cu moț decât alții, dar dinamica de schimb de informație este ongoing. Întotdeauna e un du-te-vino de schimb de informații, iar onestitatea și claritatea cu care tu comunici și mai ales ce vrei e crucială. Sa îți dau un exemplu. 

Mă duc înapoi în timp, tot la începuturile Aqua Carpatica, când insight-ul era un insight de produs foarte rațional. În general, e foarte important să nu fie un construct pe care tu ți-l dorești în capul tău să-l îmbraci într-un veșmânt în care te gândești tu că ar arăta bine. Nu, trebuie să vină de la un insight real de produs. Noi știam că am avut cinci ani de cercetări în care am monitorizat apa, pentru că până ajunge să fie omologată o apă minerală, ai nevoie de între 3 și 5 ani, timp în care faci tot felul de analize, la foarte mulți parametri. Unul dintre parametrii pe care noi îi monitorizam erau acești nitrați, despre care consumatorul de rând nu avea habar, dar noi îi monitorizam. Îi monitorizam și la Dorna, când aveam izvoarele, înainte de a vinde la Coca-Cola. Pentru noi însemna un factor de puritate, însemna un coeficient care ne arăta că solul este în regulă și izvorul este neatins. Era un parametru foarte important despre care dl. Valvis știa, avea un know-how, și dacă după 5 ani am văzut că această cifră legată de nitrați nu există, am zis că e o greșeală, a greșit un laborator, s-a greșit de la un an la altul, ca la urmă să ne dăm seama că într-adevăr se întâmplă ceva cu acest produs, cu acest izvor. Și am zis da, nu poate să fie USP-ul ăsta, când vii pe piață cu o altă apă, să spui altceva decât s-a zis timp de atâția ani de când s-au comercializat apele minerale, este foarte dificil.

Ori construiești ceva emoțional, ori spui ceva rațional, dar e foarte dificil pentru o apă. Și am am început să facem niște cercetări pe piață să vedem dacă există un precedent și am monitorizat noi 2000 de ape, am adunat studii din toată lumea și nu am mai găsit și am zis măi, asta trebuie să fie. Am discutat cu agenția să vedem dacă ține, în timp ce ne-am dus mai departe cercetările, n-am lăsat-o așa. Avem curaj să ieșim cu acest mesaj puternic? Avem curaj. Evident că am avut foarte mult suport și foarte multă tărie datorită antreprenorului, domnul Valvis, care a zis "Eu îmi asum! Hai să vedem ce-o ieși", și așa s-a întâmplat.

Am ieșit cu acest mesaj puternic, dar noi ne-am pregătit. Inclusiv agenția știa și extrem de important ca agenția să fie la curent cu tot ce faci tu atunci când vine vorba de packaging, atunci când vine vorba de structura apei. Ei ajunseseră niște mini-specialiști în apă, pentru că altfel își construiesc și ei creativ campania, strategia, palierele de comunicare dacă sunt în cunoștință de cauză. Deci cam asta a fost. Mai multe lucruri s-au construit pe parcurs, pentru că o poveste duce la altă poveste. O realizare se transformă în piatră de temelie pentru o altă etapă și s-au legat foarte frumos. Ăsta a fost mesajul de început, după care a venit testul purității, care a venit din necesitatea de a-i demonstra consumatorului că are la îndemână un instrument cu care el poate să ajungă la adevărul brandului.  Adică îți dau ție un instrument cu care tu singur poți să verifici că pe piață nu există o apă care să fie echivalentă apei despre care eu îți povestesc ție. Deci cam asta a fost. 

Vedem că până la urmă iar ne uităm la cum măsurăm succesul și cred că poți să ne dai ușor niște indicatori, pentru că eu văd că pe de o parte aveți un proces foarte laborios și atent și v-ați luat de fiecare dată mult timp înainte de a lansa orice produs. Eu asta văd, viteză, dar în egală măsură un proces foarte laborios și căruia i-ați dat timp, ați știut din timp.Cum ați reușit? Unde săpați după insight-uri și la ce v-ați uitat?

E aproape un paradox, nu? E aproape un paradox să observăm că evoluția și notorietatea brandului pe piață a fost extrem de rapidă. Trebuie să o luăm ca benchmark unde, per brand-uri istorice, noi avem totuși o tradiție puternică în categoria apelor minerale în România și cu toate astea, cu un brand construit de la zero, avem un succes atât de mare. 

Dacă vorbim de industria detergenților, de industria iaurturilor, a brânzeturilor, e mult mai complex. Sunt convinsă că așa funcționează. Cineva care are viziune și vede exact cum să structureze, să-și structureze activitatea, își pune la punct strategia de business, marketing și poziționare. Ele merg în paralel. E extrem de important să le ai, să le survolezi întotdeauna și să fii hands-on pe toate. Atunci departamentul de cercetare își vede de treaba lui. Departamentul de cercetare de produs, departamentul de cercetare de piață iarăși, întotdeauna avem nevoie de repere. Avem nevoie să știm ce vrea consumatorul. Avem nevoie să știm cum funcționăm noi de la un an la altul în raport cu cum merge o piață. E foarte important. Pe noi ne ajută faptul că suntem în mai multe piețe prezenți și atunci adunăm date întotdeauna, pe de o parte să dezvoltăm alte piețe, pe de altă parte să vedem care sunt trendurile. Uneori funcționează, alteori nu funcționează. Știi, pentru că am avut situații în care am făcut inovații de produs și nu au funcționat, pentru că piața nu era pregătită. Era prea devreme. Există un egregor cultural, antropologic care nu permite. Există o rigiditate în consum când vorbim de baza piramidei, când vorbim de lucrurile pe care omul le pune în gură, consumatorul nu este atât de flexibil. Gusturile noi au nevoie de mult timp ca să îți intre în obișnuință. Sushi am început să mâncăm un pic mai târziu. Roșii cu busuioc, tot așa, un pic mai târziu.Gusturile inovative intră mai greu. 

M-aș duce acum în poziționare și segmentare, pentru că poziționarea voastră este foarte clară, sunteți în zona premium și aici și în afară. Cum v-ați identificat segmentele cheie, cum comunicați pentru fiecare dintre segmentele relevante?

Înainte de toate, noi privim produsul, brand-ul ca pe o persona, e obligatoriu. Comportamentul acestei persona trebuie să fie într-un anume fel și așa cum fiecare dintre noi aproape că am personificat brand-ul, trebuie să aibă un comportament impecabil. Asocierile, contextele în care regăsim brand-ul, trebuie să fie aliniate valorilor sale.

O asociere greșită, aduce umbră asupra brandului.

Îți dau un exemplu foarte simplu. Avem o interdicție clară și știm de la bun început că sporturile cu motor și fotbalul nu intră în asocierile noastre. Definim foarte clar. Evident că orice asociere este aleasă cu grijă și există niște filtre de validare. Știm foarte bine și există a chain of command, până unde are competențe cineva în privința alegerilor de asociere și unde vine asocierea finală? Unde doare foarte tare dacă greșim ceva? Pentru că poate să aducă prejudicii brand-ului, poate să știrbească. O asociere greșită, aduce umbră asupra brandului. Și am să-ți dau un alt exemplu tot de dragul practicabilității. Nu, nu avem ambasador de brand. Da, avem oameni care sunt în proiectele noastre, proiecte de asociere. Am încercat să îi avem cât mai curați, cât mai impecabil, etic, moral, ca să nu se reflecte asupra brandului. Lucrăm cu influenceri pentru campanii punctuale. Ei sunt endorser de brand, dar nu sunt ambasadorii brandului, pentru că omul are dreptul să greșească. Omul, persoana fizică are dreptul să greșească, însă dacă greșește în asociere cu brandul, dacă legătura este foarte strânsă, tot ceea ce face se reflectă asupra brandului. N-aș vrea să dau un exemplu. Nu știu dacă este momentul să dăm un exemplu. E un un moment delicat și pentru societatea noastră, dar un coleg din industria apelor minerale a avut o legătură strânsă cu o personalitate sportivă. Contractul s-a încheiat, și probabil că brandul nu este afectat, funcționează foarte bine, dar legătura dintre brand și personalitatea sportivă a fost foarte strânsă, iar toată construcția strategică a fost bazată pe această personalitate. E o măsură de prudență și un lucru din care putem învăța și este benefic pentru brand să-și construiască personalitatea de sine stătător pe toate palierele și în segmentările bine definite, care să-i servească lui, pentru că altminteri personalitatea lui nu se poate construi robustă și pregnantă, ceea ce la noi cred că se poate. Putem să numim că avem o personalitate robustă, așa ca brand.

Ce segmente cheie aveți în România pentru brand-ul vostru?E clar că sunt în general urban, modern trade, vă asociați foarte mult cu un anumit tip de evenimente sportive, foarte multe evenimente culturale. Cum vă uitați la segmente, la dinamica lor și cum le comunicați?

În general, alegerea și coagularea în jurul pilonilor noștri de bază contează. De exemplu, sănătatea. Orientarea omului spre sănătate este extrem de importantă. Educația este un alt pilon pe care noi îl luăm în calcul pentru că a pornit de la nevoia noastră de educație și s-a dezvoltat pe mai multe paliere. Adică, atunci când vorbim de educație, nu vorbim doar de educația legată de ape minerale, de interesele noastre adiacente ci vorbim și despre educația la modul general. Orice proiect educativ. Evident, nu absolut orice proiect educativ, ci orice proiect educativ care aduce relevanță acolo, în comunitatea respectivă este luat în calcul de noi. Asta nu înseamnă obligatoriu să intre în portofoliul nostru de asociere, dar măcar aruncăm o privire și vedem ce putem să facem și dacă este relevant pentru comunicarea noastră. Apoi target-ul, că pomeneai de target, target-ul nostru este urban datorită poziționării de preț. Este urban medium to high positioning, dar asta este o dilemă pe care o avem noi. Apa este un un drept al tuturor, nu? Și atunci încercăm să penetrăm cât mai mult, să fim cât mai aproape de toate segmentele societății, nu doar urban. Pentru noi este de interes și ruralul și pentru asta avem și proiecte în rural. Avem mai ales proiecte sociale, care merg în rural și care pot trezi măcar empatia și pot ajuta comunitățile, chiar dacă nouă nu ne cresc consumul sau vânzările.

Valentina sper să ne mai vedem pentru că sunt multe subiecte pe care am dori să le dezvoltăm, dar vreau să încheiem cu cât mai multe detalii despre această ultimă lansare de produs, pentru că ne-ați făcut curioși cu comunicarea publică, comunicarea din social media. Ce poți să ne spui, care a fost drumul de la idee la lansare și de ce comunicați? Ce e în spatele acestei campanii “Etichetări greșite”?

Întreaga strategie de comunicare este cea mai ludică campanie la care eu am lucrat până acum și a pornit iarăși de la un insight rațional, de la o revoltă pe care noi am avut-o față de categoria în care noi am fost încadrați. Pentru că produsul în sine, calitativ vorbind, este un produs aliniat valorilor noastre, adică foarte, foarte curat. Am folosit doar ingrediente naturale. Este apă minerală din sursele noastre, din izvoarele noastre, cu un strop de agave și sirop de fructe natural. Și atunci era oarecum nedrept să intrăm într-o categorie care avea o faimă.

Există un dozaj fin între instinct și date, iar roadmap-ul, harta pe care o ai în față, reperele statistice, de consumator, direcția și canalele pe care le atingi, îți dau și ideea.

Nu avem zahăr adăugat, nu avem zahăr rafinat. Siropul de agave conține fructoză. Acum oricine este interesat de nutriție știe că siropul de agave este o alternativă sănătoasă la zahărul dublu rafinat, la îndulcitori. Este un produs la care am lucrat foarte mult. Nu o să stau pe dezvoltarea de produs pentru că strategia îi interesează pe oamenii de marketing. Deci am pornit de la acest insight și de la această revoltă a noastră pe care am avut-o. E mult spus revoltă, obiecție pe care noi am avut-o. Era foarte dificil să comunici ceva în foarte puține cuvinte, sintetic, acest USP de produs. Îmbrăcarea în această strategie de comunicare a fost a agenției, a lui Cohn.

Au fost trei direcții de comunicare și toate mi-au plăcut la fel de mult. Am luat prin eliminare, m-am întrebat, care este cea mai delicată, care este cea mai declinabilă? Și ele au picat și am zis să rămână asta cu etichetările. Ea nu a fost structurată de la început așa cum urmează ea să fie revelată pe parcurs, asa că o să mai aveți surprize, nu le spun chiar pe toate, dar avea coloana vertebrală bine structurată. Noi de la început am îndemnat oamenii să citească contra-eticheta, pentru că întotdeauna contra-eticheta îți aduce un plus de informație și te ajută să alegi cum trebuie un produs la raft. Era bucată din preocupările noastre de educație și ideea a fost ghidușă. Ceea ce a urmat și neluându-ne foarte mult în serios, am zis, dar cum am putea noi să pătrundem pe afinitățile oamenilor, evident customizat pentru canalele pe care urma să comunicăm. Tone of voice-ul din social media este într-un anume fel, outdoor-ul va arăta cu totul altfel, tvc-ul va fi așa cum este văzut acum. Am vrut, pentru că ideea era foarte simplă, o ilustrare a ideii cu personaje și într-un scenariu mai rigid. Era delicată. Am zis că "voila". Aici putem să venim cu inovația care place. E de secol 21. E foarte gustată de un target pe care noi îl vizăm și pe care nu îl mai aveam. Noi cumva rămăseserăm într-o paradigmă undeva între 25 și 45. Lumea ne acuza că “a devenit bătrânicios target-ul vostru”.  Atunci am avut această doză de umor, această doză de aproape autopersiflare și am zis hai s-o facem, că e interesant.Știi atunci când vorbești de campanii și mai ales că noi eram oarecum întârziați, a se vedea că noi am lansat campania la sfârșit de septembrie, ușor atipic, pentru că este totuși o băutură destinată consumului de vară voiam să atingem cât mai multe canale de comunicare într-un timp foarte scurt. Și atunci nu ne permiteam să avem activări greoaie, care necesita producții foarte dificile, resurse multe, și să fim eficienți cu cât mai puțini bani și cât mai flexibili în comunicare, să putem să luăm deciziile repede, să putem să le implementăm repede, practic să avem o dinamică accelerată.

În încheiere, pentru că am vorbit mult și am stat în strategie, ce ne-am și dorit, dar ea se reflectă în aceste campanii pe care noi le facem săptămână de săptămână, sezon de sezon, care ar fi pentru tine o sfântă treime a campaniilor bine făcute? Un checklist? Cum știi că o campanie este bună?

Există un dozaj fin între instinct și date, iar roadmap-ul, harta pe care o ai în față, reperele statistice, de consumator, direcția și canalele pe care le atingi, îți dau și ideea. Aș vrea să fac o observație la care m-am tot gândit zilele acestea. Se vorbește foarte mult de digital, de strategiile de media digitale care sunt extraordinare, iar tot ce înseamnă șurubăraia asta a digitalului îți aduce multă eficiență și îți optimizează bugetele, e un lucru știut dar, toate aceste optimizări de media digitale nu funcționează dacă nu ai o idee care poate să-ți facă leverage, care poate să îți aducă și bugete mai mici sau o eficientizare la a bugetului la final. Deci dacă tu nu ai acea idee la care să ridici sprâncenele și să zici da, știu că am succes cu asta, e un efort și tot încerci și tot încerci și investești și iarăși investești. Rezultatul nu e întotdeauna cel pe care ți-l dorești la final.

Urmăriți interviul integral pe Marketing Talks.

Care sunt priorităţile de marketing ale unui lider în tehnologie cum este Samsung? Cum s-au schimbat aceste priorităţi? Dacă marketerii vorbeau în trecut în special de branding, advertising şi GRP-uri, cuvintele de ordine sunt acum strategie digitală, customer experience, inovaţie sau automatizare de marketing. Ce iniţiative şi ce rezultate are Samsung în aceste noi arii? Cum se gândesc și planifică inițiativele de marketing în noul context omnichannel? Cum sunt coordonate campaniile de e-commerce? Cum își alege un lider ca Samsung partenerii, agențiile de publicitate și furnizorii de marketing? Aflați mai multe de la Simona Panait, Marketing Director Samsung România și Bulgaria. Simona are peste 20 de ani experiență de marketing și comunicare, în special pentru companii lider în industriile lor, dintre care ultimii șapte ani la Samsung, după ce a fost  Director de Marketing Operațional pentru România și Moldova la Coca-Cola.

Cum și ce faceți la Samsung cu un super brand, cu atât de multe categorii și produse, cu o echipă cu care activezi pe mai multe piețe, cu tot mai multe provocări? Cine este Simona Panait și cum a ajuns să lucreze în marketing?

Cine sunt eu? Întotdeauna mi-a fost greu să răspund la o întrebare de genul ăsta, dar o să încerc. Sunt Simona Panait, sunt om de marketing cu peste 20 de ani de experiență în diverse categorii, fie că vorbim de FMCG, sistemul Coca-Cola, dacă pot să numesc și brand-urile la care am activat și de peste şapte ani în Samsung. Sunt director de marketing pentru România și Bulgaria și pe parcursul meu profesional am avut norocul să mă bucur de perioade de creștere, dar și de perioade mai dificile din care am învățat foarte multe lucruri.

Fie că vorbim de anii 2008-2010, fie că vorbim de perioada COVID-ului 2020-2022, au fost niște ani în care, chiar dacă vorbim de diverse categorii și business-uri diferite totuși, experiențele prin care am trecut, schimbarea în tot ce înseamnă mindset al consumatorului și tot ce înseamnă macro environment în jurul nostru, ne-a pus în situații în care efectiv să învățăm din mers, să dovedim și să venim în întâmpinarea consumatorilor noștri. Sunt în Samsung de şapte ani și mă bucur să am o echipă super performantă, o echipă de marketing și un brand puternic și o echipă vizibilă din exterior, pentru că facem eforturi să venim în întâmpinarea consumatorilor noștri cu programe de marketing cât mai adresate nevoilor lor și cât mai relevante pentru piața din România și Bulgaria. Cred că ceea ce spui tu și recunoașterea din piață și rezultatele în acești ani vorbesc de la sine și sperăm să continuăm să rămânem acolo la nivelul acela și de acum încolo.

Rezultatele vorbesc de la sine, pentru că faceți foarte multe lucruri și din câte știu eu, performați cu mult mai bine față de alte piețe din Europa și din regiune. Putem să spunem din exterior că ai lucrat numai pentru brand-uri lider în categoria lor. Mă bucur că ai spus Coca-Cola și ne dorim cât mai multe exemple concrete, facem reclamă la brand-urile care fac lucruri bine și vrem cât mai multă concretețe în discuția noastra. Mi-ar plăcea să vorbim și despre provocările liderilor, până la urmă, dar să nu trecem mai departe până nu ne spui și despre echipa ta. E pentru mulți dintre noi o provocare acum cum să ne reconfigurăm echipele, unii sunt optimiști și ne dau speranțe că AI-ul o să preia din responsabilitățile multora dintre noi, dar vedem că nu e așa. O echipă într-o astfel de industrie și pentru un astfel de brand înseamnă atât de multe arii, atât de multe funcții, de la market research, la customer experience, la brand management, la category management. Cum sunteți organizați și cum susții, crești și inspiri această echipă?

Trebuie să fim un participant activ și în faza asta trebuie să îmbinăm obiectivele pe termen scurt, de conversie și de vânzare, cu obiectivele pe termen mediu și lung, de creștere a echității brandului și a indicatorului de brand love.

E adevărat că ne vin în întâmpinarea noastră foarte multe lucruri la care trebuie să fim atenți și în zona de business. Trebuie să fim un participant activ și în faza asta trebuie să îmbinăm obiectivele pe termen scurt, de conversie și de vânzare, cu obiectivele pe termen mediu și lung, de creștere a echității brandului și a indicatorului de brand love. De aici vine, bineînțeles și modul în care ne organizăm zi de zi și ne alocăm toate resursele, atât bugete, cât și oamenii care sunt în spatele activităților de marketing. Cum spuneam, mă bucur să am o echipă super puternică și super inspirată. Organizarea lor este în funcție de prioritățile mixului de marketing.

În primul rând, avem echipa de brand și cea de category management. Echipa de brand, se ocupă de tot ce înseamnă indicator de imagine și are ca și responsabilitate evoluția indicatorilor de imagine și de folosință și sunt responsabilii sănătății brandului. În România și Bulgaria, echipa este specializată pe fiecare categorie, pentru că avem un portofoliu de produse foarte divers, diversificat, de la smartphone-uri, accesorii, tablete până la visual display, televizoare și tot ce înseamnă ecrane. Putem să povestim aici pentru că avem o gamă foarte largă de produse. Nu mai vorbim doar de televizoarele simple, ci vorbim inclusiv de proiectoare, vorbim de televizoare pentru terasă, vorbim de foarte multe SKU-uri și domestic appliances unde, și aici la fel, vorbim de o gamă foarte largă și atunci a fost foarte important să avem om specializat, un fel de brand manager, care să aibă grijă de categoria respectivă și, overall, de tot ce înseamnă evoluția brand-ului.

Un alt departament la fel de important pentru că este responsabil de tot ce înseamnă stakeholder management la nivel de comunicare corporate și de brand și corporate citizenship, vorbim de toată zona de PR, de social media, de community marketing, de influencer marketing, de consumer engagement, tot ce înseamnă activări, evenimente locale de lansare și nu în ultimul rând, de CSR. Este la fel de importantă și are un impact la fel de mare din punct de vedere engagement, consumatori și de brand attachment pe care ni-l dorim de la cumpărătorii noștri, la fel de important ca și cealaltă echipă care se ocupă de campaniile de brand și de campaniile de new product launch și,  nu în ultimul rând,  pentru că unul dintre obiectivele principale, din punct de vedere marketing și nu numai la nivel de România, Bulgaria, tot în zona de data driven marketing, în zona de analytics, zona de consumer insights, de research, cum ai spus și tu, este grupată într-un alt departament. Bineînțeles că mai este și zona de digital, de digital KPIs și nu în ultimul rând tot ce înseamnă customer data, pentru că suntem într-o industrie și categorii în care beneficiem de multe date adunate pe parcursul anilor și care ne ajută atât prin strategia de media cât și prin CRM să le oferim experiențe, produse sau comunicare cât mai personalizate.

Sună foarte frumos, dar și foarte complicat, pentru că sunt atât de multe zone, atât de multe date. Cum colaborați, cum vă organizați și la ce te uiți tu ca dashboard? Probabil că, din nou și vorbești așa de frumos de echipa ta, fiecare e specialist pe zona lui.

Fiecare este specialist pe canalul lui într-adevăr și crede-mă că și noi facem eforturi și este una dintre prioritățile noastre ca departament și ale mele ca Head of Marketing, ca această comunicare și colaborare și ways of working cât mai integrat, acel full IMC ( integrated marketing communications) cum îl denumim noi să funcționeze cât mai bine. Ce înseamnă asta? Cred că totul se bazează pe responsabilități foarte clare, că tot vorbeam mai devreme, cine este lider de proiect, cine este participant în proiect cu livrabile, cine trebuie consultat în această fază sau în următoarea și până la urmă cine măsoară rezultatele și nu mai zic de optimizare a activităților și revenirea la evaluarea finală și la o evaluare pentru pentru următorii pași.

Dincolo de această clarificare, la ways of working cred că vorbim de niște rutine foarte clare la care toată lumea aderă și toți știu ce urmează. Se discută foarte clar un trade calendar, un calendar de activități pentru luna în curs sau lunile următoare în care se discută toate activitățile din perspectiva fiecărui canal de comunicare. De aici rezultă o integrare cât mai bună și sperăm noi, valoare adăugată pe care o aducem consumatorului, fiindcă până la urmă ăsta e și scopul principal al acestui IMC, să asigurăm un journey cât mai fluent și fără sincope, să zic așa, în care consumatorul să întâlnească informații contradictorii sau să nu primească informația potrivită, fie că este un detaliu de use case, fie că este o ofertă de cumpărare,  să nu le primească la momentul în care el este în acel journey.

Deci avem aceste două direcții care ne pot inspira, poate cu acea matrice RACI, care ne ajută pe fiecare în această zonă de comunicare și rutinele Suntem într-o zonă în care, cum mai spuneai tu, nu ne plictisim niciodată, e multă noutate, dar e atât de important să avem disciplină și rutină, să avem proces, să avem proceduri, deci sunt două direcții cu care ne inspiri mult acum. Dacă vorbim mai concret, dacă ai putea să ne povestești de o campanie mai recentă, mai veche, pentru că în fiecare campanie și în fiecare tactică și în fiecare punct de contact vedem strategia. Poate ne oprim chiar la zona asta de telefoane care e atât de strălucitoare și lupta e acerbă. Ce ați făcut? Ce ați comunicat? Pentru că spuneai și văd că,  documentat, cu date, că fiecare bucățică din aceste zone, care ar putea părea mai “nice to have”,  cum ar fi CSR,  responsabilitate socială contează,  iar voi le monitorizați și au un impact.

Dacă ar fi să povestim despre o campanie ce ți-a rămas la suflet, voi faceți atât de multe, dar ne-am inspira apropo de coerența asta, de cum comunicați, într-o consecvență, dar cu noutăți, cu mesaje relevante pentru publicurile voastre diferite. Este un domeniu foarte dinamic și fragmentarea asta a mediilor te obligă să fii atent de fiecare dată unde te duci. E foarte provocator. Cum reușiți să arătați rezultate în indicatori de brand, în vânzări?

Este foarte provocator într-adevăr, pentru că ne adresăm, dincolo de portofoliul de produse care este foarte diversificat, cum am menționat mai devreme, ne adresăm și unor audiențe foarte diferite, avem și  generația Z. Într-adevăr, foarte multe branduri au acest acest obiectiv, în planurile lor de comunicare, pe lângă generația Z, care este de fapt cumpărătorul actual dar și viitor al produselor noastre, și consumatorul din zona premium din zona în care unde avem produse high-end și care sunt sunt accesibile pentru acest target group. Asta duce la o segmentare a campaniilor, încât la nivelul anului vorbim de un număr de campanii și de execuții impresionante.

Deci, ca să mă refer concret la una dintre campaniile de anul acesta, de fapt un plan mai integrat, vorbim de “foldable”, de categoria de pliabile ca să vorbim și în limba noastră maternă, deși este la a cincea generație. Samsung a fost pionierul care a redeschis apetitul cumpărătorilor pentru această categorie de pliabile.

Ne-am asumat rolul de pionier, de inovație. Am avut în primii doi-trei ani și lucruri de îmbunătățit la produs, dar acum suntem deja în faza în care vrem să creștem cu ajutorul acestei inovații, să creștem categoria de smartphone și până la urmă, acesta este rolul liderului, să-și asume riscuri pentru a crește categoria și a aduce în fața consumatorului produse noi care pot să-l ajute să-și rezolve situații din viața de zi cu zi sau pur și simplu să-l ajute să salveze timp și tot ce ține de profilul lui, de nevoile lui. Cum spuneam, ne-am asumat acest rol și atunci am căutat un mix de canale, un mix de marketing cât mai elevant pentru consumatorul căruia ne adresăm.

Aș putea să menționez aici din planul de lansare de anul acesta, evenimentul de lansare local, “Join the Flip Side", care s-a desfășurat la Muzeul de Artă Imersivă Mina. A fost un eveniment de lansare cu peste 350 de persoane din comunitatea noastră de jurnaliști tech, dar și lifestyle, influenceri din toate canalele de social media, parteneri, colaboratori și nu în ultimul rând colegii noștri, unde am demonstrat cu ajutorul tehnologiei cum sistemul nostru și produsele foldable deschid o zonă de creativitate și de libertate, în care poți să folosești telefonul, fie că este flip, fie că este fold, în viața ta de zi cu zi sau într-un ecosistem deschis, dar cu alte produse.

Urmează să facem și o amplificare locală cu ajutorul echipei noastre de ambasadori de brand în perioada următoare. Un alt exemplu tot în zona de foldable și de smartphone-uri premium, vorbim de brand colabs, de colaborările pe care le-am avut și urmează să continue, pe care le-am avut și cu alte branduri care considerăm noi că se potrivesc ca și poziționare, respectiv targetarea audienței lor cu brand-ul Samsung.

Ar fi foarte bine și ar fi grozav și dacă rezumi pe scurt cuvintele de ordine ale strategiei voastre de brand și atributele de brand pe care voi insistați, pentru că noi din exterior vedem zona asta de inovație, de tehnologie, de pionierat, dar ne-am bucurat să vină de la sursă. E și zona asta foarte importantă de B2B pe care o introducem cu ocazia asta.

Ca și poziționare, ne dorim să fim un brand perceput ca un brand premium, care inovează din punct de vedere tehnologie, din punct de vedere materiale din care este fabricat produsul sau accesoriile care vin în pachetul de livrare. Tot ce înseamnă zona de produs și colaborări, respectiv parteneriate globale, că vorbim de parteneriate cu Microsoft, cu Google, cu Patagonia sau parteneri în zona de content creation, de gaming, ne dorim să ne poziționăm ca un brand care este alături de consumator zi de zi și care prin produsele sale oferă oportunitatea fie de a salva timp, fie ajută zona de sustenabilitate, dacă vorbim de consumer electronics, de eficiență a consumului din casă. Deci,  toată zona asta de suport de zi cu zi și de a veni în întâmpinarea nevoilor consumatorilor,  în ceea ce privește stilul lor de viață, conectivitate și relaționare .

Povesteai de zona de colaborări de brand-  brand collabs-  și de partnership marketing, în care toată strategia voastră vă ajută să vă asociați relevant.

Bineînțeles, sunt parteneriate globale care sunt gândite din perspectiva headquarter-ului nostru, după care sunt parteneriate locale unde, în funcție de specificul pieței respective- dacă e să luăm concret exemplul României-  ne uităm la brandurile care se regăsesc, cum spuneam, în același target de audiență, unde ne regăsim,  la nivel de valori, prezență și implicare în comunitate. Este o integrare nu doar de use case, pentru că sunt situații foarte specifice și o să fac referire apropo de colaborările noastre, dar chiar dacă ne referim la efectiv la un lifestyle de zi cu zi al consumatorului, unde se regăsește brandul nostru împreună cu alt brand, cât mai natural, nu vrem să fie nimic forțat.

Ca să revin la colaborările locale, am demarat anul trecut o colaborare cu brand-ul Musette pentru tot ce înseamnă accesorii pentru device-urile noastre foldable, atât pentru flip, cât și pentru fold. Am dezvoltat o gamă dedicată și bineînțeles color marketing-ul este important atât pentru device-urile noastre, cât și pentru accesoriile respective. Am vrut să fie cât mai fashionable, cât mai trendy, cool. Am dus acest colab, plecând de la evenimentul de lansare de anul trecut, atât în comunicare, în spațiul digital, în retail, în magazinele noastre, în magazinele noastre experiențiale, dar și în magazinele partenerului Musette. Am avut spațiu dedicat în care am expus produsele, și am vrut să explicăm de ce facem acest colab, să nu fie doar o tactică de marketing frumoasă în Powerpoint și atunci am mers cu partenerii noștri în emisiune de lifestyle unde am prezentat acest concept sub formă de fashion show, o expunere live a produselor și în ultimul rând în editoriale, în presă și în revistele de lifestyle.

Cum măsurați succesul având atât de multe activități dar și multe obiective. Sunt tactici cu un anumit rol, cu asocieri de imagine, dar trebuie să împăcați în egală măsură vânzările de masa. Cum reușești tu, ca manager, să menții echilibrul ăsta între lucruri și să te ferești de capcane. Vi s-a întâmplat să aveți probleme? Mi-amintesc de un brand care împarte cu voi zona asta de pionierat, Adidas, care a avut o perioadă în care s-a concentrat foarte mult pe performance unde era și este o presiune să se vadă rezultatul și return-ul fiecărei investiții, dar s-au întors rapid să echilibreze cu indicatorii de brand despre care tu vorbeai, pentru că e periculos să nu vedem toate componentele mixului și de promovare și pe urmă, să nu uităm rolul nostru de a aduce valoare pe termen lung pentru clienți, companie și acționari. Cum reușiți sau ce ponturi, sfaturi poți să ne dai. De multe ori învățăm într-un mod mai dificil. Tu ai acumulat multă experiență, care ar fi un checklist? La ce te uiți?

Da, într-adevăr, ai foarte mare dreptate și acesta este chalenge-ul oricărui om de marketing, de a livra atât rezultate pe termen scurt, cât și de a continua partea de brand building pe termen mediu și lung, și , într-adevăr, este foarte mult despre un mix de tactici și foarte mult despre integrare. Mă întorc din nou la integrarea tuturor canalelor fiindcă pentru un brand D2C, direct to consumer, așa cum suntem noi, având un magazin e-store, e-commerce, integrare foarte bună între marketing și marketing e-store, dacă nu aveam această integrare pe tot ce ține de consumer journey, cumva consumatorul nostru ar fi fost confuz. De ce primesc mesaje din două direcții? Ce ar trebui să fac eu acum sau eu caut ceva și tu îmi dai altceva. Deci la nivel macro, strategic, această integrare între marketing și e-commerce este foarte importantă la nivel de planning, la nivel de setare foarte clară de agendă de priorități Unde suntem? Unde este zona de funnel, de customer journey, unde ne suprapunem? Bineînțeles că avem obiective. Obiectivul final este comun? Da, pentru că și eu am obiective de vânzare în e-store, eu ca și om de marketing, deci tocmai trebuie să o provoc. Revenind, eu am obiective de marketing, de awareness, consideration, purchase sau purchase intent, după care am obiective de retention și loyalty.

Sunt obiective mult mai clare de conversie și vorbim aici de performance marketing și de toate celelalte instrumente. Ce înseamnă și cum s-ar produce această integrare? Înseamnă, meetinguri în care discutăm de calendar, înseamnă campanii de digital în care discutăm despre obiectivul campaniei, discutăm despre segmentări, despre audiențe, despre interesele audiențelor, pentru că avem aceste informații de la media. Asset-urile pe care le punem în spațiul digital sunt adaptate la interesele lor: dacă vorbim de gaming, dacă vorbim despre același produs smartphone, avem interese legate de gaming, deci dăm mai departe asset-uri care țin de gaming. Dacă avem interese în zona de muzică, lifestyle, entertaiment, dăm conținut legat de asta. Și nu în ultimul rând, acolo unde obiectivul final este de vânzare, la sfârșitul acestei campanii segmentate, noi îi spunem hot-warm-cold sau invers, cold-warm-hot în ideea în care consumatorul poate să înceapă dezinteresat complet, eu îl ţintesc cu un ad, încet, încet devine interesat și atunci începe să primească conținut care e adaptat la stadiul în care este el în acest jorney și, într-un final, dacă într-adevăr a interacționat cu mai multe asset-uri în mai multe canale, îi dăm o ofertă. Este acel moment în care este foarte hot și în care tu ar trebui să închizi vânzarea cu o ofertă tailored, customizată, cât mai adaptată la ce a căutat el înainte. Nu zic că e simplu, din nou,  ține foarte mult de organizarea internă, organizarea împreună cu agențiile, bineînțeles a celor două departamente. Brief-ul foarte clar din partea cui îl primește și cum se suprapun activitățile sau cum se integrează de fapt și cine, ce face în ce fază a customer journey.

Și aici am stabilit ca marketing-ul, bineînțeles, să facă strategia și tot ce înseamnă brand building și să ajute e-store-ul care face toată partea de performance în a închide, dacă vorbim de campanii naționale, inclusiv cu un hard sale.

De cât timp ați lansat e-store-ul și care au fost provocările de lansare și ce pondere are acum din vânzările voastre?

E-store-ul era lansat înainte de pandemie, undeva prin 2018, dar cumva era un canal mai silențios. Era deschis cu ajutorul unui partener. Bineînțeles că, atât pentru Samsung, cât și pentru alte companii, perioada COVID a accelerat foarte mult zona de D2C. Companiile s-au văzut în situația în care retail-ul, spațiul fizic a fost închis și atunci consumatorul nu avea acces la produse, efectiv nu ajungeam la consumator și atunci s-a decis accelerarea, trecerea pe platformă directă, în care vindem direct la consumator. A fost un efort susținut al colegilor de a pune toată zona operațională la punct, respectiv de a da drumul la toată zona de performance marketing și de a începe să opereze cu rezultate foarte bune, mai ales în zona de premium. Asta este, apropo de insight-uri.

Consumatorul caută magazinele proprii, de brand și mai ales consumatorul premium caută să cumpere produse din e-store, caută accesorii, caută servicii adăugate, fie că vorbim de care plus, de servicii de post-purchase, fie că vorbim de accesorii sau produse conexe. Și atunci zona asta de destinație, site-ul, care este și de comunicare de brand, de punct final al căutării, al journey-ului și este și magazin în sine, devine cu atât mai mult important pentru pașii ăștia din tot ce înseamnă jorney și ajungem înapoi la o integrare cât mai bună.

Unde căutați  pentru a ajunge la insight? Cum reușiți să rămâneți aproape de furnizori? Cum vă alegeți agențiile? Pentru că din nou, vorbești de integrare, de comunicare și văd că există o comunicare foarte apropiată și cu agențiile. Dacă poți să ne dai un checklist pentru oricine are nevoie de această integrare între online, offline, e-comm, brand.

Partenerii sunt foarte importanți pentru că oricât de mare ar fi echipa sau bugetele, deși nu este despre mărimea bugetelor, un marketing de calitate care livrează nu este neapărat despre bugete. Sunt foarte importanți partenerii și agențiile cu care lucrez. Pentru că da, echipele interne sunt la un anumit standard, dar totuși nu pot să acopere totul și atunci ne alegem partenerii cei mai buni din piață. Apropo de ce oferă la nivel de capabilități, la nivel de idei creative, la nivel de tool-uri, la nivel de insight-uri.

În privința checklist-ului aș începe cu un proces foarte clar de business planning sau de strategie și pe lângă cel care se întâmplă pentru următorii doi-patru ani. În fiecare an și cam asta este perioada acum, în toamnă, începem procesul de fapt. Începem din august, dar efectiv se întâmplă discuțiile și întâlnirile bazate pe informațiile pe care le-am acumulat anul acesta la nivel de piață, evoluția pieței, competitive info, tot ce s-a întâmplat din punct de vedere cheltuieli, bugete, share voice, market share, brand tracker și aici beneficiem, ceea ce mi se pare că este un must pentru orice brand, de un tracker în real-time al indicatorilor de imagine și de folosință. Alte trackere care ne spun comportamentul consumatorului, ce s-a întâmplat din punct de vedere retenție, churn, cum au fluctuat, care sunt trigger-ele și barierele, care sunt lucrurile care îi opresc sau tocmai că-i atrag într-o categorie nouă său să accepte un produs. Asta e foarte important pentru noi, mai ales dacă suntem primii în categorie care lansează produse. POS data și tot ce este zona de market share din nou te ajută să-ți măsori rezultatul acțiunilor și, nu ultimul rând, toată zona de shopper, de experiență, să zic așa, cu produsul în care ne dăm seama dacă tot ce am pus ca și planuri, respectiv execuție este și perceput de către consumatori așa cum ne-am dorit noi și într-adevăr îi aduce valoare adăugată și-l ajută să să ia o decizie.

Apoi toată zona de profile de consumator, fie că vorbim de Gen Z, fie că vorbim de premium audience, ne uităm constant la ce se întâmplă cu ei, cum se modifică stilul lor de viață, pentru că-s foarte mulți factori în jur care ne afectează și pe mine și pe tine, cu atât mai mult, poate o generație Gen Z. Ce-i motivează, ce-i determină să ia decizii, care sunt lucrurile care contează pentru ei, ce așteaptă de la un brand premium și de la un brand care este lider de piață? Toate lucrurile astea ne dau informații despre cum ar trebui să ajustăm planurile noastre. În primul rând despre rezultatele, bineînțeles, acțiunilor noastre, dar cum ar trebui să adaptăm tot mixul de marketing și execuțiile, campaniile, zona de product, zona de consumer engagement, cum ar trebui să adaptăm încât să fim mai relevanți? Este foarte important nu doar să vorbești pe limba lor, dar și să le adresezi lucrurile specifice pe care și le doresc, să fim mai relevanți și să fim mai prezenți și mai vizibil. Cred că toate toate brandurile își doresc lucrul ăsta și cumva cred că ieșim din categorie și intrăm în competiție cu un număr de branduri premium în piața din România.

Urmăriți interviul integral pe Marketing Talks.

Ce face un om de marketing bun într-o companie? Ce rol are şi ce trebuie să ştie? Cum diferă marketingul din asigurări de cel din real estate sau din vânzări? Care este specificul marketingului în retail?  Ce face un manager de shopping mall? Cum îşi formează şi cum îşi motivează echipa. Citiţi mai multe într-un inteviu cu Mihai Oprea, Director de marketing la Iulius Mall, în Cluj Napoca. Mihai conduce o echipă de șapte oameni şi a făcut marketing în servicii financiare, automotive, real estate şi retail. În 2016 a finalizat Diploma Profesională în Marketing.

Mihai, să începem cu experiența ta de marketing, pentru că ai lucrat în multe domenii și în multe tipuri de companii. Cum și în ce domenii ai lucrat și cum diferă marketing-ul de retail, de marketingul în servicii financiare, de exemplu?

Aș putea zice pentru început că este un clișeu, că nu contează domeniul, marketing-ul este aceleași la suprafață, marketing-ul este același din punct de vedere al paletarului de instrumente pe care îl folosești. Însă contează foarte mult domeniul, pentru că, așa cum un stomatolog, în funcție de intervenția pe care o face își alege unul sau altul dintre instrumente, la fel și în domeniul în care activezi ca și marketer, ai la dispoziție instrumente care nu sunt neapărat specifice domeniului, cât cele mai eficiente în domeniul respectiv.  Eu mă bucur că am avut ocazia de-a lungul carierei de până acum, și sper să am ocazia și în continuare, să am o paletă extrem de diversă de domenii pe care le-am abordat. Am lucrat și în zona de servicii financiare, banking și asigurări, am lucrat și în zona de automotive, respectiv transporturi de mare tonaj și vânzări camioane, piese și anvelope și am lucrat și în zona de real estate.

În primă fază am lucrat în zona de real estate, în partea de agenție imobiliară și acum sunt în alt spectru al zonei de real estate, unde se îmbină cu retail-ul, respectiv în shopping mall. Pot să spun că sunt experiențe de marketing extrem de diferite între domenii și dacă ne gândim în primul rând, și aș vrea să arunc asta ca subiect de discuție la partea de tangibilitate. Tangibilitatea este un factor care nu este suficient de discutat în literatura modernă de marketing. Una este să vinzi camioane care sunt mari, sunt frumoase, sunt colorate, sunt zgomotoase, poți să le vezi, poți să le manevrezi, poți să le numeri, alta este să vinzi servicii financiare, cum sunt asigurările, care sunt total impalpabile. Tu practic vinzi o promisiune în viitor, promovezi un shopping center pentru niște clienți care devin tot mai pretențioși în ultima vreme. Practic le promiți ceva nematerial, promiți o experiență, le promiți o atmosferă, le promiți un feeling dincolo de cumpărăturile propriu-zise.

Deci, aș zice că sunt extrem de diferite domeniile acestea și fiecare din ele presupune o abordare diferită. Ce am învățat din experiențe, în aceste domenii, este că rolul unui marketer este să fie în mijlocul business-ului. Nu există vânzări care sunt separate de marketing, care sunt separate de operațional, care sunt separate de financiar. Nici n-aș spune că marketing-ul le grupează pe toate, ci marketing-ul trebuie să fie acolo, în  mijlocul business-ului, alături de ele. În ziua de astăzi nu poți să faci marketing doar cu foaia de hârtie virtuală în față și să desenezi concepte și logouri și headline-uri de campanie și machete de social media în Canva. Un marketer adevărat este unul care știe să-și facă treaba și este eficient și de folos firmei în care lucrează. Ştie să înțeleagă date și fluxuri financiare, fluxuri operaționale, știe să citească rapoarte - dincolo de rapoartele de digital insights din platforme, știe să vorbească și cu oamenii de factură tehnică pentru că în primul rând, customer experience înglobează totalitatea experiențelor clientului cu toate departamentele de companie, compania ca întreg. Nici un client nu se gândește că marketing-ul e bun, dar operaționalul suferă. Clientul are o impresie care este de multe ori inconștientă sau prea puțin conștientizată, generată de unul sau mai mulți factori din interacțiunea cu firma respectivă, care poate să fie mai puțin sub influența marketing-ului. Atunci un marketer trebuie să înțeleagă toate provocările: tehnice, logistice, financiare, legate de platforme, de locații, de toate canalele prin care interacționează compania cu clientul. Asta ar fi o primă temă de discuție pe care aș vrea să o să o pun pe masă.

Marketing-ul trebuie să înțeleagă exact care este rolul lui în profitul și cashflow-ul companiei.  Marketingul este văzut, în general, ca și un centru de cost, care cheltuie banii pe care îi aduc cu greu vânzările.

O altă temă ar fi faptul că marketing-ul trebuie să înțeleagă exact care este rolul lui în profitul și cashflow-ul companiei.  Marketingul este văzut, în general, ca și un centru de cost, care cheltuie banii pe care îi aduc cu greu vânzările. Este o sintagmă destul de des auzită, însă în același timp o altă perspectivă este că marketing-ul este o investiție care își recuperează valoarea. Nu imediat, prin vânzări, în a doua zi sau a treia zi, ci într-un termen mai lung. Marketingul poate la rândul lui genera vânzări, poate fi un centru de profit, nu doar centru de cost. Este esențial pentru marketer să înțeleagă care exact poziționarea lui în cadrul fluxului de vânzări a companiei. Este un marketing de branding, de awareness, de imagine, de notorietate? Este parte din suport vânzări, merchandising, customer care, social media manager?

În funcție de modalitatea în care o companie își promovează produsele sau serviciile, și rolul marketerului trebuie să se adapteze, să înțeleagă foarte exact care este rolul lui, trebuie să susțină vânzările, trebuie să țină imaginea, trebuie să interacționeze cu clienții, de ce nu, trebuie să interacționeze poate cu angajații. Poate este vorba de clientul intern sau de employer branding, pentru că și acolo trebuie făcute vânzări exact în aceeași măsură în care fac și către clienții externi.

Există multe companii, mai ales în zona serviciilor IT, al căror marketing face 90% employer branding, pentru că are rolul de a atrage angajații. Efortul este exact același și tool-urile lor sunt exact aceleași ca și cum ar vinde către clienți externi. Astea sunt câteva lucruri pe care le-aş puncta, retrospectiv, pe baza întregii experiențe.

Mihai, ai adus multă claritate, dar și exemple legate de competențele unui om de marketing eficace   şi specificul diverselor industrii. Dacă tot lucrezi acum în domeniul atât de competitiv al retail-ului, ce înseamnă marketing-ul în contextul în care lucrezi acum?

Da, este, cum ai zis și tu, un domeniu extrem de competitiv. Chiar recent am analizat împreună cu colegii niște tendințe. Pe lângă competiția clasică a celorlalte magazine de tip tradițional, să spunem brick and mortar, adică cu o prezență fizică, există mai multe niveluri de competiție aici și după aceea o să ajung la final să arăt că de fapt nu este o competiție, ci este o cooperare. În primul rând, există competiția între shopping-ul tradițional versus shopping-ul modern. Cu ghilimele de rigoare, și într-o parte și în alta, adică micile magazine de cartier versus marile centre de shopping, mall-uri și galerii. Există competiția între centru și periferie, centrul stradal, pietonal, promenadă, cu magazine poate artizanale versus conceptul de magazine grupate, sub același acoperiș. Există după aceea competiția între egali, între diverse centre de shopping fiecare cu o poziționare pe piață diferită, care încearcă să se adreseze unor segmente diferite de consumatori, fie diferite ca și proximitate, fie diferite ca și poziționare în zona entry level, în zona medie, și aici sunt foarte multe de spus. Și este un al treilea nivel al competiției shopping-ului tradițional cu tot ce înseamnă online. Nu neapărat că online-ul va omorî shopping-ul tradițional, așa cum video-ul nu a omorât radioul, radioul n-a omorât presa scrisă și presa scrisă n-a omorât încă, din fericire, scrisul de mână. Fiecare și-a găsit într-un final nișa căreia se adresează și care preferă acel tip de exprimare. Vedem în continuare că se tipăresc cărți, se citesc cărți, se citesc și cărți electronice și cărți în format fizic.

Competiția este foarte sănătoasă, pentru că duce la creșterea și la diversificarea serviciilor către clienți.

Există emisiuni pe televiziuni tradiționale, există canale de streaming, există canalele streaming video, adică care sunt exclusiv pe internet, există o multitudine de canale. Fiecare dintre canalele acestea care se adaugă practic își găsește o nișă de clienți care preferă cu preponderență acel canal. La fel se întâmplă și în shopping-ul online. Nu cred, că shopping-ul online va elimina complet shopping-ul tradițional, pentru că sunt anumite domenii unde zonele de touch and feel contează foarte mult în experiența clientului și care nu vor putea, atât timp cât oamenii sunt ființe umane, să fie substituite de către online. În același timp, online-ul aduce niște avantaje indiscutabile. Cu toții folosim mediul online pentru shopping sau pentru anumite domenii. În shopping există în continuare un mix și permanente evoluții. Încerci offline-cumperi online, încerci online-vizualizezi online-cumperi offline.  Permanent sunt evoluții într-o direcție sau alta. Revenind, mi se pare un domeniu extrem de competitiv, pentru că există presiune foarte mare datorită investițiilor semnificative care sunt în domeniu. Există presiune foarte mare pe poziționare, pe o segmentare corectă, pe atragerea și loializarea clienților. În același timp, eu consider că orice fel de competiție este sănătoasă, pentru că orice fel de competiție duce la creșterea pieței, într-un final și la servicii mai bune pentru consumatori. Asta nu-i doar așa, o chestie declarativă, goală. Este exemplul acela clasic din cărțile de marketing, unde la parterul unei clădiri de birouri era un automat cu băutura x, Coca-Cola să spunem, costa un dolar și se consumau 100 de cutii pe zi. Lângă el, s-a deschis un alt automat similar cu bautura y, Pepsi să spunem, iar cei din clădire făceau pronosticuri. Cum se va împărți clientela 60/40, 70/30? Rezultatul a fost că al 2-lea automat nu a mâncat din piața primului, ci a dus la o creștere a pieței. Împreună s-au vândut 160 de cutii pe zi, adică probabil unii au migrat dintr-o parte în alta, însă împreună au dus la o creștere a consumului, respectiv a pieței. La fel se întâmplă și în foarte multe domenii, în shopping și în retail-ul clasic. Faptul că se deschide un magazin într-o altă parte a orașului, vor influența anumite segmente, ori câteva procente vor migra dintr-o parte în alta, însă cu siguranță se va deschide o nouă piață dacă totul este făcut corect. Din punctul ăsta de vedere, cum spuneam, competiția este foarte sănătoasă, pentru că duce la creșterea și la diversificarea serviciilor către clienți.

În același timp, clienții devin tot mai pretențioși, pretențioși în sensul cel mai bun, în sensul că au așteptări tot mai mari de la furnizorii de servicii și noi, ca shopping center, ca mall, în afară doar de acces la magazine furnizăm și o varietate foarte mare de servicii. Aici aș face o trecere către ce înseamnă marketingul într-un shopping mall. Noi acoperim o gamă foarte mare de activități. Ca să clarific un pic, noi nu suntem cei care vin și vând în magazine, ci echipa mea și cu mine acoperim în primul rând tot ce înseamnă partea de branding, adică de imagine a companiei online, offline, indoor, outdoor, pe toate mediile, oriunde apare logo-ul și denumire a companiei trebuie să fie conforme direcțiilor stabilite. În al doilea rând, noi întreținem prezența companiei pe toate platformele electronice. Avem o varietate mare și o prezență foarte bună peste tot unde apărem: site, Facebook, Instagram, TikTok, YouTube. Asta înseamnă un mix foarte atent de mesaje, pentru că trebuie să fie mesaje informative, mesaje de branding, mesaje de CSR, mesaje legate de promoții, de vânzări, de campanii, de anunțuri utilitare chiar. Sunt o mulţime de segmente, pentru că și social media deja are o vechime în piață, are 20 spre 30 de ani și există segmente de consumatori mai tradiționali sau mai moderni. Toate acestea sunt diferite, și provocarea noastră este, să fie înglobate într-un tone of voice unitar. Să vorbim cu aceeași voce, să avem o identitate nu neapărat unică, cât diferențiabilă, indiferent de platformă, unde toți să se regăsească în mesajele noastre în același timp, să vorbim fiecăruia pe limba lui, iar limba lui să fie și limba noastră.

N-aș spune că am o rețetă în sensul ăsta, ci e un dans pe pe sârmă.  Orice derapaj este drastic sancționat de clienți. În același timp, noi trebuie să mergem înainte pe drumul nostru, pentru că avem un brand de susținut. O altă latură a activității noastre este partea de campanii. Ce înseamnă campanii? Sunt perioade din an când susținem activitatea magazinelor, prin impulsionarea vânzărilor.  Există o varietate enormă de mecanisme de campanii cu premii, fără premii, cu tombolă, fără tombolă, cu concursuri, cu înscriere, fără înscriere, cu tras clasic de manetă ca să câștigi un premiu, cu înscriere online. Aici nu neapărat că logistica pune limite, cât mai degrabă trebuie să îți pui singur limite și să nu folosești toate instrumentele pe care le ai, ci să le folosești pe acelea care se potrivesc cel mai bine cu o periodă a anului, cu segmentul de clienți căruia te adresezi. Una este să faci campanie de Paște, alta e să faci campanie de back to school, alta este să faci campanie de Black Friday. 100% nu sunt aceleași rețete, nu sunt aceleași etichete, nu sunt aceleași ingrediente pe care le folosești într-o parte sau în alta și încerci să obții vânzări din fiecare din ele.

O altă latură a activității noastre este calendarul de evenimente și ne mândrim cu un calendar de evenimente extrem de bogat și ăsta este unul dintre diferențiatorii noștri, ca și shopping center, față de alte companii similare din piață. Noi ne propunem să oferim clienților o experiență completă dincolo de shopping, adică să mergem și pe partea de entertainment, de life style, de health și inclusiv de sustenabilitate și să oferim o diversitate de opțiuni clienților, nu doar accesul la magazine.

Așadar, avem evenimente, evenimente pe care le organizăm, evenimente pe care le găzduim, evenimente pe care le atragem, evenimente cu care suntem în parteneriat. Știți cu toții marile festivaluri din Cluj, cu toate avem parteneriat. În fiecare vară, avem vineri seara seri de filme, avem expoziții tematice pentru copii, expoziții adresate adulților, avem ateliere, avem evenimente de tip street food, deci o varietate foarte mare de evenimente pe tot parcursul anului, atât în mall, cât și în parc. Acestea au rolul de a atrage din trafic, de a atrage atenția clienților, de a atrage spre mall, de a-i menține aici, de a-i fideliza și de a le oferi și altceva în timpul pe care îl petrec aici.

De asemenea, pe lângă evenimente, ne ocupăm și de tot ce înseamnă partea de semnalistică și felul în care arată mallul. Practic, toate acele casete luminoase, bannere, ecrane, direcționale cu zona de informații către clienți, pentru că zona de customer experience începe în momentul în care clientul se dă jos din autobuz sau din mașină în parcare. Din momentul respectiv, totul trebuie să fie pus la punct, corect semnalizat și nu ascund faptul că în timpul pandemiei a fost realmente o provocare pentru noi să menținem diverse fluxuri de intrări, ieșiri, să se intersecteze, să scaneze, dar și după trebuie să ne preocupăm în permanență. Optimizăm aceste fluxuri de acces ale clienților înspre mall, dinspre mall, spre diversele spații ale mall-ului, spre diverse puncte de nevoie sau de interes, pentru că fac parte integrantă din customer experience.

Nu în ultimul rând, apropo de ce ziceam mai devreme,  că putem fi nu doar centru de cheltuieli, ci și centru de venituri, de profit,  suntem în echipa noastră și responsabili de partea de vânzări advertising. Adică avem o rețea de spații publicitare în mall pe care le oferim atât chiriașilor noștri, cât și firmelor din afară care vor să se promoveze în mall, profitând de expunerea pe care o avem. Vreau să menționez că, în general, expunerea într-un shopping center este expunere de foarte mare calitate, adică ai clienți care nu sunt incidentali, ci au venit cu intenție acolo și în general sunt predispuși mental la mesaje publicitare. În acest caz o expunere publicitară targetată și bine făcută cu copy și un vizual bun, au un impact foarte mare pentru compania respectivă,  dacă sunt promovate într-un shopping center. Noi facem și acest lucru și pentru magazinele din cadrul mall-ului, cât și pentru companii din afară care vor să profite de această expunere.

Bineînțeles că tot ce v-am spus până acum este internalizat, adică avem roluri în echipă și o să vorbesc un pic mai târziu despre rolurile din echipă. Noi considerăm că tot ce am menționat până acuma este core business. Există și zone de activități pe care le externalizăm și avem o rețea, zicem noi, foarte bogată de colaboratori tradiționali cu care colaborăm de mulți ani.

Noi credem în parteneriate pe termen lung și am realizat acele activități care fie le poate face un colaborator extern mai repede și mai bine, fără a fi neapărat angajat, fie se întâmplă sezonier sau punctual sau au natură atât de specializată încât nu găsim intern resursa și competența necesară. Deci colaborăm și cu mulți furnizori pe tot felul de proiecte: producție publicitară, diverse proiecte video specializate, styling, PR.

Mi-ai dat foarte multe exemple Mihai, chiar și o definiție de manual la ce înseamnă customer experience, pentru că toți încă învățăm ce înseamnă cu adevărat customer experience și toate provocările de a livra promisiunea către atâtea categorii de clienți, în toate punctele de contact, evident și profitabil, pentru că și aici e o mare confuzie. Nu înseamnă că trebuie să depășim anumite limite, ci trebuie să răspundem și să ne îndeplinim promisiunea în raport cu poziționarea, cu felul în care jucăm în piață. Exemplul meu preferat întotdeauna este Ryan Air, care livrează acea experiență austeră foarte bine și în linie cu ceea ce promite. Nu promite lux, ci că ajungi cel mai repede din punctul a în punctul b. Tot acel customer experience este acel design impecabil de lucruri pe care le promite, nici mai mult, nici mai puțin. Pentru că ne-ai dat atâtea exemple Mihai, chiar te-aș întreba concret, la nivel strategic, fiindcă noi la cursurile de la CIM pe care tu le-ai absolvit cu succes și eşti printer cei  care au dus până la capăt un proces lung de doi ani de zile, cum jucați voi și cum vă poziționați? Cum vă articulați diferențele? Cum v-ați poziționat voi și cum susțineți în această poziționare pentru atâtea audiențe, fiindcă ai început să ne descrii și sunt cele două mari audiențe în business-u vostru? Noi, clienții finali care venim acolo, revenim, dar și chiriașii, magazinele care se uită și cred că sunt primii care vă evaluează performanța.

În sensul ăsta aș spune că tot timpul mă întreabă lumea: voi lucrați B2B sau B2C? Noi trebuie să fim și B2B și B2C și sunt multe business-uri în sensul ăsta, pentru că dacă ai o înțelegere largă asupra ceea ce înseamnă marketing, marketingul față de parteneri, în cazul nostru sunt magazine, dar putem să înțelegem marketing-ul în general față de furnizori, parteneri contractuali, dar și față de clienții finali, vizitatorii din magazine. Mie mi se pare că delimitarea asta B2B sau B2C avea o logică la un moment dat, dar este destul de artificial trasată pentru că într-un final și cei B2B sunt oameni și mecanismele de decizii și psihologia sunt foarte similare. Chiar dacă decizi, pentru tine personal sau decizi în numele companiei. Cu siguranță că mecanismele de decizie pentru companii sunt ceva mai elaborate, însă tot cu aceea psihologie umană lucrăm, cu aceleași mecanisme, cu cortexul frontal. Tot aceleași piese anatomice sunt la lucru, fie că lucrăm pentru o firmă sau în mod personal. De aceea cred că marketing-ul trebuie să se adreseze în primul rând persoanei din spate, indiferent că ia o decizie de a cumpăra haine, parfum, ceva pentru casă sau de a face un contract de colaborare pe termen lung. Singura diferență care o pot percepe este că în general, atunci când se iau decizii pentru companii sunt mai multe persoane care iau decizia și atunci trebuie să te adresezi fiecăruia, dar și pentru deciziile personale de obicei există câteodată și altă persoană în spate,  ale cărei decizii sunt doar transmise și cu toți vedem acei clienți care se plimbă cu lista de cumpărături deja făcută de cineva de acasă prin mall.

Din punctul ăsta de vedere consider că ne adresăm în aceeași măsură și B2B și B2C, la fel și în partea de employer branding, unde ne adresăm în aceeași măsură ca department de marketing, dar și ca potențiali colegi către care trebuie să promovăm exact în aceeași măsură business-ul nostru. Nu în ultimul rând, marketing-ul se adresează în general societății, comunității.  Awareness-ul nu înseamnă numai SEO, cât de sus apari în căutări pe Google. Înseamnă şi cum eşti văzut în cartierele din zonă, în traficul pietonal, în modul în care se raportează lumea la banerele stradale pe care le-ai pus în zonă. Toate business-urile ar trebui să ia în calcul partea asta de poziționare în cadrul comunității. Indiferent cum definim comunitatea, pentru noi comunitatea este mult mai ușor de definit: cartierele, orașul, zona, regiunea, însă business-urile poate o definesc în alte moduri, însă cu siguranță cred că ar trebui să aibă în minte și modul în care se raportează la comunitate.

Spuneai că o să vorbești mai târziu și despre cum sunteți organizația. Ai descris multe lucruri care intră în responsabilitatea voastră. Cum ți-ai format echipa? Cum ți-ai definit rolurile? Cum arată o săptămână din agenda ta, pentru că e foarte mult de planificat, de coordonat, de evaluat. Cum reușești?

Pot să spun că am privilegiul să lucrez cu o echipă matură şi bine așezată. Avem un mix foarte interesant de colegi vechi, în sensul cel mai bun al cuvântului, care sunt aici de la fondarea firmei și care aduc toată de partea de experiență și de background, și de memorie corporativă, își aduc aminte de cum se făceau lucrurile la momentul x, la momentul y și putem să învățăm din ce s-a întâmplat la momentele respective, dar avem și colegi noi, care vin cu un mix mai nou de idei, cu experiențe din alte companii. De aceea spun că, realmente, este un privilegiu să lucrez cu o echipă atât de diversă.

Evident, vine și cu provocările de rigoare în calitate de coordonator, pentru că fiecare dintre noi avem nevoie de o adresare personală și atunci, un manager trebuie să-și facă timp să vorbească și să-i înțeleagă pe fiecare dintre cei din echipă. Asta ar fi referitor la mixul din echipă, cu siguranță că fiecare din ei este specializat. Avem coleg specializat pe partea de design, pe partea de online, pe partea de relaţii publice și relații cu presa, pe partea de organizare evenimente și campanii, pe partea de concepere scenarii foto, video, styling. Bineînțeles că fiecare persoană nu se ocupă doar de un singur rol, ci fiecare persoană înglobează unul sau mai multe roluri. Asta e frumusețea meseriei de marketer, pentru că pornești să faci ceva și ajungi să faci cu totul altceva. Și asta este super fain la sfârșitul zilei.

Cum arată o zi sau o săptămână de lucru? În prezent tocmai am încheiat o campanie de succes de “Back to school”. Ne pregătim de venirea studenților în Cluj, ne pregătim de o toamnă bogată în evenimente adresate familiilor și copiilor. În sensul ăsta planificăm deja câteva evenimente center piece. Ne pregătim de un shooting foto-video pentru colecțiile de toamnă-iarnă, pentru că trebuie să promovăm și ce au magazinele aici.

Ne gândim și la Black Friday pentru că vor fi soldările și, nu în ultimul rând, ne gândim de acum și la Crăciun. Ne gândim la tematica decorațiunilor de Crăciun, ne gândim la mecanismul de campanii, ne gândim la niște upgrade-uri pe parte de site pe care vrem să le facem în perioada următoare și nu ne oprim aici. Ne gândim deja la calendarul primului trimestru din anul viitor, pentru că avem niște discuții și niște colaborări pe parte de evenimente și cu colaboratorii noștri. Noi așa lucrăm, încercăm să ne planificăm pe termen cât mai lung. Deja avem evenimente contractate pentru partea de parc în primăvara viitoare.

Cred că ăsta este, printre altele, farmecul meseriei de marketing, pentru că poți să faci un switch short-term, long-term, medium-term, rapid, de multe ori în aceeași oră.

Ne gândim deja la calendarul primului trimestru din anul viitor, pentru că avem niște discuții și niște colaborări pe parte de evenimente și cu colaboratorii noștri. Cred că ăsta este, printre altele, farmecul meseriei de marketing, pentru că poți să faci un switch short-term, long-term, medium-term, rapid, de multe ori în aceeași oră. Trebuie să te gândești și la raportul de mâine, la meeting-ul de săptămâna viitoare, la meeting-ul financiar de luna viitoare și la colaborările de trimestrul viitor, toate având în minte și mail-urile de astăzi, de mâine, de telefoane, chestiile astea normale de birou de rezolvat. Eu cred că aici se regăsește frumusețea meseriei de marketer.

Poţi să ne dai un pont, celor care suntem cumva în aceeași poziție, cu multe provocări, cu multe pălării, să ne bucurăm de partea asta frumoasă, de diversitate, varietate, de ieşirea din rutină? Cum reușești tu să găsești și acele frâne, să știi când să spui nu? Cum poţi să fii în egală măsură un manager de marketing care livrează rezultate, un coleg care colaborează cu toate departamentele și care-și ghidează echipa cât mai bine, dar şi un soț și un tată de trei copii pe care îi îndrumă să crească, să fie autonomi și responsabili. Acum am văzut că, “you lead by example”, de pildă, “back to school” la tine înseamnă şi să te întorci la școală și ai făcut multe cursuri specializate.

Da, școala nu se termină niciodată și asta încerc să le insuflu și copiilor, colegilor și mie. De exemplu acum mi-am propus și m-am apucat să învăț limbi străine pentru că simt că trebuie să-mi țin creierul proaspăt.

Învăț acum spaniolă și maghiară. De ce maghiară? Nu mă întreba. Pentru că maghiara e una dintre cele mai dificile limbi, alături de finlandeză și este o provocare.

Cred că e o preconcepție faptul că marketer-ul trebuie să lucreze până la 21:00 de multe ori. Cred că este foarte important pentru productivitatea și pentru sănătatea mentată să luăm o pauză și să spunem ok, până aici. 

Cred că în primul rând e foarte important să trasăm niște limite în sensul bun.

Exact, ca să am niște provocări. Nu că aș duce lipsă de provocări, dar ca să îți răspund la întrebare, eu nu am neapărat o rețetă a succesului în sensul ăsta și aș fi ipocrit și aș minți dacă aș zice că știu cum se face. Știu, din greșelile pe care le-am făcut tot eu și mă bucur că am avut la momentul respectiv oameni în jurul meu care m-au ghidat și au trecut peste scăpările mele și au reușit să-mi deschidă ochii și să văd cum ar fi trebuit să fac. Ce să zic? Cred că e o preconcepție faptul că marketer-ul trebuie să lucreze până la 21:00 de multe ori. Eu chiar mă opresc din lucru la 5:30-6:30, sunt rare momentele când îmi iau laptopul cu mine acasă. Evident că răspund la urgențe, însă cred că este foarte important pentru productivitatea și pentru sănătatea mentată să luăm o pauză și să spunem ok, până aici. Deci cred că în primul rând e foarte important să trasăm niște limite în sensul bun. Limitele acestea să nu le vedem ca niște obstacole. Limitele acestea sunt ca un fel de balustradă care ne ghidează. Limitele pe care ni le trasăm noi în viață.  Să ne închipuim că am merge noaptea pe un pod, am merge foarte încet, bâjbâit tot timpul stânga, dreapta, unde se termină podul, cad în apă, nu cad în apă. Așa dacă am mai avea niște balustrade am merge mult mai repede, dacă am și aprinde lumina am merge și mai repede. Așa înțeleg eu limitele pe care ni le punem în viață. Până aici se termină activitatea x, de aici începe activitate y, sunt ca niște balustrade care ne arată pe unde să mergem și cum să mergem mai repede și mai bine. Asta ar fi un un aspect. Alt aspect este faptul că tot din vastă experiență am învățat să nu mai fac micro-management și realmente să nu mai fac, oricât ar fi de dureros. Știu că acum îmi permit să generalizez. Managerii români au boala micro-management-ului și este firesc, adică nu trebuie să condamnăm. Au fost puși la rândul lor să facă micro-management.

Managerii români au boala micro-management-ului și este firesc, adică nu trebuie să condamnăm. Au fost puși la rândul lor să facă micro-management. Au fost puși la rândul lor să facă micro-management.

Asta a fost mentalitate anilor 90, începutul anilor 2000. Trebuia să faci de toate, trebuia să pui mâna și este o calitate. Cred ca managerii români, în general, cel puțin cei din generația noastră, cum ne-am format, că noi știm să punem mâna când e de făcut. Noi nu suntem doar în spatele monitorului. Dacă trebuie să facem y, să scriem postări, să participăm la un eveniment, să facem design de obiecte promoționale. Trebuie să ne desprindem de asta. Și asta a fost o lecție, nu neapărat amară, dar greu de învățat. Pentru mine în ultimii ani, realmente cred că delegarea este soluția și este în primul rând empowerment, cum poţi să le dau autonomie şi instrumente celor de lângă mine să acţioneze independent.

Delegând, nu înseamnă că-i arunci pleașca celui de lângă tine. Odată cu delegarea trebuie să vină și resursa, și sprijinul necesar. Asta le spun, și sper că rețin colegii mei că eu le spun asta, eu sunt o resursă pentru voi, nu sunt o autoritate. Folosiți-vă de mine ca de o resursă de la care puteți să aflați tot ce aveți nevoie. Resursa aici vine și cu alocarea bugetară, și cu alocarea de timp, și cu alocarea de task-uri. Trebuie să înțelegem că și atunci când delegi cuiva un task, trebuie să delegi toate resursele necesare și know-how-ul, și timpul și bineînțeles partea financiară și inclusiv confortul mental trebuie delegat.

Eu asta încep să înțeleg tot mai mult odată cu delegarea, persoana respectivă nu doar că trebuie să facă ceva, ci trebuie să aibă confortul mental de a face ce acel ceva în siguranță - nu neapărat fără presiune, presiunea există, presiunea poate fi constructivă- dar siguranța că nu va fi judecat ca persoană. Putem fi judecați ca și rezultate, și cu toții suntem judecați ca și rezultate, nu suntem judecați ca și persoană. Odată ce reușim să creăm bula asta de confort mental în jur, ceea ce nu este ușor, nu înseamnă neapărat că productivitatea crește exponențial, însă parcă lucrurile sunt mult mai așezate și reușim să le facem.

Un manager în marketing trebuie să aibă curaj să se înconjoare de oameni mai deștepți, care știu să facă unele lucruri mult mai bine.

Asta este una dintre cele mai importante lecții pe care am învățat-o în ultimul timp, să deleg, și nu este ușor. Este și momentul acela că știu că aș putea face ceva mai bine. Nu trebuie. Trebuie să explic, să explic și să explic. De multe ori avem tentația să spunem lasă că fac eu, nu-i nimic, poate fac eu mai repede. E e o falsă siguranță pe care ți-o dă gândul ăsta că lasă că fac eu mai bine, fac mai repede. Poate că e prea complicat pentru X, poate are prea multe de făcut. Practic, asta trebuie să fie preocuparea managerului. Cum fac să înțeleg cât mai bine și cât mai eficient? Cred că la un moment dat trebuie și o frică de delegare. Un manager în marketing trebuie să aibă curaj să se înconjoare de oameni mai deștepți, care știu să facă unele lucruri mult mai bine. Eu încep să mă bucur că rămân în urmă. Încep să mă bucur că rămân în urmă când nu mai știu online la fel de bine, deci tool-urile pe care le știu de online nu se mai practică de vreo cinci-sase ani, ca să nu vorbim de editare grafică și video și copywriting și așa mai departe, deci mă bucur că rămân în urmă. Adică nu neapărat că rămân eu în urmă, dar mă bucur că vin oameni care știu să facă chestii de astea mult mai bine.

Trebuie să ne înconjurăm de oameni care știu să facă lucrurile bine. Nu controlând în amănunt și corectând fiecare chestie evoluăm, ci evoluăm facându-le colegilor un cadru mental confortabil și aspirational. Confortabil nu înseamnă să te culci pe o ureche. Înseamnă să ai liniştea mentală că poti să-ţi faci treaba bine. Acest lucru înseamnă şi o marjă de eroare, şi presiune constructivă şi iesire din bula de confort. În plus, ca manager, trebuie să ai şi un văl de smerenie pe ochi. Nu în sensul de umilinţă, ci de recunostinţă, că nu poţi să faci lucrurile singur şi că într-un final sau altul, ca şi marketer şi ca manager de marketing eşti dependent 90% de ceilalţi, deşi trebuie să fii un om foarte pragmatic. Eu aşa le transmit şi colegilor şi studenţilor cu care mai vorbesc.

Un manager trebuie să aibă ochelari. Printr-o lentilă vezi resurse, am nevoie de competenţa x, y, de mix-ul de resurse, de bugetul x. Nu văd oameni, ci mixuri de competenţe. Dacă lipseşte una, de unde fac rost de ea? O împrumut, o angajez? Prin cealaltă lentilă trebuie să vezi oamenii și să vezi oamenii reali din jurul tău și să-ți dai seama că nu ai cum să faci totul singur și că depinzi de bunăvoința celor din jurul tău și managerul trebuie să se uite prin ambele lentile, în același timp, și să nu dea întâietate uneia sau alteia. Sunt, câteodată, decizii greu de luat, sunt câteodată decizii mai ușor de luat. Câteodată dăm întâietate, zic eu, părții soft, așa de prietenie, de colegialitate, câteodată dăm întâietate pragmatismului și luăm decizii de a face sau a nu face ceva doar pe considerente de cifre. Ambele fac parte din viață. Trebuie să ne așteptăm să ni le ne asumăm.

Câteodată e o suferință, adică de multe ori ai o discuție tensionată cu cineva, cu un furnizor, cu un coleg, cu manager, cu șeful și cumva te duci cu frică, oare la următoarea discuție ce mi se întâmplă? Noi ne temem de suferința noastră. Adică, odată ce ne eliberăm de chestia asta și ne acceptăm pe noi așa cum suntem și acceptăm limitările noastre și acceptăm că ne trebuie să ne bazăm pe ceilalți, eu cred că se ușurează o bună parte din decizii. Un manager trebuie să aibă o viziune clară asupra ceea ce înseamnă oamenii pentru el. Care e rolul meu față de oameni, cine sunt eu ca om între ceilalți oameni, cine sunt eu ca și resursă față de ceilalți și cum mă fac util? Cum sunt eu ca și manager, util pentru ceilalți? Dincolo de a le spune ce să facă? Adică realmente cum le sunt util? Dacă ar fi un AI care le-a spune ce să facă, unde aș mai fi eu în locul ăsta? Și dacă am un semn de întrebare nu e bine.

Mihai, se vede că tot ce ai făcut tu și rezultatele la care ai ajuns au venit cu o investiție și o muncă a ta cu tine, cu obiectivele tale. Curiozitatea și interesul, lecturile pentru tine din industrie, din domeniu sunt o constantă. Este clar că urmărești ce fac alții, cum reușesc alții să facă marketing bine. O întrebare pe care o pun întotdeauna dacă pot și am răgaz: ce companii admiri pentru felul în care fac marketing și de ce? Ne-ar bucura și un exemplu din Transilvania.

Mi-e foarte greu să dau un nume de brand pe care chiar îl admir, eu sunt destul de iconoclast de felul meu. Nu-mi pun neapărat preferințe într-o direcție sau alta. Aș da exemple de companii care mi-au plăcut, cum au evoluat. Eu am așa o înclinație, o slăbiciune pentru companiile antreprenoriale. Îmi place să țin cu cel mic, care devine mare. Îmi place să țin cu cel care înpotriva tuturor aparențelor, reușește și ca să nu fiu părtinitor, nu dau exemplu compania actuală, deși este companie antreprenorială, aș vrea să dau exemplu compania unde am lucrat anterior, tot așa, o companie 100% antreprenorială, un brand pornit de la o persoană,  care este fondatorul companiei și care în prezent, dar și cu contribuția mea de aproape trei ani cât am lucrat acolo, a ajuns un brand național în imobiliare și căruia îi admir perseverența, asumarea greșelilor și curajul de a fi primul care face ceva.

Dar, ca să dau un exemplu, am o slăbiciune pentru brand-urile care pornesc pe un drum nebătut și care vor să schimbe lucrurile în bine și care își asumă faptul că la un moment dat va fi greu și vor fi deschizători de drumuri și asta e, cineva trebuie să facă primul pas.

Ce ați schimbat acolo și cum ați comunicat asta?

Îmi aduc aminte cu plăcere de unul dintre cele mai grele proiecte pe care am lucrat în compania respectivă. Am făcut rebranding și la momentul respectiv era o companie locală bine cunoscută în Cluj, dar locală, și provocarea a fost să ne schimbăm ochelarii, să gândim la nivel național. Adică, nu știam cam ce le place clujenilor, știam cam ce preferă ș.a.m.d. Noi nu știam nimic despre celelalte județe și despre celelalte mari centre metropolitane și a trebuit să gândim un brand care să poată fi "exportabil" la nivel național și să fie și timeless, să nu se perimeze trei-șase ani și să fie și aspirațional. Adică să aibă și componenta” wow”. Aceea a fost cu adevărat provocarea. Să scoți capul din bula de confort și să te gândești brusc la o piață mult mai mare.

Cum vezi rezultatele acum, după ce a trecut ceva timp?

Acum am confortul să mă uit retrospectiv, pentru că nu mai sunt în compania respectivă, dar urmăresc cu plăcere evoluția și cred că a pornit și merge în continuare pe un drum foarte bun.

Mă regăsesc și în compania actuală, o companie antreprenorială pornită de jos, adică pornită cu o idee destul de nebunească. A ajuns un jucător între primii la nivel național în domeniul în care activăm și în continuare simt acel curaj de a face lucrul altfel, de a încerca chestiile neîncercate și curajul de a merge pe un drum înainte, pe drum asumat, chiar dacă toți o iau pe scurtătură. Asta apreciez în general la brand-uri.

Cum te dezvolţi ca manager, trainer și consultant după ce ai intrat din întâmplare în domeniul marketingului? Care sunt experienţele care te formează? Care sunt instrumentele sigure pe care un profesionist de marketing se poate baza când totul în jur se schimbă? Cum te concentrezi pe acțiuni de marketing care generează cu adevărat rezultate de business? Ce aduc nou şi valoros cursurile pe care le susţine la Institutul de Marketing Laura Mihăilă? Aflați mai multe dintr-un interviu “Marketing Talks” realizat de Camelia Tănase, coordonator proiecte speciale la Institutul de Marketing. Laura este unul dintre trainerii seniori de la Institutul de Marketing și în prezent Director de marketing, comunicare și CX la Raiffeisen Bank.

Laura, cum ai ajuns să lucrezi în marketing?

Din întâmplare. Eram foarte convinsă că zona de economie nu mi se potrivește absolut deloc, iar zona de business administration nu era pentru mine. Am terminat două facultăți, printre care am făcut științe politice și știam că drumul corect pentru mine este în diplomație. Viața avea alt plan pentru mine și am ajuns să lucrez la Ursus, acolo unde marketingul era cel mai important, era echipa care strălucea și care avea cele mai interesante proiecte. Acolo mi-am găsit casa profesională în marketing și am avut noroc să găsesc o companie de calibrul ăsta, cu branduri atât de interesante și cu o școală de marketing foarte structurată și foarte aplicată pe metodă, nu neapărat pe intuiție și asta m-a ajutat foarte mult. Atunci am reînvățat tot ceea ce ASE-ul mi-a spus.

Dintre toate întâlnirile norocoase de care ai avut parte, care a fost experiența care te-a dezvoltat cel mai mult din parcursul tău?

Cred că un noroc extraordinar pe care îl au profesioniștii care se dezvoltă în corporații este că au parte de oameni extraordinari cu care se întâlnesc pe parcursul carierei, oameni de la care învață și de la care pot să ia foarte multă inspirație. Întâmplarea care a schimbat modul în care mă raportez la job și modul în care îl înțeleg, a fost că, după ce am urmat încet dar sigur, parcursul de la junior la marketing manager, în țară, am fost promovată la nivel global, la Londra, ca fiind Global Brand Manager pentru Peroni. Acel moment a fost foarte interesant pentru mine și a reușit să schimbe multe lucruri pe care eu le luam ca fiind date. Atunci am înțeles ce înseamnă să te uiți în ansamblu, să înțelegi diferențele între piețe, să vezi ce important este insight-ul pe care îl decartăm, pentru că suntem toți în aceeași bulă românească și avem sentimentul că le știm pe toate. Cred că acest punct a fost important deoarece am învățat să ascult, pentru că este foarte complicat să înțelegi cum să faci marketing într-o țară ca USA sau UK, fără să pricepi tu înainte ceea ce se întâmplă, iar pentru asta trebuie doar să asculți. Acest lucru mi-a modificat mult abordarea, de la impulsivitatea „să facem acum”, „să facem mai bine„ la „să înțelegem mai bine”.

Ieșirea din zona de confort ți-a lăsat spațiu pentru ascultare. A lăsat un spațiu între stimuli și răspunsul la stimuli

Nu cred că dacă stăm într-o zonă de confort putem să excelăm, cred că putem face doar un pic mai bine. Evoluția adevărată se întâmplă în punctul în care schimbăm cu adevărat ceva care ne provoacă, fie că este legat de geografie sau content al job-ului, fie că brusc facem alt brand sau înțelegem alt target. Nici nu contează de unde vine schimbarea, dar trebuie să fie o schimbare cu adevărat profundă, astfel încât să simți că trebuie să te ridici la alt nivel.

Să înțeleg că deschiderea în a te lăsa disrupt este una dintre bazele pentru a crea diferențiere ca om de marketing. Ce altceva poate să mai creeze diferențiere și o permanentă relevanță ca specialist?

Construcția mesajului este aceeași. Cred că odată ce stăpânești asta ca marketeer, îți este foarte ușor să navighezi prin multitudinea ideilor și inovațiilor. Sunt atât de multe touch point-uri și canale care se reinventează în fiecare zi. Ceea ce nu s-a schimbat deloc este esența marketing-ului.

Este foarte tentant să alergăm după următoarea țintă mobilă sau după următoarea tehnologie sau după următoarea campanie și după ce a mai făcut brand-ul X care a inventat un lucru „out of the box”. Eu cred că abilitatea de a te reinventa este importantă, însă capacitatea de a înțelege ce își doresc clienții cu adevărat de la tine este la fel de importantă. Pe parcursul carierei mele am înțeles că trebuie să fii foarte corect cu brand-ul tău. Atât timp cât ești corect cu brand-ul și încerci să lași o valoare adăugată acolo, să simți că brand-ul va fi îmbunătățit cât timp tu ai fost acolo, probabil ești pe drumul cel bun. Sunt branduri mari, sunt și brand-uri care au fost clădite în timp de echipe absolut excepționale și cred că rolul unui marketeer bun este acela de a înțelege ce spune brandul, cum spune, care este atitudinea lui și ce anume propune către clienții lui. Care este cu adevărat the value proposition (propunerea de valoare), iar aceasta nu se schimbă. Dacă propunerea de valoare este bine conturată, nu are nici o legătură dacă astăzi este pe TikTok și mâine este pe un program sofisticat din CRM, acestea sunt doar canale. Construcția mesajului este aceeași. Cred că odată ce stăpânești asta ca marketeer, îți este foarte ușor să navighezi prin multitudinea ideilor și inovațiilor. Sunt atât de multe touch-point-uri și canale care se reinventează în fiecare zi. Ceea ce nu s-a schimbat deloc este esența marketing-ului.

Sunt lucruri care nu se schimbă, în timp, cum ar fi protobrand-urile, adică brand-urile din antichitate, folosite încă dinaintea ideii de brand. Primele brand-uri care au fost inventate erau vase, în care, în antichitate oamenii țineau ulei de măsline, vin sau grâne și pe care au fost găsite semne ale zeilor la care se rugau și diverse înscrisuri aproape amuzante. Motivul pentru care se întâmpla asta a fost legat de faptul că începuse migrarea, iar cei care produceau uleiul voiau să fie siguri că cei care cumpărau știu că este uleiul lor de măsline. Așa au gândit la vremea respectivă.  Asta fundamental nu s-a schimbat: faptul că brand-ul este în medierea încrederii între cel care cumpără și cel care vinde.

Practic, un om bun de brand nu lasă să se piardă brand-ul lui în lume, îi dă o viață și un parcurs, îi creează ,,vise” pentru viitor.

Da, îi creează „vise”, îi creează un „purpose” , un scop care să fie bine ancorat în comunitatea în care brand-ul își desfășoară activitatea și pentru care brandul încearcă să construiască valoare. Cred că omul de brand asta trebuie să facă în principal: să construiască și să adauge câte o cărămidă, să mai adauge ceva, dar cu respect față de ceea ce au construit echipele anterioare.

Laura, simt pasiunea cu care faci lucrurile și cred că și acesta este unul dintre diferențiatori.

Da, sunt convinsă că dacă nu îți place ceea ce faci, e foarte complicat să ții pasul, iar asta este valabil în absolut orice fel de carieră. Ideea de reziliență într-o companie este foarte la modă, dar nu poți să fii rezilient cu orice preț, trebuie să fii așa în spații care te animă, te incită intelectual și emoțional. Pasiunea pentru job, companie sau brand-urile pentru care lucrezi este un ingredient important pentru noi, ca oameni.

Cum evaluezi o campanie? De unde știi că că o campanie e bună?

Numitorul comun care face diferența între un om de pe stradă care se uită la o campanie și un profesionist care încearcă să evalueze o campanie, este înțelegerea obiectivului și a ceea ce și-a propus campania respectivă să obțină.

Aceasta este și prima întrebare pe care o am în cursul de planificarea campaniilor: de unde știm că o campanie este bună sau nu. Și este impresionant când vezi că participanții la cursuri intră în joc. Este evident că atunci când vedem 50 de campanii, fiecare dintre noi are păreri diferite. Afinitatea sau empatia cu care încercăm să relaționăm cu campania sau cu mesajul respectiv, este foarte diferită. Putem vorbi de campanii bune sau mai puțin bune doar din acest unghi foarte subiectiv. Numitorul comun care face diferența între un om de pe stradă care se uită la o campanie și un profesionist care încearcă să evalueze o campanie, este înțelegerea obiectivului și a ceea ce și-a propus campania respectivă să obțină. Este în trend să vorbim despre obiective și este foarte plictisitor. Nu este doar despre obiective, este despre ce schimbare îți dorești să obții în comportamentul clienților tăi. Clienții făceau lucrurile într-un fel, intervii cu o campanie de comunicare și îți dorești să ai un rezultat, dacă nu îți este foarte clar care este rezultatul pe care încerci să îl obții, ce vrei să schimbi, probabil că acea campanie nu este foarte bine structurată și cel mai probabil te vei pierde în detalii.

Deci, obiectivele legate de client și propunerea unei schimbări în comportamentul clientului reprezintă firul roșu al campaniilor.

Nu cred că există campanii făcute doar de dragul de a face campanii, deși sunt convinsă că de multe ori suntem într-un business în care ne place să vorbim despre ce am mai făcut creativ, frumos, interesant, ce vedetă am mai folosit în campanie, însă toate au același rezultat cu efecte temporare care nu lasă o schimbare în business pe termen mediu și lung, iar asta face diferența între campanii punctuale de vânzări și campaniile de marketing care ar trebui să construiască un pic mai mult.

Practic vorbim de coerență și de aliniere la un obiectiv mai mare cu o durată mai lungă. Și să nu ne pierdem în moment.

Exact. Asta nu înseamnă că nu sunt un mare fan al campaniilor de „moment marketing”, care sunt probabil unele dintre cele mai uzitate de generația Z  pentru că le place să inventeze diverse trucuri de marketing, fie pe TikTok, fie pe alte platforme. Moment marketing-ul făcut bine este un instrument extraordinar ca să-ți completezi mix-ul de marketing, însă este foarte rar ca din acest tip de campanie să rezulte branding pe termen lung și este și mai rar să îți iasă de multe ori lucruri extraordinare. Îți poate ieși o dată, dar fără planificare și metodă în ceea ce faci este doar o întâmplare, iar acestea nu se repetă de multe ori.

Ce ți-a atras atenția în ultimul timp?

Au fost multe campanii interesante. Accelerarea dramatică a tehnologiei, face ca foarte multe din lucrurile pe care le știam, să trebuiască să fie livrate mai devreme. Deadline-urile au devenit mult mai strânse, există și o efervescență să facem lucruri mai repede.

Iată de ce, chiar dacă au fost extraordinar de multe inițiative care mi-au atras atenția, unele mai interesante, altele mai puțin interesante, rămân la inițiativele care s-au ancorat pentru obținerea de rezultate de mai lungă durată. De pildă, mi-a plăcut ce fac cei de la Fashion Days cu campania lor pentru bun simț. De ce? Pentru că sunt rare brand-urile care își asumă un purpose mai mare decât brand-ul lor și își integrează brand-ul în acest purpose. Fiind conștienți că toți clienții lor vor alege cu inima, mai degrabă, decât rațional. Și sunt deja la a treia sau a patra execuţie.

O altă campanie care mi-a plăcut, este o campanie care s-a uitat foarte atent la clienți și mi-a plăcut empatia pe care au afișat-o atunci când au făcut campania. Este vorba despre Regina Maria. Este o campanie despre tratamentul cancerului, în care clienții sunt puși în valoare, au ales un unghi foarte interesant în care clientul este în centrul preocupării lor. În final, despre asta este vorba.

Una dintre campaniile care mi-a plăcut foarte tare, este campania de refinanțare din George de la BCR, făcută de echipa mea de atunci. Industria de banking, ca orice industrie tradițională are multe cutume. Am reușit să propunem cu George, în această industrie tradițională o cu totul altă abordare. Dacă acum câțiva ani puteam spune că poți deschide o relația cu banca online, prin George, de unde poți face un card online, în 2021 spuneam că poți refinanța un credit fără să te duci în bancă, doar online în șapte-zece minute. Acest lucru face referire la value proposition care contează pentru client și care poate schimba nu doar brandul, ci și industria, iar asta aduce multă valoare adăugată.

Deci, valoarea adusă clientului, subordonarea imediatului și a momentului pentru o perspectivă pe termen lung și o invitație de a te uita la client dintr-un alt unghi, acestea ar fi lucrurile care te-au impresionat.  Cât de importantă este pentru tine dezvoltarea continuă ca profesionist?

Știu că a devenit aproape un loc comun, că este la modă să spui că înveți continuu. Pe de altă parte, eu am înțeles că este extraordinar de greu dacă nu faci asta. Nu este vorba doar despre înțelegerea canalelor noi sau a tool-urilor de martech care îți completează arhitectura de IT, este vorba despre a fi la curent cu tot ceea se întâmplă nou în diferite zone și mai ales în zona da de profesie. Dacă nu faci asta, vei fi cu un pas în spate, iar când credeai că poți propune un lucru nou, deja a fost făcut, este foarte important să reinventezi lucrurile o dată ce au fost făcute de altcineva și de cele mai multe ori este foarte ineficient. Este mai ușor să înveți de la alții și să aduci o valoare adăugată. Ideea de a sta foarte conectat la cifre, la trenduri la campanii noi, tool-uri noi, la ce s-a mai întâmplat în alte industrii este o cerință la nivel de igienă a oricărui profesionist care încearcă să fie actual.

Înveți și te dezvolți continuu, iar în același timp ești și trainer la Institutul de Marketing unde ai și un curs de planificarea campaniilor de marketing, cu ce pleacă oamenii de la acest curs?

Când Oana Sav m-a cooptat în acest parcurs m-am gândit la ce știu eu să fac sau „știu eu să fac asta cel mai bine?” „sunt și alte zone pe care pot să le împart cu cursanții?”. Principalul lucru la care m-am gândit egoist a fost ,,ce bine ar fi dacă învăț și eu în același timp”. La cursurile mele avem conversații din care învățăm cu toții pentru că eu sunt foarte sceptică atunci când vine vorba că cineva le știe pe toate. Am făcut multe campanii cu bugete mari și mici, ceea ce îmi dă o oarecare uzură și încredere să vorbesc despre asta. În cursul respectiv este foarte important, dincolo de lucrurile care țin de proces , de metodă, să vedem ce se întâmplă în interiorul cursului. Tipul acesta de schimb care are loc la nivel de conversație între participanți este foarte valoros. Oamenii învață unii de la alții, schimbă păreri. Interesant este că pe același studiu de caz, poți să găsești lucruri și opinii foarte diferite ce țin de experiența participanților și să înveți din asta. Cei care vin la cursul de planificare a campaniilor rămân cu ideea că o campanie nu o facem doar de dragul de a o face, ci o facem cu un scop, ea a face parte dintr-un plan mai mare și ar trebui să contribuie la un plan de dezvoltare a business-ului. În timpul cursului nici o campanie nu scapă „nepedepsită”, deoarece clienții sancționează foarte ușor campaniile, indiferent de cât de bune sunt, fie că le ignoră, fie nu le plac și atunci ne construiesc ceva PR.... Atunci când clientul te ignoră, probabil ai o campanie slabă. La cursul meu învățăm cum să le construim, cum fac ele parte dintr-un plan mai mare, ce înseamnă o campanie bună și una slabă și cum în interiorul, în bucătăria acelei campanii începem să eficientizăm touch point-urile și momentele care chiar contează pentru client, canalele, alocarea bugetului și cum încercăm să înțelegem ce este în mintea clientului în așa fel încât campania respectivă să răspundă unei nevoi reale a clientului și nu ce ne imaginăm noi că ar trebui să spunem.

O campanie nu o facem doar de dragul de a o face, ci o facem cu un scop, ea a face parte dintr-un plan mai mare și ar trebui să contribuie la un plan de dezvoltare a business-ului. 

Cred că este din ce în ce mai evident că marketingul de bună calitate nu mai seamănă cu marketingul. Nu mai pare marketing. Vorbim despre campanii de marketing care vin cu o propunere de valoare mai mare, o propunere de comunități, o propunere de viață de zi cu zi, o propunere de schimbare de trend-uri sociale sau de educare. Atunci când ai acest tip de discurs și când îți dorești ca acea campanie să nu miroasă a marketing, trebuie să știi cum să fii foarte atent și precis în a o planifica, altfel vei eșua în tentative creative sau pur și simplu în tactici.

Practic, vorbim despre continuitate și concizie într-un spațiu eclectic.

Absolut. Eclectic din absolut toate punctele de vedere, de la conținut la canale la diversitate de opinie, la microsegmentelele care se profilează într-o campanie. Capacitatea de a găsi firul roșu și de a sta pe șine, ca un tanc, ca să obții acel obiectiv și nu altceva este foarte importantă și ține de metodă și de structură. Nu ține de inovație, de creativitate, ține de metodă.

De ce ai ales să faci un curs  numit “Customer First”? În această industrie, ideea de a pune clientul pe  primul loc pare de bun simț.

E bine să te duci înapoi să vezi care este esența, ce ne definește și ce nu se schimbă când toată lumea se schimbă.

Știu că pare redundant, mai ales că marketingul în mod tradițional cu asta se ocupă, cu înțelegerea clientului și cu campanii care servesc adevărul despre client. Pe de altă parte, experiența îmi spune că suntem foarte tentați să vorbim despre transformarea digitală și proiecte digitale, despre martech și arhitectură, vorbim foarte mult despre înțelegerea clienților din date și analize, însă pierdem din vedere faptul că există niște baze, lucruri fundamentale pe care trebuie să le înțelegi mai întâi de toate despre client, cum sunt spațiile de motivație, cum sunt bias-urile inconștiente pe care clientul le aplică, cum este validitatea unui insight versus cât de interesantă este o observație. Sunt lucruri pe care trebuie să le practicăm foarte mult, în așa fel încât să putem ulterior să ne jucăm cu multitudinea de date și de tool-uri care te fac să ai iluzia că ai înțeles clientul. Nu este nimic greșit în a automatiza marketingul și este foarte bine că se întâmplă asta, pentru că tool-urile sunt un ajutor extraordinar pentru orice marketeer, mai ales pentru cel la început de drum, pentru a-i ghida modul de a se raporta la insight și la customer truth. Numai că înainte de asta, rămâne umanitatea din fiecare. Este o vorbă a lui Nichita Stănescu care spune „oamenii plâng și râd la fel”, asta pe mine m-a ajutat foarte mult, mai ales când am făcut brand regional. E bine să te duci înapoi să vezi care este esența, ce ne definește și ce nu se schimbă când toată lumea se schimbă. Sunt niște constante în firea omului pe care e bine să le cunoaștem, altfel, e foarte greu să accesezi schimbări de comportament, dacă nu te duci acolo în substrat. “Customer First” despre asta vorbește. Nu vom face cu adevărat digital transformation ca departament de marketing până când nu vom face cu adevărat customer centricity.

Cum se iniţiază, cum se cresc şi se dezvoltă programele de marketing omnichannel? Cum abordăm proiectele de fidelizare, automatizare de marketing şi integrare digitală cu rezultate? Cum aduce valoare echipelor un Digital & Loyalty Lead?

La Marketing Talks am pus întrebări şi am obţinut răspunsuri, detalii şi exemple şi de la Marilena Cîrsteanu, un profesionist cu experiență în zone care aduc multă valoare adăugată pentru companii și pe care le-a valorificat în retail şi în industria energiei. În experiența ei, Marilena a livrat rezultate în diverse zone, de la marketing automation la customer relationship management, dar şi în iniţierea, creşterea şi dezvoltarea primelor programe de loialitate în zona dinamică și competitivă a retailului. Urmează în prezent un curs certificat avansat, Diploma Profesională în Marketing. La momentul interviului, Marilena ocupa funcţia de Digital & Loyalty Lead la Cora.

În marketing căutăm punctul de echilibru între ceea ce așteaptă clientul de la un brand și ceea ce își dorește brandul.

Marilena, ce face un Digital and Loyalty Team Lead? Cum aduce valoare într-o companie?

Un Digital and Loyalty Lead face tot ceea ce am făcut eu în ultimii 18 ani. Reușește să unifice şi să aducă împreună cât  mai multe zone de interes din viața unui client. Totul este legat de bunul simț, acesta este firul roșu din toate domeniile. A fost vorba despre retail, acum este vorba despre energie, dar în spatele acestor domenii sunt aceeași clienți care au diverse nevoi și așteptări, aspiră la o experiență cât mai bună. Clienții au dorința de a nu percepe marketingul, trebuie să nu fie vizibil. Ceea ce facem noi în marketing automation, în  zona de loialitate și în marketing direct este să căutăm punctul de echilibru între ceea ce așteaptă clientul de la un brand și ceea ce își dorește brandul. Când acest punct nu este în echilibru, cineva trebuie să-și dea seama că nu este bine și iese din joc. Fie că este vorba despre client, fie că este vorba despre brand. Clienții sunt foarte inteligenți, datorită acestui fapt suntem obligați să fim mereu deschiși către inovație, către dezvoltare, către progres tehnologic, către a știi mereu ce se întâmpla cu clientul, cu așteptările lui, cum se modifică comportamentul lui atunci când face cumpărături sau atunci când își alimentează mijloacele de transport, când se ocupă de educația copiilor sau când se implică în viața civică. Este vorba despre aceeași persoană care este interesată ca totul să se întâmple fără prea mult efort din partea ei, totul să fie acolo unde este rezonabil pentru ea. De aceea, este bine când nu este perceput un rol ca al meu.

Cum au debutat  primele programe de loialitate? Care au fost rezultatele? Cum a fost pentru tine acest proiect? Cu toții vrem să coordonăm campanii omnichannel, însă știm cât de greu este să aducem toate sistemele împreună pentru a vorbi cu ,,aceeași voce” pe oricare dintre canalele de comunicare.

Omnichannel-ul este aspirațional. Oricine îndrăznește să spună că brand-ul lui este în acel punct se înșeală. Viteza cu care evoluează tehnologia ne permite să fim din ce în ce mai aproape de conceptul acesta ideal, în care întâlnirea cu brand-ul, se poate face acolo unde dorește clientul și acolo unde ne caută el. Nu este despre ce canale poți deschide, ci este despre faptul că trebuie să fii peste tot pe unde te caută clientul tău. Clientul te obligă să răspunzi așteptărilor lui, exact acolo unde te caută. Aceasta este o provocare pentru orice brand, să știe ce se întâmplă în piață,  de a și care sunt tendințele în domeniul în care activează, chiar dacă nu este pe road map-ul tău în acest moment, în cazul în care nu ești la curent cu tot ce este nou, sau cu ceea ce fac cei mai buni din domeniul tău, nu ai cum să ți pasul. Nu poți ignora când cineva spune ceva despre brandul tău pe oricare dintre canalele de comunicare. Este o greşeală fatală.

Pentru luarea deciziilor m-am ghidat după piață, competiție și consumator.

Piața devine mai mare decât cea locală. Atunci când ești deschizător de drumuri, nu ai un model pe piață respectivă, dar cu siguranță există în alte piețe. În domeniile care au avut o dezvoltare atât de accelerată, cum este retail-ul, există  o sumedenie de exemple şi cazuri “de  şcoală“ aş zice, ca să traduc din limba franceză. Dau exemplu programul de fidelitate al Tesco, care este un brand foarte cunoscut și implantat în piața britanică, vorbim aici despre manuale de fidelizare. Cartea „Scoring Points” este un reper.

Marketingul este strategie de poziționare a brandului în piață.

Dacă tot vorbim despre Tesco  şi despre  suport de la management şi commitment pentru alocare de bugete şi resurse. Cum a fost turnul de control pentru proiectele de loializare şi cum aţi demarat aceste proiecte de pionierat în România la vremea respectivă?

Exisă două variante să abordezi situația. Dacă ești un actor suficient de mare din piața respectivă, atunci poți merge direct cu armata de oameni și îți poți lua în sprijin consultanți de mare soi. Dacă nu îți permiți armata de la început, atunci trebuie să o crești, așa cum am făcut noi. Vorbim nu doar de resursele umane, vorbim de know how, de legitimitatea de a pune pe masă businees case-uri cu sume importante. Abia după ce ai testat la scară mică, după ce poți arăta rezultate, după ce poți agrea cu colegii din business care sunt criteriile de măsurare a succesului. Poți să vii cu definițiile din carte, dacă ele nu sunt aliniate cu ceea ce este important pentru business-ul respectiv, cu strategia de bază a brand-ului, sunt frumoase și corect calculate, măsurate, demonstrează că sunt făcute ca în manual, dar nu sunt ce trebuie, nu sunt considerate legitime. Sunt multe companii unde marketingul încă este văzut ca departamentul care pune culorile, floricelele, norișorii, când, de fapt, marketingul este strategie de poziționare a brandului în piață, este strategie de creștere a business-ului. Nu poți să pui vorbe mari în jurul mesei unde se iau deciziile, doar pentru că le-ai citit în carte, trebuie să arăți că știi ce trebuie să faci cu resursele respective. Cel mai corect și cel mai sigur mod de a face asta este să lucrezi întâi pe bază de test and learn.

Cu cât competiția este mai mare, cu atât ești mai obligat să fii ingenios și să te reinventezi.

Cu ce te-ai mai inspirat de la Tesco? Ce ai schimbat și ce ai adaptat la contextul local, la strategia și poziționarea Cora? Cum v-aţi diferenţiat în acest mediu  foarte competitiv?

Cu cât competiția este mai mare, cu atât ești mai obligat să fii ingenios și să te reinventezi. În fiecare an când pregătim planul de activități și de fidelitate, reinventăm totul. Nu ai voie să te uiți la ce s-a făcut deja, pentru că nu doar tu vezi asta, toată lumea vede ceea ce a fost testat, ce a fost deja validat ştie să facă oricine. Inteligența , ,,mâna invizibilă” , cum e numită în literatura de specialitate, este această personalizare a experienței. Când, de fapt, tu ,,asculți” care sunt așteptările clientului și vii în întâmpinarea lor. Nu se poate să vii cu o soluție care se potrivește tuturor, din foarte multe motive. Nu doar pentru că îl vei dezamăgi pe client, dar și pentru că este și mai costisitor să dai tuturor același beneficiu știind că nu se va potrivi decât unora.

Cheia succesului este să rămâi aproape de inima business-ului.

Ce inițiative de personalizare ați avut și care au fost primele pe care le-ai coordonat? Şi cu ce ați început?

Cheia succesului este să rămâi aproape de inima business-ului respectiv, de ceea ce se întâmplă în magazin, în cazul nostru, vorbim despre retail. Dacă noi credem că atunci când facem marketing, este suficient să știm teoria și, din când în când, să ne luăm pulsul de la colegii din business, ne înșelăm. Dacă vrem să avem o imagine completă, trebuie să informăm deciziile pe care le luăm cu privire la personalizarea ofertelor, cu ajutorul colegilor noștri care sunt față în față cu clientul în fiecare zi.  Eu am plecat de la insight-urile din front line.

Închidem circuitul acesta și la început și la final, pentru că atunci când ai o inițiativă de personalizare, de marketing, de activare, de animație, fără echipele care sunt în fața clienților riști să devii ridicol. Tu pregătești un concept extraordinar, pe care dacă cei care se întâlnesc efectiv cu clientul nu îl cunosc, nu îl înțeleg sau nu îl aprobă și nu sunt de acord cu el, poți să ajungi la situații în care contrazic complet ceea ce ai făcut și devine ridicol ce ai pregătit ca și inițiativă.

Cum ați reușit? Care a fost feedback-ul lor? S-au simțit implicați? Aici contează cum faci lucrul acesta, să nu fie o muncă în plus, ca oamenii să se simtă valorizați.

Toţi trebuie să facă parte din orice proiect. Modul în care am făcut asta, a fost să lucrăm împreună. Atunci când construim planul de activități, (cei din frontline n.r.) trebuie să fie neapărat reprezentați în cercul în care se ia decizia finală. Trebuie să se poată personaliza chiar și acest plan de inițiative. Nu poți să faci un singur program care să se potrivească tuturor magazinelor, pentru că un magazin nu seamănă cu celălalt. În funcție de amplasarea magazinului, clientela poate să fie cu totul și cu totul diferită ca profil. Un magazin se află la periferia orașului și se adresează zonelor limitrofe, un alt magazin este în centru, într-o zonă de trafic foarte mare și atunci profilul clientului este similar cu cel al unui magazin de proximitate. Se șterg complet barierele și poziționările. Cred că ați văzut că piața a fost într-o continuă schimbare și că unii dintre cei mai mari actori, cu modelul lor de business de discounter s-au poziționat așa pentru că au văzut că acolo este viitorul și au venit pe zona de varietate de produse proaspete. Ceea ce face compania este complet atipic unui discounter și unui astfel de actor. Barierele acestea au fost șterse complet de așteptările clienților, pentru că este irelevant formatul unui magazin. Clienții au nevoie de anumite lucruri, la un anumit standard, fie că vorbim de servicii sau de calitatea produselor. Cine a fost inteligent a văzut lucrurile astea și a ținut pasul.

Voi ați personalizat inclusiv experiențele. Cum ai reușit să obții ceea ce numim noi buy in, adică suportul stakeholderilor? Să faci genul ăsta de programe înseamnă mai multe costuri, mai multă muncă.

Înseamnă cu adevărat mai multă energie, mai mult timp, mai mult efort, pentru că pentru a personaliza toate formatele, atunci când nu dispui de o armată de oameni, încă, pentru că nu te afli în acel moment de maturizare a programului respectiv, nu ai altă soluție decât să te implici și personal și să faci lucrurile astea, adică trebuie să fii prezent acolo în magazin, să fii aproape de ei, atunci când lansezi un proiect nou, nu să le trimiți un mail, să le spui despre proiectul nou. Trebuie să fii acolo, să îi întrebi ce părere au, dacă au înțeles, dacă au întrebări, ce reacții au avut primii clienți care au avut parte de experiența respectivă și să vadă că ceea ce ți-au transmis colegii din frontline chiar are un rol în implementare. În momentul în care colegii din fața clientului strâng și feedback de la client și văd că nu se întâmplă nimic cu el și că totul se întâmplă în continuare la fel, nu vei mai primi acest feedback, care este foarte prețios.

Cum te-ai organizat tu ca manager? Cum era organizată ultima ta echipă din retail? Cum ai reușit să colaborezi cu departamentele? Ai contribuit la schimbarea de structură în echipă?

Să zicem că și experiența mea anterioară m-a ajutat mult. Pornește din copilărie, în sensul în care bunul simț se creează din cei șapte ani de acasă, eu acasă mi-am dorit să fiu ca mama, care a fost învățătoare. Am această înclinație de a fi didactică. Am avut o experiența de trainer, la un moment dat în cariera mea, înainte să lucrez în retail, am lucrat într-un start-up, timp de trei ani, un proiect foarte ambițios, un contact center francofon, care făcea parte din Softwin la acel moment și care oferea servicii de asistență în limba franceză, prin chat, email și mai târziu, prin apeluri, către branduri din lumea întreagă francofonă. A fost pe experiență incredibilă, pentru că un start-up, te face să crești ca în povești, cât alții în mai mulți ani. M-a ajutat mai târziu să stăpânesc toate zonele dintr-un business, de la construcția unui program, a unei echipe, la zona de recrutare, formare, implementare în operațional, evaluare, follow up. Să fii conectat cu clienții de pe diverse fusuri orare, este o provocare, dar în același timp, e plin de învățăminte, pentru că ai parte de tipologii de clienți diferiți și trebuie să fii pregătit pentru orice.

Toată această experiență m-a ajutat mai apoi, când am început în retail ca și trainer. Indiscutabil, am învățat toate echipele de front line, din primul magazin al acestui lanț din retail, să vorbească și să se poarte cu clienții. Nu am fost puțini cei care am rămas fideli companiei timp de 18 ani, cum a fost cazul meu. Atunci când am încheiat această experiență, aveam în jurul meu dintre primii învățăcei, de la deschiderea primului magazin și care atunci când mă văd la cumpărături, astăzi, deși nu mai fac parte din echipă, se comportă ca și cum aș face parte din echipa în continuare. Este o credibilitate pe care ți-o clădești făcând parte dintre ei, nu trebuie să credem că poate să rămână doar la nivel declarativ. Atunci când pregăteam împreună deschiderea unui nou magazin, toată lumea, din toate departamentele, făcea de toate. Noi mergeam și făceam ,,echipă de șoc” să pregătim deschiderea. Acolo erau oameni noi, toată lumea putea să pună în pungi, să sorteze umerașe sau să facă înscrieri în programul de fidelitate și să dea clienților carduri noi de fidelitate.

Este o energie ca un curent electric, care clădește coeziunea de echipă, altfel poți să trimiți un plan de acțiuni de marketing, după ce știi că ai fost acolo lângă ei când au primit primii clienți, când s-au deschis ușile și s-a tăiat panglică și au intrat primele cărucioare. Este ceva care se păstrează în timp și care îți dă legitimitate. Nimeni nu poate să-ți spună că nu știi despre ce vorbești, dacă tu ai fost acolo și ai făcut din toate. Știi cât e de complicat să aranjezi produsele la raft, să fie primele cele mai căutate de clienți, să le așezi conform așteptărilor acestora, chiar dacă nu e meseria ta, trebuie să încerci.

Știu că au fost astfel de exemple și în alte domenii. Îmi amintesc că a fost o inițiativă din partea Mastercard, în care directorii de marketing, sau chiar CEO-ul, făceau schimb pentru o săptămână cu alți colegi de-ai lor din alte domenii. De acolo vine bogăția, de unde nu te aștepți. Cu cât este mai diferit de ceea ce obișnuiești să faci, cu atât vei găsi mai multe idei și un izvor de creativitate o să-ți vină de acolo.

Marilena pare că izvorul tău de energie și de entuziasm vine din faptul că înveți tot timpul și văd că cei mai buni traineri, sunt cei care învață permanent. Ce înveți tu acum la institutul de marketing? Ai făcut un curs de strategie digitală, ai urmat un curs cu PR Smith, SOSTAC. Cum ți s-a părut? Ce faci acum la modulul de inovație? Cum ți se pare interacțiunea cu colegii din alte țări?

Oana, aș vrea să-ți mulțumesc pentru că îți datorez acest declic extraordinar pe care l-am avut cu modulul de inovație. Sincer îți spun, mi se pare că nu este niciun efort să particip la acest modul de inovație în marketing, este ceea ce m-a ținut în priză tot timpul, această curiozitate pentru tot ce e nou, pentru tot ce înseamnă deschidere către evoluție, către dezvoltare tehnologică, către evoluția așteptărilor clienților. Cea mai interesantă parte vine din faptul că la toate aceste cursuri, de strategie, de inovație, de planificare, de digital, bogăția vine din faptul că vin participanți din foarte multe domenii la care nu te-ai fi gândit că ar fi aplicabile tehnicile pe care tu le stăpânești. Oamenii sunt din domenii la care ai fi convins că nu te-ai fi potrivit niciodată, că nu ai știi tu ce să faci într-un domeniu cum este energia, de exemplu, cu care nu ai avut nimic de-a face până în acel moment. Descoperi cu foarte mare interes că ești potrivit pentru acel domeniu. Dacă ai înțeles lucrurile astea de bază, mă refer la la comme science marketing și la marketing for good, că până la urmă este vorba de niște valori și de niște principii care sunt valabile în mai multe domenii, nu doar în marketing, ești foarte câștigat.

Când ai ocazia să schimbi impresii și să afli care sunt dificultățile colegilor de breaslă din domenii diferite, din țări diferite, din geografii complet atipice, din piețele unde viteza aceasta de transformare și de revoluție digitală este accelerată, nu se compară cu ritmul normal din piața noastră, nu ai decât de câștigat. Este o bogăție de experiențe care vine de acolo, fiecare curs este urmat sau integrat de discuții interactive cu toți participanții și se creează chiar o mică comunitate în grupă. Avem grupuri pe WhatsApp, pe LinkedIn, pe toate rețelele de socializare, se împărtășesc experiențe, sfaturi din cursurile anterioare, cine a mai trecut prin asta poate să dea sfaturi despre cum să îți pregătești lucrarea, poate să îți atragă atenția să nu ratezi un webinar, pentru că persoana care îl ține are lucruri foarte interesante de spus. Poți să primești sfaturi despre ce anume mai este nou de citit în domeniu. Este un curs pe care aș vrea să nu îl termin prea curând, pentru că se împletește perfect cu tot ceea ce mă motivează pe mine să cresc.

Înseamnă că sunt lucrurile pe care le promitem noi. În primul rând certificare, pentru că în fiecare breaslă e bine să urmezi niște pași pentru o dezvoltare profesională. În al doilea rând, cunoștințe bine structurate, pentru că întotdeauna vin la pachet cu un bagaj de know how foarte bine structurat de colegii noștri și în al treilea rând, comunitatea de acolo.

Cum îți găsești timp să faci loc zonei de învățare permanentă? Cum arată o zi din viața ta? Și eu mă inspir tot timpul la tine, văd exemple de campanii, de idei, de trategie. Ai o rutină?

Am și eu rutină și cred că fiecare participant la programele acestea atât de avansate își personalizează experiența. Am încercat un modul în care să lucrez pe cont propriu 100%, mi s-a potrivit mai puțin bine în comparație cu acest modul cu participare, cu weekend-uri intensive, cu schimburi de idei în direct cu colegii de grupă. Apreciez foarte mult această bogăție care izvorăște de acolo. Atunci când rămâi conectat pe rețele cu toți acești participanți vezi care sunt domeniile lor de interes, ce citește fiecare, ca fiind o sursă de inovație în domeniul său, și de acolo vine inspirația. Rutina mea e să îmi donez această lectură, această scanare de literatură de specialitate și mai ales, de exemple din companiile care au mare succes, pentru că au înțeles că trebuie să se reinventeze în fiecare zi. Aici sunt o mulțime de exemple.

Lego este un brand pe care eu îl urmăresc cu mare interes, este un manual cu de toate, atunci când vrei să te uiți la modele de strategie. Apple este un exemplu de brand care este un caz de școală cu aplicabilitate pe strategie, pe marketing, pe experiență client. Huawei este un brand pe care îl urmăresc.

Inspirația poate să vină din absolut orice domeniu și din toate dimensiunile, pentru că nici metodele nu pot să fie aceleași. De exemplu, atunci când lucrezi întru-un domeniu unde așteptările clientului sunt ca experiența să fie foarte personalizată, cu siguranță afacerile locale care au suflet și care au această relație și acest contact direct cu așteptările clienților, în termeni de experiență, au un real succes. Unul dintre brandurile care fac parte din această categorie, îmi este foarte drag, vorbim despre cafeaua pregătită de domnul Florescu. Cafeaua este cu poveste, cu suflet și este aproape de clientul final. E o lecție pe care trebuie să o învețe fiecare brand, oricare ar fi poziționarea ta, trebuie să fii deschis să îi primești pe cei care abia acum fac cunoștință cu domeniul respectiv și să nu îți păstrezi o superioritate de rasă, să zicem, pentru că nu faci decât să pierzi și din cunoașterea clienților, până la urmă, brandurile premium sunt cumva aspiraționale pentru orice tip de client. Cine nu își dorește să aibă o experiență premiu?

În proiectele tale ai fost pusă în postura de la alege tehnologia potrivită, m-aș bucura dacă ne împărtășești detalii legate de soluțiile pe care le-ai ales. Ce sfaturi ai da în legătură cu tehnologia de marketing?

Sfatul principal este să pornească din același punct al curiozității și al deschiderii. În acest moment, viteza cu care tehnologia evoluează este în același timp echilibrată de accesibilitatea la această tehnologie. Există versiune mai simplă, gratis, nouă de orice.

Dacă ești suficient de curios să cauți despre ce este vorba găseşti? Există și variante gratuite? Ce funcționează? Ce nu funcționează?

Fă-ți cont și testează. Este atât de simplu, cred că am nenumărate conturi. Trebuie doar să ai curiozitatea să intri, să vezi ce se întâmplă acolo, să folosești o perioadă.

La capătul opus, actorii foarte mari, atunci când intră în piață, vin la pachet cu specialiști, cu consultanți pe implementare. Acești consultanți atunci când îți arată ce știe să facă o soluție tehnică, vin cu tot know how-ul lor și sunt cu adevărat formatori în aceste domenii. Este foarte bine să ai în vedere parteneriate strategice pe termen lung, pentru că acel consultant îți va fi aproape. El îți va explica de ce este potrivită soluția respectivă pentru afacerea ta, îți va arăta cum să o folosești și îți va arăta cum să o dezvolți, te va sfătui cum să faci integrările pentru că și el este interesat să iei mai multe module din soluția respectivă, este conștient că niciodată nu le vei lua pe toate de la început, până când nu testezi ce valoare adăugată aduc în companie și atunci, te întâlnești cu consultantul pe același teren al interesului comun.

Umăriți interviul complet pe "Marketing Talks".