Cum gestionezi un portofoliu vast de branduri în domeniul competitiv al FMCG-ului, balansând permanent între tradiție și inovație? Cum folosești datele pentru managementul de brand? Cum te uiți pe durată lungă la evoluția unei categorii și la trendurile de consum? Cum influențează aceste schimbări și evoluții deciziile de brand? Cum descoperi și folosești insight-uri pentru strategii de brand și campanii? Care este ecuația simplă a managementului de portofoliu pentru a atinge cu succes obiectivele de business?
Podcastul “Marketing Talks" aduce exemple, principii și bune practici testate și rodate de unul dintre cei mai longevivi și experimentați oameni de marketing din domeniul FMCG-ului: Cristina Miclea. Cristina este manager de marketing cu experiență vastă, care a lucrat atât pentru branduri cu tradiție, cât și pentru lansarea unor mărci noi în domeniul lactatelor. Cristina povestește parcursul său profesional, pornit din 1998, în care s-a implicat în managementul unor branduri cunoscute precum Zuzu, Fulga, Albalact, Covalact și Dorna Lactate, trecând prin etape majore precum tranziția de la antreprenoriat local la o companie multinațională odată cu preluarea de către Lactalis.
Cristina arată, cu exemple concrete, cât de importanță este inovația și cum s-a adaptat compania și brandurile sale la dinamica și evoluția obiceiurilor de consum ale românilor de-a lungul a două decenii, dar și cum le-a influențat și schimbat.
Cristina Miclea este unul dintre oamenii care au redefinit marketingul în FMCG-ul românesc. Cu peste două decenii de experiență într-o industrie extrem de competitivă și mereu în mișcare, ea a fost în prima linie a schimbărilor de consum, de tehnologie și de context economic, social sau politic. Sub semnătura ei, au prins viață branduri noi, au fost revitalizate mărci cu tradiție și au apărut campanii care au făcut istorie – de la branduri legendare precum Albalact și Rarăul, la Covalact sau la Zuzu, un brand construit de la zero și devenit rapid un reper în piață și un profesionist pentru care marketingul înseamnă mai mult decât strategie și campanii: înseamnă impact real – pentru mii de angajați și parteneri din industrie și pentru milioane de consumatori din România. Energia, creativitatea și perseverența ei fac din fiecare proiect nu doar un succes de business, ci și o poveste care inspiră.
Bun venit la „Marketing Talks”, locul în care vorbim cu profesioniști, cu practicieni, cu experți pentru inspirație, studii de caz, exemple de marketing. Sunt foarte bucuroasă să o am azi alături de mine pe Cristina Miclea, unul dintre cei mai longevivi, activi și productivi manageri de marketing. Lucrează și a lucrat pentru brand-uri cu istorie, cu tradiție de peste 50 de ani, dar a lansat brand-uri tinere care, uite, fac istorie. Este managerul din spatele lansării spectaculoase a Zuzu. Bun venit, Cristina, alături de noi!
Mulțumesc pentru invitație. Mă bucur foarte mult să fiu aici. Cred că e o oportunitate grozavă să vorbesc despre brand-urile cu care am lucrat, pe care le-am păstorit de-a lungul timpului. Acum, într-adevăr, lucrez de foarte multă vreme în marketing. Nici nu îmi vine să cred că am ajuns unul dintre seniorii din marketing și să nu simt faptul că sunt unul dintre cei “vechi” din marketing, pentru că lucrez în marketing din 1998, practic de când am terminat facultatea. Am fost întotdeauna “Cristina de la marketing”, iar “Cristina de la Zuzu” am fost din 2006.
În 2006, m-am alăturat echipei Albalact la câteva luni după ce lansase Zuzu. Sunt omul care a crescut alături de Zuzu, n-am fost chiar parte din echipa care l-a lansat, dar am crescut odată cu el și odată cu Zuzu, am crescut și multe alte branduri de care mă bucur foarte tare acum. Cum spuneam mai devreme, am început în Albalact în 2006. Am preluat atunci Zuzu, Fulga a fost lansată cu câțiva ani înainte, pe urmă mai aveam brand-ul Albalact. În 2019, Albalact a achiziționat pachetul majoritar de la “Rarăul”, iar “Rarăul” a devenit un brand național, transformat dintr-un mic brand local. Apoi, lucrurile au tot evoluat. A venit era Lactalis în 2017. Nici nu îmi vine să cred că sunt aproape 10 ani de atunci. Așa că, am trecut de la antreprenoriat local la un foarte mare antreprenoriat multinațional, o experiență cu totul și cu totul diferită. Iar din 2019, am marea plăcere să lucrez cu alte branduri care-mi erau atât de dragi pe vremea când eram în Albalact și anume “Covalact”, care trebuie să recunosc e unul dintre cele mai iubite branduri din România.
Pe ce te bazezi cand spui asta? Tu, care te uiți tot timpul la cifre.
Chiar mă bazez și pe cifre aici, pentru că stă foarte bine în cifre și dintre brandurile noastre este brandul cel mai bine plasat în topul brandurilor românești. Pe urmă, tot în 2019, dar câteva luni mai târziu, am preluat și portofoliul “Dorna Lactate”, așa că acum lucrez și cu brand-ul “La Dorna” și cu branduri internaționale, chiar cu branduri globale, cum sunt Président, Galbani, Leerdammer și ce mai aducem noi din portofoliul de grup. Practic, mi-am schimbat locul de muncă fără să-mi schimb locul de muncă.
Vorbeam cu cineva din zona de apă chiar cu Valentina Vesler de la Aqua Carpatica la fel de loială categoriei, care a fost implicată și în Dorna la începuturile brand-ului, că poți să vezi cum evoluează cu adevărat o categorie, dacă te uiți pe durată lungă. Te uiți în 10 ani, cum se schimbă obiceiurile de consum, gusturile, cum a fost în cazul tău și dinamica brandurilor. Pentru că te-ai ocupat de o diversitate de branduri, fiecare cu specificul ei, cum ai gestionat toate provocările?
Eu mă consider un om privilegiat pentru faptul că pot să văd evoluția acestei categorii în 19 ani aproape pentru că anul acesta fac 19 ani de când am început să lucrez în lactate și chiar am văzut evoluția consumatorilor, evoluția trendurilor, tot ce s-a întâmplat în această categorie.
Ca să ne întoarcem la tema noastră cu brandurile, până la urmă toate aceste dinamici, aceste cifre reci și seci, tu le-ai transformat în insight-uri și suporturi de decizie pentru a aduce la consumator toate aceste brand-uri care au integrat lucruri emoționale, care sunt astfel cunoscute și preferate de consumatori. Hai să vorbim concret de niște campanii pe care tu le-ai coordonat pentru că și aici este deja o istorie, o durată lungă și poți să vezi cum ai dezvoltat niște brand-uri, cum le-ai preluat pe altele și ai păstrat continuitatea și tot ce a însemnat platformele lor de comunicare. Hai să vorbim de brand și strategie de brand pentru că ai fost în spatele unor campanii foarte curajoase la vrema respectivă. Iei decizii care pot să afecteze clar vânzările, să iasă sau să nu iasă. Cum s-au desfășurat? Ce a fost în spatele deciziilor și a campaniilor?
Trebuie să menționez că în spate de campaniilor, în general, au fost oameni, colegi, o echipă foarte dedicată și sunt în continuare o echipa foarte dedicată. La început, în perioada antreprenorială, era un pic și o doză de nebunie și era și o perioadă foarte frumoasă. Niște momente din alea în care ne întâlneam, ne veneau idei și ideile prindeau viață foarte repede.
Și nu am fi supraviețuit altfel. Țin minte, de exemplu butelca de lapte, care e unul dintre cele mai frumoase proiecte la care am lucrat. A fost și unul dintre cele mai grele proiectele la care am lucrat pentru că a fost foarte complex, pentru că eram foarte tânără atunci, dar și pentru că ne doream foarte, foarte mult un proiect mare. Cred că și în campaniile de comunicare pe care le aveam în perioada aia se vedea dorința asta de a face niște lucruri mari. Și, pe vremea aceea, visam foarte mult. Și acum visăm, dar acum visăm un pic mai rațional.
Hai să ne uittăm și la logica de business din spatele managementului de brand pentru că tu ești un om ancorat în cifre și să vedem, pe această logică, cum au venit inițiativele voastre. Fiecare business, că e vorba de Albalactul antreprenorial la vremea în care te-ai angajat tu, că e vorba de Lactalis sau de toate schimbările prin care tu ai trecut, întotdeauna, companiile au diverse obiective. Evident, să crească cât mai mult vânzările și atunci vine oportunitatea de a crea noi brand-uri care să atace și să câștige noi segmente de clienți, să valorifice tot ce înseamnă trenduri și schimbări pe piață, să crească capacitatea de producție sau să valorifice capacitatea de producție. Sunt atâtea obiective de “market standing”, de leadership, de inovație. Cum au venit la voi inițiativele de brand? Mai ales că tu ai preluat brand-uri cu un anumit istoric și care, ca să atingă obiectivele de business, trebuiau să vină cu rebranding, cu schimbări de percepție, revitalizare, întinerire de brand.
Practic, e foarte simplu. Ecuația e foarte simplă. Să păstrezi ce ai și să crești unde poți.
În cele mai multe dintre cazuri, obiectivul este, ca în orice fel de domeniu, fie să-ți consolidezi leadership-ul dacă brandul respectiv e lider într-o anumită categorie, fie să crești, evident. Practic, e foarte simplu. Ecuația e foarte simplă. Să păstrezi ce ai și să crești unde poți.
Cum păstrezi ceea ce ai mai ales când ai foarte multe categorii și când ai foarte multă branduri?
Trebuie să cunoști foarte bine brand-urile și trebuie să cunoşti foarte bine felul în care se pot comporta ele, să cunoşti foarte bine categoriile în care joci, astfel încât să le poţi prioritiza
Este un proces foarte complex, dar nu e imposibil și eu cred foarte mult că trebuie să cunoști foarte bine brand-urile și trebuie să cunoşti foarte bine felul în care se pot comporta ele, să cunoşti foarte bine categoriile în care joci, astfel încât să le poţi prioritiza. Pentru că știi că, de exemplu, din punct de vedere al importanței, importanță în ce privește volumele, evident, la noi Zuzu e întotdeauna prioritar. La Dorna e iarăși prioritar pentru că are volume foarte mari, Covalact e prioritar pentru că are volume foarte mari. Dar pe de altă parte, nu poți să uiți celelalte branduri care joacă niște categorii care sunt strategice pentru companie și care trebuie să crească și ele.
Cea mai bună variantă este o segmentare foarte bună, o definire foarte clară a teritoriilor în care fiecare brand joacă și o limitare pe cât de mult se poate a teritoriilor gri.
Și atunci, cea mai bună variantă este o segmentare foarte bună, o definire foarte clară a teritoriilor în care fiecare brand joacă și o limitare pe cât de mult se poate a teritoriilor gri. Spun limitare pentru că delimitare totală nu există. Acum, dacă zic că avem în portofoliu brand-uri precum Albalact și Covalact, ele amâdouă joacă în aceeași categorie. Teoretic ar trebui să fie așa. În realitate, unul este tactic într-o categorie în care celălalt este strategic. Unul joacă într-o categorie în care nu vor juca ceilalți niciodată.
Prioritățile vin, în primul rând din dorința de a păstra ce am construit până acum, dar și din oportunitățile pe care le avem să creștem în diverse categorii.
Exemplele sunt foarte multe din punctul ăsta de vedere, așa încât cel mai bun lucru pe care putem să-l facem în momentul ăsta și pe care încerc eu să-l fac în momentul acesta este să stabilesc aceste priorități. Iar prioritățile vin, în primul rând din dorința de a păstra ce am construit până acum, dar și din oportunitățile pe care le avem să creștem în diverse categorii. Pentru că una e să ai o oportunitate ca Zuzu să crească într-o categorie cum ar fi lapte cu arome, în care deja e lider, și alta e să încercăm să creștem o categorie într-o brânză sofisticată pentru care mai întâi trebuie să învățăm consumatorul care sunt ritualurile de consum și așa mai departe. Vitezele sunt diferite, sigur că volumele vor fi diferite, dar, pe de altă parte, dacă vrem să și educăm consumatorul, acesta este un alt criteriu pe care ar trebui să-l avem în vedere.
N-ar trebui sa creștem brand-uri doar de dragul de a crește brand-urile, să avem volume cât mai mari.
N-ar trebui sa creștem brand-uri doar de drag-ul de a crește brand-urile, să avem volume cât mai mari. Asta, matematic, da, ok, poate fi, dar dacă ești un om de marketing pasionat și dacă îți pasă de brand-ul pe care îl ai, parcă vrei să faci și un pic de educație, parcă ai vrea consumatorul din România să fie deschis să încerce și produse noi. Și eu cred că așa au evoluat consumatorii, pentru că pur și simplu oamenii de marketing în spatele brandurilor au învățat consumatorii că se poate alege și altceva, iar asta e o muncă de durată și e un proces destul de lung și cumva e “day by day job”.
Și cum reușești să găsești resurse pentru asta? Apropo și de managementul portofoliului de brand. Spuneai că vă etichetează colegii cei cu brand-uri multe.
În primul rând, am o echipă care se ocupă de asta și am o echipă pasionată care se ocupă de brand-uri și de categorii. În momentul de față noi suntem organizați pe categorii. Asta înseamnă că avem o echipă care se ocupă de lapte și smântână, o echipa care se ocupăm de tot ce înseamănă produse refrigerate și o echipă care se ocupă de brânză și unt. Ele sunt foarte specializate. Fiecare dintre aceste echipe e specializată pe o anumită categorie și asta înseamna că au know-how-ul potrivit și ideile potrivite pentru acea categorie.
Dar ele gestionază tot ce înseamnă activități și management de brand și management de categorie și digital și trade pe brand-urile respective, nu?
Categorie la noi nu are sensul de categorie de la retaileri. Noi vedem categoriile un pic altfel. Noi vedem brandurile care joacă în categorie și avem și norocul ca fiecare dintre brandurile pe care le avem în portofoliu să fi definit cumva, la momentul lor, categoria respectivă. La fel cum, uite, de exemplu, în România, Zuzu înseamnă lapte, dar pe de altă parte este foarte bine ancorat și în iaurt. Și atunci, în sus, unde împărțim, de fapt, în două categorii, o categorie foarte mare de lapte și o altă categorie foarte mare de iaurt.
Covalact e cel mai complex dintre portofoliile pe care le avem și Covalact este cel mai greu proiect la care am lucrat în viața mea vreodată.
Covalact e cel mai complex dintre portofoliile pe care le avem și Covalact este cel mai greu proiect la care am lucrat în viața mea vreodată.
De ce?
Pentru că e foarte mare și pentru că e foarte important și pentru că este așa de frumos construit încât îți dorești să-l vezi că crește și îți doresti să nu-l atingi în niciun fel pentru că el este foarte puternic.
Dacă e să vorbim așa și de personalitatea brand-urilor, cum le-ați definit voi ca să comparăm cu ce percepem noi așa ca personalitate de brand? Zuzu, de exemplu, și Covalact sau campanii de comunicare, ce poți să ne spui? Pentru că din exterior noi vedem și la Fulga, sunt slogane care au intrat în folclorul urban.
Ele, cumva, au exact personalitatea pe care o imaginează consumatorii, pentru că de fiecare dată când facem studii cu consumatori, exact asta iese. De exemplu, dacă îi întreb despre Zuzu, întotdeauna îți vor spune că este o persoană ușor nebunatică, de foarte multe ori verbalizau că are părul roz. Era o perioadă în care și eu aveam părul roz.
Deci, v-ați asumat oricum acest segment de public țintă și această personalitate.
Este un oraș mare, este un oraș zgomotos. Și e foarte inovator. Așa-l văd pe Zuzu. Fulga este un copil. Dacă întrebi pe cineva cum e, ce-și imaginează, Fulga e un copil, e un copil care se joacă. Pe La Dorna o asociază cu Ileana Cosânzeana, Albalact este bunicul și Covalact este Bunica. Toate aceste percepții vin foarte mult din comunicare pentru că în Albalact folosim întotdeauna un domn, avem acel moț și în comunicare apare cu precădere acest domn, în timp ce la Covalact o avem pe Coana Chiva și, mai recent, pe Veta. Président este sofisticat și este francez și este brandul ăla cu care nu ți-e rușină să te prezinți în fața musafirilor. E un motiv de mândrie și un pic de status aici. Iar Galbani e vărul din Italia.
Cât vă ajută aceste coordonate de personalitate să țineți în mână bine, consecvent, coerent comunicarea de brand pe atâtea canale? Aceste coordonate de personalitate, cum vă ajută pe voi? Ce simți? Dau acel fir roșu necesar?
Noi încercăm să facem din canalul digital un fel de canal complementar.
Trebuie să-l dea, că nu ai cum să supraviețuiești altfel. Acum, noi încercăm să facem din canalul digital un fel de canal complementar. Încât sunt și cazuri în care comunicăm în digital cu aceeași execuție pe care o avem în TV, dar evităm asta. Și ne folosim de canalul de digital pentru mult mai multe lucruri mai îndrăznețe. Nu e așa restrictiv ca TV-ul, din foarte multe puncte de vedere. În foarte multe cazuri îl folosim ca platformă educațională, de exemplu pe La Dorna, unde putem să-l folosim ca platformă educațională pentru că acolo avem smântâna de gătit, o categorie cu care consumatorul din România nu e foarte familiarizat și atunci îl folоsim pur și simplu ca metodă de a învăța cum se folosește. De exemplu, avem un tutorial la Jamilla despre cum se bate frișca, pentru că primeam foarte multe reclamații că frișca nu se bătea și atunci, avem un tutorial în care Jamilla ne explică pas cu pas cum se bate frișca. Avem același ritual, ca să zic așa, aceiași pași ca și pe ambalaj. Galbani, de exemplu, iarăși e un brand care funcționează foarte bine în digital. Și acolo folosim canalul, e foarte vizual Galbani și atunci folosim foarte mult digital pentru că putem în felul ăsta să promovăm foarte multe rețete.
Aș vrea să încheiem această sesiune dedicată managementului de brand cu niște rețete de management de brand pe care tu le-ai perfecționat de-a lungul timpului sau principii sănătoase, sfaturi, de ce să ne ferim, apropo de greșeli, capcane.
În primul și în primul rând, trebuie să ne placă foarte tare și să fim pasionați.
Nu trebuie s-ă luăm niște decizii doar pentru că ceva e în trend și vrem și noi. Pentru că nu întotdeauna funcționează.
În ce capcane nu trebuie să cădem? Nu trebuie să luăm niște decizii doar pentru că ceva e în trend și vrem și noi. Pentru că nu întotdeauna funcționează.
Pot să nu fie de exemplu greșeli, ci uneori doar un avânt de a lansa un produs înaintea vremurilor lui. Am multe exemple de produse lansate înainte a vremurilor lor. Uite, de exemplu, am lansat la un moment dat, prin 2009, cred, lapte la un litru jumătate. Nu mai exista lapte la un litru jumătate până atunci și l-am lansat în cutie de carton. Lapte la 1,5 litri în cutie de carton, de fapt lapte la dimensiunea asta nu exista. Prin urmare, noi l-am făcut, n-am întrebat pe nimeni ca să fim noi primii și când am ajuns să-l punem pe raft, el nu încăpea. Studenților le place foarte mult acest exemplu. (Râde). Prin urmare, n-am mai repetat aceeași greșeală când am lansat Zuzu butelcă. Țin minte că s-au măsurat toate rafturile frigiderilor de pe ușă ca butelca să încapă așa, pentru că știam că ea trebuie să stea în picioare și nu răsturnată. Încape în ușile tuturor frigidelor. Cred că este un model Fram foarte vechi în care nu încape.
Pe de altă parte, un alt aspect de care trebuie să ținem cont este să nu insistăm când vedem că o campanie de comunicare nu merge sau că produsul, brandul are o problemă, să nu insistăm să continuăm pe calea asta, pentru că nu e calea cea bună. Cu siguranță trebuie făcută o schimbare.
E foarte bine să nu fim orgolioși noi ca oameni de marketing.
Un alt lucru pe care trebuie să-l ascultăm sunt vocile din afară, care vin și ne semnalează o problemă. E foarte bine să nu fim orgolioși noi ca oameni de marketing. Sunt foarte multe cazurile în care îți vine un coleg de la key account sau un coleg din sales care are obiecții. Sunt și cazuri în care acestea sunt scuze ca să nu-ți vândă produsul respectiv, dar sunt și foarte multe cazuri în care e foarte bine să-i asculți și e foarte bine să încerci să-i ajuți. Pentru că ajutându-i, îți rezolvi și ție o problemă. Încercând să-i ajuți, să vezi care e problema din spate, pentru că noi vedem lucrurile în alt fel. Lucrând în marketing, deja să distingi foarte multe culori devine un defect profesional.
Tu vezi ceva ce ceilalți nu văd. Sunt departamente care au un alt contact cu realitatea de la raft, au multe semnale. În realitate, oamenii nu văd cum vedem noi. Și un alt lucru pe care trebuie să-l facem și insist în momentul de față și cu echipa mea, să ne punem în picioarele consumatorilor, să fim în papucii lor. Pentru că ei nu văd lucrurile cum le vedem noi. Noi vedem cazuri ideale, avem foarte multe idei, dar consumatorul este expus la ideile noastre și la ideile tuturor jucătorilor pe care pe care îi avem alături de noi la raft, plus ideile multor alți jucători din magazinul respectiv. Și atunci omul este pur și simplu copleșit și noi trebuie să-l înțelegem și trebuie să-i simplificăm viața, nu să i-o complicăm.
Hai să-l ajutăm să ne aleagă pe noi. Pur și simplu prin faptul că l-am ajutat dinainte, i-am comunicat și am ajuns în mintea lui, dar și spontan acolo la raft. Și asta e o capcană în care nu trebuie să intrăm. Eu le tot spun fetelor din echipa mea: “nu trebuia să scrii povestea vieții pe un wobbler. E de ajuns să scrii că e nou."
Nu toate brandurile trebuie să ajungă pe TV. La fel cum nu pentru toate brandurile, dau acum un exemplu, sunt utile evenimentele.
Este foarte important să ne concentrăm eforturile și să prioritizăm. Nu toate brandurile trebuie să ajungă pe TV. La fel cum nu pentru toate brandurile, dau acum un exemplu, sunt utile evenimentele. Noi, de exemplu, avem un brand de sport. Pe brandul de sport nu-l punem pe TV în momentul de față, pentru că, evident, consumatorul de sport probabil nu se uită așa de mult la TV. În schimb, mergem foarte mult la evenimente la care facem sampling, suntem prezenți în digital, lucrăm cu influenceri care pot ajuta, pot endorsa produsul respectiv. De asta e foarte important să ne cunoaștem targetul, să-i știm pe oamenii cărora ne adresăm și mai mult aici trebuie să-i dau dreptate unui coleg cu care lucrăm. Targetul cărora noi ne adresam nu e neapărat cel, 25-45 care locuiește în urban dinamic. Hai să încercăm să vedem un pic dincolo de 25-45 urban dinamic. Oamenii ăștia au niște obiceiuri. E foarte important să le cunoaștem obiceiurile. Din punctul ăsta de vedere, noi suntem și foarte norocoși pentru că putem să avem în spate și foarte multe studii strategice. Avem date foarte palpabile legate de ocaziile de consum. Cu alte cuvinte ne cunoaștem consumatorii foarte, foarte bine. Dar iarăși e o capcană în care nu trebuie să cădem, pentru că nu tot ce scrie în studiu este neapărat posibil în realitate. Studiul este o poză de moment, îți arată un trend și o poză moment.
Mulțumesc mult, Cristina. Deci, concluzia legată de managementul de brand și care e rețeta succesului este că nu există o rețetă infailibilă a succesul lui, ingredientele sunt foarte multe, că dacă există principii care rămân relevante, sănătoase, munca e permanentă în managementul de brand.
Dacă faci pâine, nu-ți iese aceeași pâine, nu-ți iese o pâine la fel azi cum ți-a ieșit ieri. Dar pâinea trebuie să hrănească nevoia din momentul respectiv.
E ca la pâine. Dacă faci pâine, nu-ți iese aceeași pâine, nu-ți iese o pâine la fel azi cum ți-a ieșit ieri. Dar pâinea trebuie să hrănească nevoia din momentul respectiv.
Mulțumesc mult de tot, Cristina, și continuăm discuțiile în podcastul următor.
