Doriti sa fiti parteneri cu noi?

Publicitate, proiecte speciale, sponsorizari - Eduard Stancu, Director dezvoltare - eduard@marketingfocus.ro

Digital Marketing, Mobile Marketing, New Media - Anca Macoviciuc - anca@marketingfocus.ro

Interviuri – Mihaela Pantea – mihaela.pantea@marketingfocus.ro

Evenimente - evenimente@marketingfocus.ro

Stiri, communicate de presa - redactia@marketingfocus.ro

Camelia Tanase

Camelia Tanase

A studiat la Facultatea de Cibernetica si Informatica Economica. Are peste 15 de ani experienta acumulata in companii multinationale activand pe diverse piete (FMCG, telecom si servicii bancare), detinand diverse roluri de la planificare de vanzari, marketingul canalului de vanzare si marcomm.

Pasionata de arta si de marketing ca arta a construirii interactiunilor cu oamenii.

Learning and innovation go hand in hand. The arrogance of success is to think that what you did yesterday will be sufficient for tomorrow.” William Pollard.  Inovația, ca răspuns rezilient la constrângeri, atinge toate zonele de business și are la bază învățarea intenționată. Aflați mai multe de la Ionuţ Stanimir, Director de Marketing și Comunicare al BCR, într-un interviu în exclusivitate din seria despre inovaţie, iniţiată de Institutul de Marketing..
 
Cum este susţinută inovaţia în compania în care lucraţi?
  
Există mai multe dimensiuni ale inovației care influențează masiv o companie. Cel mai frecvent vorbim despre inovație tehnologică ancorată în capabilități (de cele mai multe ori în jurul arhitecturii digitale, în cazul companiilor de servicii). Dar, în egală măsură, putem să vorbim despre inovație în organizare, procese, distribuție. Sau, la fel, de o cultură a inovării ancorată în programe de training ori parteneriate strategice pentru transformare.

Dacă nu înveți, dacă nu ești pregătit pentru discuții dificile, dacă nu există apetit de risc, dacă nu există obișnuință de autoanaliză și gândire critică, e foarte greu ca inovația să fie pusă în practică.

În BCR ne place să credem că am investit pe toate cele trei paliere:

  • am lansat laboratoarele digitale care investesc în inovare digitală în ceea ce privește procesele și serviciile digitale ale băncii. Astfel, am fost prima bancă care a oferit un pachet complet de on boarding 100%: primul credit de consum 100% online, primul card de credit 100% online, încheierea unei asigurări 100% online, dar și un process de KYC (know your customer).  Ecosistemul nostru de servicii digitale cu siguranță nu se va opri aici, face parte din transformarea continuă a băncii. De altfel, cred foarte mult în acest "Always on transformation" – nu cred că mai poți face față în ziua de astăzi altfel.
  • la nivel de distribuție și procese, ne uităm, simplu spus, la conveniență și siguranța clienților. Suntem, de asemenea, prima bancă din România care a oferit opțiunea de livrare a cardului la domiciliu, direct din aplicație, vizită programată la sucursale, birouri de consiliere virtuale. Ideea este să îmbunătățim în permanentă serviciile fix așa cum ne cer clienții (dacă își pot comanda bunuri online, de ce nu și-ar comanda și cardul de acasă). Rezultatele se văd într-o creștere semnificativă a indicilor de satisfacție.
  • nu în ultimul rând, la nivel de cultură deschisă și imersiune în ecositeme inovative, probabil cel mai frumos proiect despre care pot vorbi este BCR InnovX- acceleratorul nostru pentru startup-uri din tehnologie unde tot senior managementul băncii a participat ca jurat, mentor în demo day board. Genul acesta de interacțiuni creează obișnuința cu inovația și tehnologia, deschide ecosistemul de parteneriate, încurajează adopția inovației.

Toate, dar absolut toate acestea au la bază învățarea intenționată – dacă nu înveți, dacă nu ești pregătit pentru discuții dificile, dacă nu există apetit de risc, dacă nu există obișnuință de autoanaliză și gândire critică, e foarte greu ca acestea să fie puse în practică operațional. Iar aici leadership-ul companiei este fundamental.

Machine learning și inteligența artificială vor fi game changers pentru toate sectoarele.

Ce exemple de inovaţie sau bune practici în managementul inovaţiei ne puteți menționa?

Cel mai extraordinar pe care îl pot numi este George Labs la nivelul Erste Group – o entitate dedicată inovației care a creat și a pus în aplicare platforma George – un banking digital aflat la nivelul următor. În crearea lui George s-au implicat atât specialiști de cod cât și designeri industriali, psihologi, sociologi, statisticieni. Este clar că inovația aparține unui mediu creativ, transdisciplinar și, în viitor, va conta din ce în ce mai mult capacitatea de a crea astfel de echipe care să funcționeze ca entități inovative.

Bineînțeles, nu cred că putem face abstracție de machine learning și inteligența artificială, capabilități care la rândul lor antrenate de puterea de calcul masivă vor fi în stare să producă de unele singure inovație, transformare sau analize profunde ale deciziilor strategice. Echiparea cu astfel de sisteme va fi un game changer pentru toate sectoarele.

Ce proiecte de inovaţie dezvoltaţi în prezent? Ce urmează? Care sunt planurile de viitor?

La nivel de conținut mizăm mult pe educația financiară și de business așa cum nu a mai fost făcută în piață: Școala de Bani și Școala de Business.

Lucrăm intens la un lucru simplu: integrarea întregului ecosistem digital al clienților noștri cu platformele noastre de digital banking.

Și evident focus maxim pe big data și algoritmi predicitivi pentru o viață financiară mai sigură, mai predictibilă, mai împlinită pentru toți clienții noștri.


Cât de mult know-how şi iniţiative de inovaţie vin pe filieră internaţională şi cât de multă libertate aveţi pentru iniţiative locale?

Este simplu spus un mix. Evident că la nivel internațional și regional vizibilitatea asupra întregului ecosistem este mai mare, resursele mai abundente, conversațiile despre inovație strategice mai frecvente. Dar, sincer spus, inovația se naște acolo unde există o barieră, o problema, iar din acest punct de vedere mă bucur să spun că aici, la firul ierbii, am lansat inițiative care astăzi sunt best practice în banking la nivel regional.

 

Conform studiul anual Gartner, 79% dintre managerii de marketing consideră loialitatea factorul principal care va asigura creșterea sau păstrarea veniturilor în perioada post- Covid 19.  În același timp, criza sanitară pe care o traversăm a avut un impact major asupra obiceiurilor de consum și a adus în prim plan nevoia de adaptare și de schimbare. Ultimul studiul McKinsey’s Consumer Sentiment  arată că 35% dintre americani au încercat un brand nou și 77% dintre ei au adoptat noi obiceiuri de cumpărare - magazine noi, canale noi sau branduri noi.

Toate acestea au avut un impact major asupra loialității față de branduri. În acest context, întrebarea care se pune este cât de realistă este așteptarea oamenilor de marketing de a reversa trendul descendent al crizei, sprijinindu-se pe baza actuala de clienți? Mai sunt relevante tradiționalele programe de loialitate, pe bază de puncte?  Îndelungata istorie a programelor de loialitate, mai mult sau mai puțin de succes, bazate pe câștigarea de puncte a mutat poate, prea mult, accentul în relația dintre brand și client în zona tranzacțională. În 2020, cu programe de loialitate care oferă consumatorilor mai multe opțiuni (și putere) decât oricând, marketerii vor lucra la restabilirea și întărirea legăturilor emoționale cu clienții lor și care pot construi o loialitate puternică și profitabilă.

Când a lovit criza, se începuse deja trecerea de la programele de loialitate doar pe bază de puncte acumulate către alte tipuri de programe. În această nouă paradigmă, în mijlocul acestor schimbări tectonice, programele de paid loyalty oferă o opțiune atractivă pentru companii atât pentru a atrage noi clienți, cât și pentru a crește valoarea pe termen lung a clienților existenti.

Cum funcționează programele de loialitatea plătită? Parte din categoria programelor de loialitate premium, presupun plata de către membri a unei taxe recurente pentru a rămâne în program în schimbul unor avantaje valoroase specifice mărcii și produselor pe care le pot folosi oricând. Aceasta înseamnă că membri se pot implica în program 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an. În contrast cu programele tradiționale care presupun un număr de tranzacții efectuate anterior accesării beneficiilor.

În afara creşterii frecvenţei de cumparare, taxa de membru devine, de asemenea, un flux de venituri recurente pe care brandul îl poate utiliza pentru a finanța beneficiile. Cu acest model, programul de loialitate trece de la scăderea marjei la sursa de venituri auxiliare. În felul acesta poate să ofere un tratament premium care altfel ar fi fost prea costisitor de oferit la scară largă și totodată reprezintă valoare adăugată pentru diferențierea în piețe fragmentate sau generice.

Clientul se bucură de avantaje pe toate planurile, deoarece datele colectate privind obiceiurile de cumpărare și interesele personale pot fi folosite pentru a personaliza experiența fiecărui membru, iar taxele de membru se pot compensa prin beneficiile suplimentare obținute. Din ce în ce mai mulți retaileri își regândesc loialitatea și lansează propriile programe de loialitate premium. Lansat în 2005, gold standard-ul programelor de paid loyalty, Amazon Premium în 2020 a atins 150 de milioane de membri la nivel mondial cu o sumă medie anuală cheltuită per membru, în SUA, de 1400 de USD.  Pentru Amazon, strategia a fost întotdeauna destul de simplă: să descopere problemele cheie ale clienților (pain points) și să încerce să le rezolve sau să le reducă impactul. A început exploatând una dintre competenţele sale cheie, care a fost principala sa sursă de avantaj competitiv: capacitatea de a-și asculta cu adevărat clienții. În 2005, utilizatorii declaraseră că principalul  punct slab al companiei era legat de costurile de expediere. Ca urmare, Amazon a eliminat aceste costuri prin lansarea programului Prime. Pentru o taxă anuală de 79 USD (99 USD astăzi), clienții s-au bucurat de livrare gratuită la două zile. Ascultarea eficientă a condus la o înțelegere profundă a ceea ce rezonează cu adevărat la nevoile clienților săi. Programul a avansat, s-a menținut proaspăt și atractiv, adăugând beneficii de-a lungul anilor: streaming video și muzical nelimitat, stocare nelimitată de fotografii, o carte electronică gratuită pe lună, cărți audio gratuite și jocuri gratuite. Astfel, Amazon a reușit să activeze adevărata loialitate printr-un echilibru de conexiuni raționale, emoționale și de utilitate care, combinate, oferă o valoare mai mare și o susținere mai puternică a mărcii. Atât beneficiile raționale, cât și cele emoționale sunt esențiale pentru a construi puzzle-ul complex al loialității clienților.

Pe piața românească, eMAG a lansat în luna iunie 2020 programul eMAG Genius, un program premium care oferă o gamă largă de beneficii: transport gratuit, livrare rapidă a doua zi, genius deals sub forma ofertelor săptămânale exclusive, retur gratuit în 60 de zile. Se pot achiziționa sute de mii de produse care acoperă orice nevoie: articole pentru casă, băcănie, cărți, jucării, îmbrăcăminte, electronice, electrocasnice și IT.

Premisele succesului stau atât în factorii interni reprezentați de strategia eMAG de creștere a numărului de categorii din ofertă şi a varietății produselor din categoriile existente, de ambiția de a fi canalul prin care produsele vor ajunge cel mai rapid şi uşor către client, cât și în mediul extern reprezentat de nevoile în creștere ale clienților de a salva timp și bani și de face cumpărături în sigurata.

Pachetul de beneficii devine cu atât mai interesant cu cât comanzi mai des de la eMAG, astfel ajutând la schimbarea obiceiului foarte răspândit în rândul consumatorilor de a lua eMAG în lista de considerație, în principal, când vine vorba de produse IT, electronice și electrocasnice mari.

Campania de comunicare lansată în luna octombrie sub umbrela “Nu-l mai deranja pe geniu, e mai ușor cu Genius”, dramatizează și subliniază faptul că absolut orice cumpărătură – mare, mijlocie, mică sau minusculă – poate la fel de bine să fie făcută și online, mai ales în contextul în care exista eMAG Genius.

Așteptam cu interes să aflăm mai multe despre evoluția programului și despre succesul lui. Stay tuned.

 

 

Cum s-au schimbat departamentele de marketing fata de acum 10 ani? Cum se transforma functiile, rolurile si responsabilitatile in era canalelor digitale? Care este rolul liderilor de marketing in noul context? Cat va mai dura pana cand marketingul isi va schimba imaginea de cheltuitor de bugete si creator de postere si va prelua leadership-ul viziunii comerciale din companii?

Din perspectiva de strateg si consultant in multe industrii, de la FMCG la telecom, cu o agenda plina de taskuri strategice sau de leadership, intre zeci de intalniri si prezentari, training-uri sau evenimente de marketing, Laura Mihaila Andrei, Head of Marketing la BCR si-a facut timp sa vorbeasca despre provocarile si schimbarile din industria de marketing. De la “fast moving consumer goods” la…” fast transforming financial services”. Aflati mai multe intr-un interviu realizat de Camelia Tanase, Manager proiecte speciale la Institutul de Marketing.

Conduceti departamentul de marketing al BCR, una dintre cele mai importante banci din Romania. Aveti un portofoliu impresionant de clienti, un mix complex de produse si servicii intr-o piata puternic concurentiala. Care sunt provocarile unei astfel de pozitii? Cum raspundeti acestor provocari? Care sunt pilonii principali ai strategiei de marketing ai BCR?

Departamentele de marketing din zilele noastre sunt foarte diferite de cele de acum 10 ani, desi oamenii in mare parte sunt aceiasi. Dezvoltarile in martech, online marketing, community management sau content impun o hiperspecializare a rolurilor si proiecte din ce in ce mai granulare, mai tactice si puse in practica intr-un timp scurt. Poezia e pe cale sa moara, iar timpii de reflectie filosofica asupra lumii si vietii sunt un lux in interiorul departamentelor de marketing. Asta, in fapt, pune si mai mult in evidenta nevoia de makerteri seniori integratori, cu experienta de proces holistic la cingatoare si orientati catre un rezultat comercial sustenabil.

Din interior, se simte ca si cum se rescrie profesia in fiecare zi. Totul, ca sa descoperim la sfarsitul fiecarei zile ca reala valoare adaugata in marketing o da capacitatea de a pune in context notiuni mai degraba traditionale, ca pozitionarea de brand, livrarea consistenta a obiectivelor de constructie de brand si proces de planning riguros - de la business idea, insight si pana la creative outputs. In acelasi timp, specializarile in sine se reinventeaza: research managerul azi e un online community builder si un fin cunoscator al intrebarilor de chestionare contextualizate in medii foarte diferite de tradionalul F2F. La fel, online managerul trebuie sa inteleaga si arhitectura de date, UX si website performance, micro segmentare, UVP si media buying. Managerul de BLT a depasit granita responsabilului de experiente imersive si trebuie sa inteleaga cum tehnologia sau deploymentul in social media fac ca experienta sa fie mai memorabila sau adoptata de mai multi. In tot acest timp, brand managerul cauta febril echilibrul intre presiunea din organizatii pentru out of the box si eficienta pe de o parte si constructia de brand equity pe termen lung pe de alta. Ca responsabil pentru performanta unei astfel de echipe de super-eroi, va pot spune ca nu ma plictisesc, insa toate aceste lucruri au consecinte serioase in calitatea limbii romane pe care reusesc sa o mai generez, dupa cum singuri puteti observa in randurile de mai jos.

Dincolo de nevoia de lectura permanenta pentru a intelege schimbarile tehnice, exista o nevoie strigenta de servant leadership pentru o echipa de super specialisti care sa stie ca au contextul organizational si sprijinul managerial sa isi puna in practica viziunea si sa obtina rezultate.

In BCR, tranzitia dinspre banca traditionala cu rol mai degraba directiv cu clientii catre o institutie financiara care isi intelege rolul de partener in relatia cu banii oricarui client se face cu sarguinta si constant. In marketing, asta inseamna chestionarea permanenta a distantei dintre ce spunem si ce facem, cat si constructia brandului BCR pentru a reflecta schimbarile pe care banca le face atat in industrie cat si pentru o viata mai buna a clientiilor ei. Clientii nostri traditionali sau mai noi sunt ei insisi in continua schimbare de lifestyle, tehnologizare si cu asteptari din ce in ce mai mari de la o banca. Strategia de marketing se bazeaza pe intelegerea ca una dintre cele mai vechi si mari institutii bancare din Romania are o dubla responsabiltate: aceea de partener al unei vieti prospere pentru clientii sai, dar si a unei discipline financiare riguroase pentru Romania in general. Facem asta atat prin investitii constante in educatie financiara si in promovarea principiilor ei pentru clientii persoane fizice sau pentru business-uri, cat si ca inovator in piata bancara prin intelegerea vietii de zi cu zi a clientilor si a nevoilor lor de banking simplu, personalizat si la un click distanta. Facem asta cu si prin George, primul banking inteligent.

Doar 9,71% dintre utilizatorii de internet din Romania au folosit in ultimele trei luni serviciile bancare digitale (Studiu DESI, 2019). O vedeti mai degraba ca pe o oportunitate sau ca pe o amenintare? Cum va ghideaza aceasta realitate strategia de marketing?

Discutia despre inovatie sau tehnologie intr-o piata veche de cand lumea, cum e cea bancara, nu poate fi una despre status-quo ci e mai degraba una despre agilitate, trenduri in consum si schimbari de lifestyle la clienti si, de ce nu, despre ce aduc miscarile tip first mover in piata. Este o oportunitate incredibila sa lucrezi pentru o banca care transforma prin actiunile sale banking-ul traditional. Pe de alta parte, aceeasi pozitionare de inovator vine cu intrebari despre marketing ROI si despre educatia de care are nevoie piata mai larga ca sa adopte schimbarille in zona de digital banking. Ceea ce e salutar si entuziasmant la BCR este ca s-a ridicat in picioare pe placa de surf de pe valul inovatiei si a facut, mai mult ca orice alt jucator mare din piata, progrese accelerate ale ofertei digitale sau digitalizate (in sucursale). Asta, pentru marketing, a insemnat o sansa la o intinerire de brand look&feel si de tone of voice prin lansarea lui George si tranzitia catre comunicarea de banca inteligenta in asamblu.

Marketingul este despre incapatanarea de a construi promisiuni interesante, relevante si persuasive pentru consumator.

A fost George, primul banking inteligent, dragoste la prima vedere pentru clienti? Care sunt pilonii strategiei de marketing pentru George? Cum se aliniaza cu strategia de marketing a BCR?

George este "un succes de casa" fulgerator. Asta ma bucura si ma flateaza in aceeasi masura in care ma responsabilizeaza: promisiunea de inovatie este o stacheta ambitioasa atat la nivel de comunicare, de activari de brand cat si de produs sau servicing. Asta inseamna pentru noi, ca echipa de marketing, o pozitionare de challengeri in piata, catre partenerii nostri din agentii sau chiar intern, in business. George a fost gandit ca un brand endorsed de BCR. El aduce pentru BCR un aer proaspat, mai premium si mai tineresc si comportament de fintech cool. George beneficiaza de increderea si soliditatea unei banci ca BCR care promite clientilor lui George exact asta: seriozitatea unei banci cu traditie. George este un brand de tehnologie, despre viata financiar digitala a clientilor nostri. Activarile de brand le construim in jurul lifestyle-ul urban al targetului nostru, concentrandu-ne pe ceea ce ne si defineste ca produs: design, mobilitate, going out, inovatie.

Ce rol are marketingul in BCR? Ce rol joaca brandul in piata bancara? Care este, dupa dumneavoastra, corul abilitatilor necesar unui om de marketing din industria bancara? Ce face diferenta intre success si esec?

Am trait o tranzitie rapida in BCR de la rolul departamentului de marketing ca sursa de creatie de postere, reclame, flyere si evenimente catre marketingul ca partener de constructie comerciala. Astazi avem un punct de vedere in ceea ce priveste dezvoltarea produselor si serviciilor bancare. Este insa un proces de transformare si redefinire de roluri organizationale, cu cat business-ul se indeparteaza de viziunea tehnicista si procedurala a produselor bancare si isi dedica toate eforturile catre o abordare customer centric. De aici vine nevoia de capabilitati de segmentare si microsegmentare, de prospectare de piata si achizitie de clienti noi cat si de brand building per se. Insa este drum lung pana cand marketingul va prelua leadershipul viziunii comerciale, asa cum se intampla de exemplu in multe organizatii de tip FMCG, pentru ca e strans legat de modul in care banca intelege business-ul, cum se construieste logica profitului si cat de mult se diferentiaza ofertele de produs si servicii in piata.

FMCG-ul este, probabil, varful de lance in marketingul contemporan.

Acum doi ani ati dat piata dinamica si concurentiala a berii pe piata financiar bancara. Intre piete este valid proverbul ‘When in Rome do what the Romans do.’?Ce ati pastrat? Ce ati facut nou? Cum v-a transformat aceasta experienta ca om de marketing?

Piata berii locala sau internationala unde am activat inainte de BCR este o scoala de marketing si proces de marketing cu adevarat semnificativa. FMCG-ul este, probabil, varful de lance in marketingul contemporan. Sa ai scoala de marketing FMCG este un plus imens pentru orice profesionist indiferent de domeniul in care profeseaza. Mie aceasta scoala mi-a adus beneficii atat in cariera din BCR cat si in incursiunile mele in rol de consultant in industrii ca telecom sau tehnologie. Pentru ca marketingul, indiferent de buzzword-urile industriei, este despre incapatanarea de a construi promisiuni interesante, relevante si persuasive pentru consumator. Restul e o chestiune de contextualizare. Gasesc ca piata serviciilor si-a bazat tot timpul avantajul competitiv in personalizare si valoarea adaugata prin abilitatile consilierilor de servicii. Mi se pare ca asta va ramane the selling business point desi este o zona in continua transformare. Tocmai de aceea, ca marketer de produse scalabile rapid, venirea in piata bancara a insemnat sa inteleg corelatiile dintre customer experience, net promoter score ( NPS) si brand equity. Ele sunt profund legate unele de altele si, chiar si in noua lume a convenientei digitale standardizate, capacitatea bancii de a-si personaliza oferta ramane piatra de constructie a promisiunii de brand. Din FMCG am adus rigoarea procesului si a rolului marketigului in constructia comerciala care, daca evaluez dezvoltarea rapida a lui George ca brand in piata, cred ca e cu adevarat importanta intr-o piata bancara cu doar cateva branduri care se diferentiaza.

Cum va mentineti abordarea mereu fresh? Ce va inspira si va motiveaza?

Sa ai o abordare fresh e probabil cel mai mare compliment pentru un marketer. Va multumesc. Raspunsul e probabil incapatanarea: de a nu te prafui ca profesionist, de a intelege ce vor clientii si mai ales de a nu lasa echipa sa accepte ca "merge si asa". Nu imi ies de fiecare data lucruri extraordinare si asta e ok atat timp cat ma incapatanez sa nu fiu mediocra. Eu imi trag energia din interactiunea cu oameni inteligenti de la care am ce invata. Am avut norocul sa am sefi, colegi, parteneri si o echipa de la care in fiecare zi am un gand sau o idee de "furat".

Creatorul celebrului model de planificare de business SOSTAC, PR Smith, a fost pentru prima oara in Romania, la invitatia Institutului de Marketing, pentru un training intensiv de planificare de marketing. Academia de Marketing, a reunit 30 de profesionisti implicati in strategia de marketing a BCR. Cum ati descrie aceasta experienta de invatare?

A fost o experienta grozava! Cred ca in vremea lui Tik Tok si a attention span-ului de cateva secunde sa stai asezat si sa iei lucrurile metodic si riguros aduce o valoare adaugata infinit mai mare decat multiplele sprinturi agile (dar foarte superficiale pentru o intelegere strategica) la moda azi in toate domeniile. Planificarea si intelegerea obiectivelor in marketing au prevalat tot timpul pentru ca si-au dovedit eficacitatea de fiecare data. Paul a venit cu calmul si metoda de scoala britanica care creeaza initial o furtuna a ideilor peste care, la sfarsitul saptamanii se aseaza convigerea in directia strategica si a participarii comune in atingerea obiectivelor.

Cum vedeti aceasta industrie peste 5 ani? Care este rolul marketingului in transformarea pe care o anticipati?

Cred ca lumea business-ului de azi este intr-o cautare constanta de creativitate si de metoda.

Din fericire, am ales o profesie care este despre asta. Bankingul, in ritmul sau de industrie mare, traditionala, face schimbari mai incet, insa cand le face ele au puterea de a deveni sistemice. Si, pentru ca schimbarea este despre si pentru client, marketingul nu poate sta decat in cockpit.

In perioada 9-10 iunie 2016, la cinema Baneasa, a avut loc cea de-a cincea editie a ICEEfest. Am simtit-o ca pe o reuniune a oamenilor de marketing de oriunde, un fel de manifestatie la care s-a venit, inarmat pana in dinti, cu dorinta de a afla trenduri, de a te inspira, de a cauta raspunsuri si solutii la situatiile de business, de a te echipa cu noi intrebari care sa iti ghideze noi cautari, de a intalni oameni vechi, oameni noi.

Am surprins si am trait, ca la orice festival de amploare, forfota de pe holuri, oamenii alergand de la o sala la alta, dornici sa prinda si sa surpinda cat mai mult, cu pauze luate la repezeala, cu presiunea ceasului si cu frica sa nu piarda ceva esential, revelator, lamuritor, imbogatitor, the new important THING. A fost un bombardament de informatii, know-how, solutii, provocari, intrebari, teme pentru acasa.

S-a vorbit si s-au facut demonstratii de Virtual Reality, Augmented Reality, tool-uri hot care vor defini si vor sprijini si mai bine interactiunea brandurilor cu clientii. S-au verbalizat si vehiculat comandamente si invataminte (there should be no talking without data, quality content generates quality data, use should be the destination, TRUST- easy to lose, hard to gain, the new authority is AUTHENTICITY). S-a vorbit despre mereu tanarul si actualul ‘STORY TELLING’- fondul adaptat CREATIV la noile forme, noile tool-uri, despre branded content, native advertising, virality, nevoia oamenilor de a fi inspirati, de a iesi din propriile paradigme si de a li se deschide calea catre noi perspective. Caci da, este nevoie ca aceasta industrie sa isi asume responsabil acest rol! 

Cu riscul de a fi nedreapta cu ceilalti, voi zabovi asupra prezentarii tinute de Duncan Hooper, Editor in Chief (digital platforms), Euronews: ‘Taking a wider angle-or what the media can learn from Philosophy Football FC’. Asta poate pentru ca a atins relevanta, s-a pliat pe intrebari si preocupari, deocamdata, fara raspuns pentru mine.

Recent compania Euronews a trecut printr-un amplu proces de re-pozitionare ca raspuns la nevoile mereu in schimbare ale societatii. Internetul si social media au facut posibila exprimarea democratica a diverselor puncte de vedere, un dar de pret care trebuie folosit corect. Intr-o lume din ce in ce mai divers conectata, intr-o lume din ce in ce mai framantata de conflicte, este nevoie de mai mult de doua perspective pentru a compune intregul. ‘All views’ este demersul si incercarea lor de a expune, intelege si armoniza diversele perspective intregind astfel povestea.

“Our mission is to empower people and their views so they can make up their own mind from a sound, reliable and trustworthy news media source. This mission is also a cause: to provide the diversity of perspectives. Because all views matter, Euronews is ‘All Views,'” said Michael Peters, CEO of Euronews. 

Cred ca filozofia multiplelor puncte de vedere nu este o nevoie doar pe piata stirilor, mai ales ca, tot la ICEEfest, am tot auzit ca ‘Brands should be publisher not just advertisers’.  Vorbim cu un public din ce in ce mai segmentat, cu nevoi si aspiratii din ce in ce mai diverse, cu voci din ce in ce mai clare si articulate. Pentru a fi relevanta si intreaga povestea trebuie sa armonizeze si sa internalizeze ‘all views’ si sa fie fidela valorilor de brand. Acum, mai mult ca niciodata, avem instrumentele cu care sa ajungem la multele tinte pe care le urmarim. Poate uneori ne simtim coplesiti de complexitate, poate avem prea multe mijloace. Trebuie sa le analizam, sa le imblanzim pe cele pe care le simtim folositoare si sa le croim povesti pe masura lor, a publicului propriu,  a brandului nostru.

All views este, de fapt, despre deschiderea de a gasi calea castigatoare pentru toti.

Portalul Marketing Focus a fost lansat de Institutul de Marketing  cu scopul de a aduce un plus de informatie, idei si resurse de marketing atat profesionistilor de marketing, cat si celorlalti actori si departamente implicate in livrarea performantei de marketing: comunicare si relatii publice, resurse umane, IT, financiar,  relatii cu clientii si nu in ultimul rand management. 

Newsletter

Aboneaza-te pentru a fi la zi cu ultimele informatii din marketing.