Ce înseamnă transformare digitală în zona serviciilor digitale? Cum profită marketingul de alinerea cu tehnologia? Cum și-a schimbat și adaptat comunicarea o companie de leasing cu creștere accelerată în ultimii cinci ani? Aflați mai multe de la Steliana Moraru, Chief Operating Officer (COO) la OTP Leasing

Steliana lucrează de aproape cinci ani la OTP Leasing, într-o zonă care a combinat întotdeauna marketingul cu tehnologia și a acumulat experiență în toate contextele de marketing, de la sectorul public, la cel non profit și corporate. Este implicată activ în proiecte de educație și comunitate, a predat la SNSPA și este mentor în diverse proiecte studențești și academice și membru în boardul „ Global Women in Tech”- un ONG care sprijină femeile să își dezvolte cariera în domeniul tehnologiei.

Cum evoluezi ca profesionist de marketing? Cum te ajută un background de marketing să aduci valoare în conducerea executivă a unei companii? Inspiraţie şi exemple din traseul profesional al Stelianei Moraru care a trecut de la poziţia de Head of Marketing and Digital Transformation la cea de Chief Operating Officer (COO) în OTP Leasing. Mixul de marketing şi tehnologie a fost un fir roşu şi un avantaj competitiv adăugat peste o expunere la aproape toate contextele de marketing, de la sectorul public, la cel non profit și corporate. Ce înseamnă transformare digitală în industria bancară? Care sunt pilonii acestei strategii? 

Steliana, te rog sa te prezinți și să ne spui ce faci și ce performanțe ai în ultimii ani. Pot spune că ai stat foarte aproape de tehnologie, iar în experiența ta ai reușit să te întâlnești și cu sectorul public, cu zona non-profit și cu cea corporate. Ești un personaj care găsește tot timpul răgaz să învețe. 

Fără o investiție constantă în a învăța și a ne dezvolta, nu ajungem prea departe.

Tehnologia în sine, nu se poate dezvolta, noi o dezvoltăm ca oameni.

Tot ce facem se aplică și acestui deziderat, de a aduce valoare pe termen lung.

Michel Macia, Customer Experience Director at Orange Romania: “The success of a CX integration in a company’s DNA is based on synergy and collective work focusing on customer view, a real challenge”

The success of a CX integration in a company’s DNA is based on synergy and collective work focusing on customer view, a real challenge

Organizations must embrace the permanence of these changes and take advantage of the opportunities they bring. There is more scope to engage with customers in an innovative and personal way and the reward for doing so is clear. Not only will it help companies to retain existing customers, but also to attract dissatisfied consumers from competing brands. People are more likely to increase their spending (19%) once the pandemic subsides than to reduce spending (10%). So, for organizations that can get their customer experience right there is business to be won, how’s the latest study commissioned  by SAS, the leader of data analytics to discover how consumer preferences and behaviors in the CEMEA region (Central and Eastern Europe, Russia, Middle East and Africa) have changed due to the pandemic and how this differs between regions.

How is Orange reaping the opportunities of staying closer to customers during pandemic? What are the main CX challenges during this pandemic and how is Orange Romania wining with a coherent customer experience management strategy? Read more in an interview with Michel Macia, Customer  Experience Director

What is the role of Customer Experience (CX) in the overall strategy of the company? How important it is for the performance of the company in today’s environment?

From my point of view, the role of the customer experience  can be summarized into three main aspects, as follows:

1. Competitive advantage, because it helps the company to detach itself in the minds and hearts of the customers, and in the same time not all the intricacies of CX can be identified and copied easily by competitors;
2. Brand perception accelerator, considering the fact that it helps boost what the brand stands for by presenting how the company’s values are put in practice. CX is not a concept, it is the company’s reality perceived by its customers.
3. Cost optimization opportunity, because when we are analyzing ways to improve customers experiences, we can identify also customer pain points that impact company’s costs. By resolving those pain points we reduce costs and improve satisfaction, while gaining support from Internal stakeholders that better understand this benefit.

Another key aspect to be considered is that CX is encompassing customers’ spirit, because the possibility to differentiate through price is very limited in time or inexistent for some companies. Today’s customer is searching for value for money and is ready to pay if he perceives the value received.

Today’s customer is searching for value for money and is ready to pay if he perceives the value received.

At Orange, we are embedding customer experience into several areas, the most important are:

1. Brand – the reasons why our clients recommend us impact brand awareness and we strive for a stable performance.
2. Strategy - CX is one backbone of Orange’s overall strategy. It is the basic language that we use to communicate within the company. In the same time, we have a key positioning to be customer focused at the overall level of the company.
3. Operating model – we have a shared responsibility in Orange and we are happy to have a CX Extended Team, with experts transversally present in all areas of the company (Marketing, Customer Service, Sales, Technical, Strategy, Quality). In the same time, we communicate extensively internally on the importance of this competitive advantage and the role everyone can play in improving it.
4. Internal services – we provide design and assessment services for anticipation and improvement of our processes, business rules, procedures and customer communication in interactions. We involve different business units, because at the end of the day we are perceived as one CX team. Also, we always look at and include our frontline employees’ experience mirroring with customer interactions and journeys.

From the perspective of the main contribution of the CX Team, the recurrent aspects and activities we cover in our daily work are: performance management (CX KPIs evolution), CX methods (assessment & design of customer and frontline employees’ journeys with focus on experience improvement and anticipation of reactions and associated response elements), customer feedback loop to contribute with CX overview (e.g. customers’ communication, employees’ training, processes), CX projects roadmap (as contributors and initiators).

What are the main CX challenges during this pandemic?

Last year, as the pandemic confinement was in full deployment, we identified 5 main areas we concentrated our efforts on, in order to accordingly manage our customers expectations in this very trying period:

1. Show empathy and humanity, that we mostly conveyed through recommendations related to customer communication, especially by being proactive in addressing our clients’ questions and concerns.
2. Ask less and listen more, we tried to listen more what our customers were saying in all channels in order to gather more actionable insights. This way we found out that customers were going back to essentials, like what I need in my house: access to basic services (internet/TV access, SIM replacement, device change). Also, we noticed the change in behavior related to bill payment, as distance transactions were taking off.
3. Quick and agile in changes through considering likely and possible changes to customer needs and journeys and by adapting existing or introducing new processes consistent with the new normal.
4. Focus on key relationship metrics, as we paid more attention to what we could do to keep our customers happy in the near term and vigilant on front liners stress in treating the customers contacts.
5. Redefine CX approach, by reviewing experiences we were delivering and proposing actions.

Now after more than one year since the start of the pandemic, we are keeping our eyes on the following topics:

• The need to keep brand value in the eyes of our customers
• Be ready to rearrange strategy on the go as times can change even more unexpectedly than before
• Change operating model with the implication that new subjects, where customer experience is key, will appear. One very good example is the need to have a better customer knowledge (CX in Big Data)
• Be prepared to prioritize the assessments and execute in an agile mode in order to adapt to current circumstances
• Anticipate customers reactions in key strategic projects and design wished customer journeys

How are you supporting the marketing function and projects in your organization?

Orange’s CX Team is contributing to all major projects of the company, our key focus and responsibilities being on: design & assessment of customer journeys, set up and monitoring of CX KPIs, ensuring the link between CX, Operational Marketing (Go to Market) and Customer Voice (Research), offering support to product managers, with a specific focus on Digital for which acceleration is strategic.  

At the same time, we anticipate and we prepare for the future and, in the case of CX, the next level of evolution is customer relationship experience. This means we are opening the door to include in the CX KPIs an overview of customers’ emotional perceptions, because as we all know our decisions are less influenced by our rational selves and more by our emotional selves. In this extensive exercise we are considering the value this approach is bringing to our customers, the relationship attributes the company will concentrate on to deliver its best and differentiate in customers’ eyes, the strategy we can apply to deploy this in all channels (with a specific focus on Digital), and the services we should address (e.g. human capital changes, adapting customer communication).

How is your marketing background helping you sustain and deliver long term and sustainable value as a CX leader?

My experience was built on marketing of services, an area where you have to be inventive and highly productive. That made me very aware of the need to look for, understand and envision customer experience and customer needs that are at the foundation of a business, no matter the industry.

I started in Marketing B2C working on Customer Base Management and Invoice services, then I switched to Services Marketing for B2B customers, to come back to B2C for Operational Marketing. In 38 years of experience, I also worked in IT, Customer Services and Sales and three years in processes (Business Processes Management).

So, I would say I like to open doors, liaise with a lot of people with very diverse backgrounds and from different areas and help them connect the dots to bring forward the best possible customer experience.

Could you share any thoughts about your working experience so far in Romania?

Romania is the sixth country I have worked in as most of my working life has been so far spent outside France. I enjoy working here because I like the human relationship part, the collective working approach and the people’s dedication to customer experience. The diversity of experiences had here has been very interesting and I was impressed by the difference in between urban and rural universes. It is not an obstacle, but an advantage in terms of cultural diversity. In the same time, I see the services level in Romania has a lot of potential to be further developed in a lot of industries.

Fără tehnologie de marketing nu mai putem face performanţă. Cu toate acestea, tehnologia ne pune încă provocări. Ce şi cum alegem? Ce recomandări facem ca oameni de marketing în companiile în care lucrăm? În majoritatea situaţiilor ne confruntăm cu CRM-uri greoaie, cu sisteme de date care nu comunică între ele, nu sunt integrate într-un ecosistem care să ne permită să corelăm datele, să le actualizăm, să le punem în context. Iar când avem, în sfârşit o soluţie, ea nu funcţionează de una singură. Este nevoie de logică de marketing, de oameni care să ştie să valorifice această tehnologie, de procese, de execuţii bune, de acceptare şi suport de la cei care o folosesc și care trebuie să introducă şi să actualizeze date, să se implice permanent în recomadări de îmbunătăţire.

Vestea bună este că avem tot mai multe soluții și în România și companii specializate pe automatizare de marketing. Între liderii și pionierii acestor domenii se numără și Mediapost Martech. Ce înseamnă automatizare de marketing din punctul de vedere al unui profesionist în marketing direct? Cum se transformă marketingul direct susținut de noile tehnologii și cum s-au transformat și adaptat business-urile și companiile? Ce soluții de marketing direct are în portofoliu grupul Mediapost Hit Mail prin Mediapost Martech? Aflați mai multe într-un interviu cu CEO-ul grupului Mediapost Hit Mail și președinte al Asociației Române de Marketing Direct (ARMAD). 

Ce este și cum se transformă marketingul direct?

Marketingul direct este marketingul care folosește baze de date. Deci, din start este o combinație de marketing și IT, folosește bazele de date pentru a comunica în mod personalizat și segmentat cu clienții. De asemenea, marketingul direct, folosește în mod intesiv resurse logistice. Noi,  în ultima vreme, ne-am dezvoltat și pe logistică de e-commerce. Folosim logistica de marketing pe care am construit-o în anii precedenți, iar acceastă logistică de marketing este într-o creștere foarte accelerată în ultimii ani.

Marketing automation este de fapt marketingul direct transpus in platforme. Marketingul se duce tot mai mult către platforme, platformizare, digitalizare. Toate procesele pot fi realizate în interiorul unei platforme care evita e-mail-urile, exel-urile si structurile neintegrate și aduce împreună toate instrumentele de care are nevoie un om de marketing pentru a comunica eficient cu clienții, cu prospecții și pentru a maximiza rezultatele activităților de marketing.

Ce fel de soluții ați dezvoltat în zona de automatizare de marketing?

Practic, noi facem ce am facut întotdeauna doar ca acum facem în platforme. Generăm leaduri și creștem vânzările prin cross-sell și up-sell pentru clienții noștri prin cele două platforme pe care le reprezentăm în România: Hubspot, care este potrivită pentru firme mici și mijlocii și Salesforce Marketing Cloud, Salesforce Sales eCloud sau Service eCloud, care sunt soluții destinate companiilor mari. Procesele practice sunt aceleași: generare de interes din partea clienților prin diverse mijloace, valorificarea acestui interes și colectarea leadurilor aferente într-o zona de web, verificarea calității leadurilor și urmărirea lor până la transformarea în vânzări. Filosofia de marketing este cea clasică, dar totul se întâmplă în platforme care eficientizează procesele și permite utlizatorului să aibă un istoric și o raportare perfectă.

Cu ce probleme vă confruntaţi, cum le rezolvaţi şi care sunt primele succese în această arie de automatizare? Este greu de spus “primele” pentru că voi dezvoltaţi deja soluţii de atâta vreme.

Avem deja 20 de clienţi activi care folosesc Hubspot şi Salesforce. Principala problemă este că deciziile mari de automatizare se iau în ţara în care este compania mamă sau cu sediul central. În 80% din cazuri, aceste corporaţii nu au headquarter-ul în România, dar există o mulţime de companii din zona medie care sunt foarte interesate să profite de aceste soluţii, cu care discutăm de mult şi cu care facem proiecte interesante. Practic orice companie care are un produs cu o valoare de cumpărare suficient de mare, de ordinul sutelor de euro, ar putea beneficia de pe urma automatizării de marketing (marketing automation) şi ar putea să îşi îmbunătăţească rezultatele de marketing fără să crească bugetul. Return of investment (ROI), ăsta este cuvântul cheie în marketingul pe care îl oferim noi clienţilor.

Suntem interesaţi să lucrăm în România cu companii destul de mari care au viziune şi care se vor muta în platforme. Poate nu în 2021, 2022, dar până în 2030 se vor muta pentru ca aşa este lumea în care trăim acum. Toate procesele încep să aibă o componentă digitală din ce în ce mai mare. În corporaţii, cred că rata de pentetrare a platformelor este de peste 20%. În companiile mici şi mijlocii însă este de sub 1%.

Marketing automation  este de fapt  marketingul direct transpus în platforme

Putem să ne aşteptăm şi la o reducere de costuri prin aceste investiţii în automatizare?

Ce propunem şi livrăm noi clienţilor cu aceste soluţii este să își crească performanţa. Adică numărul de leaduri, vînzările – up-sell şi cross-sell şi, în consecinţă, profitabilitatea. Dar, într-adevăr, eliberează timpul oamenilor de marketing pentru a se concentra pe ceea ce contează, pe procese cu valoare adăugată mai mare faţă de cele repetitive, ceea ce ar face altfel comparând zeci şi sute de liste şi tabele.

Care sunt industriile care au luat avânt şi care au urcat primele în trenul automatizării?

Sunt în primul rând companiile care oferă servicii pentru companii, firmele de servicii B2B, sunt foarte interesate pentru că valoarea medie de achiziţie este destul de mare, apoi firmele de produse B2C cu valoare mare, de exemplu mobilier, auto, toate companiile care fac livrări, pentru care câştigarea de clienţi şi menţinerea lor este esenţa jocului. Practic, orice companie unde în cele din urmă valoarea medie de cumpărare este mare, poate face marketing automation.

Aveți atât soluţii de achiziţie cât și soluţii de retenţie. Ce noi programe ați dezvoltat pentru crşterea ratelor de conversie şi pentru up-sell, cross-sell?

Pentru retenţie, grupul nostru are soluţii de club de fidelizare. Avem un produs care se numeşte Rewardful care este un produs SAAS care gestionează clubul de fidelizare B2B, administrează punctele pe care le colectează o comunitate de membri ai unui club și le duce către un magazin de premii care este gestionat integrat. Deja este o piaţă de multe milioane de euro, piaţa de cluburi de fidelizare de marketing. Vorbesc de B2B, pentru că există o piaţă şi în B2C. Toate supermarketurile şi-au făcut carduri de fidelizare care sunt integrate cu platforme de marketing automation. Toate platformele acestea pot fi gestionate integrat şi foarte puține procese de marketing ale marilor lanţuri de magazine se desfăşoară în afara platformelor.

Recrutezi, formezi, angajezi oameni de marketing. Ce calităţi apreciezi la un om de marketing?

Oamenii care lucrează cu noi sunt puţin diferiţi de alţi oameni de marketing. Avem nevoie de cunostințe de matematică, statistică, teoria probabilităților, în general oameni care lucreaza bine cu cifrele, care au o gandire cantitativă, nu trebuie să știe neapărat matematică pentru că practic matematica care se foloseste în marketing este matematica de I-VIII cu câteva capitole de prin clasa a IX-a, a X-a . Noi am făcut teoria probabilităţilor în clasa a XII-a, dar acum cred că se face mai devreme. Nu este nimic complicat, dar trebuie să gândească cifre şi să poată să facă estimări. Să aibă simţul cifrelor. 

Mutaţi-vă în platforme pentru că oricum acolo o să ajungeţi! Mai bine să fiţi înaintea concurenţilor voştri acolo.

În cât timp se formează un om de marketing care să combine cifrele cu înţelegerea consumatorului. Știu deja oameni de la voi care au fost între timp vânaţi de marile corporaţii pentru competenţele pe care le-au dezvoltat alături de voi.

Da, pe vremea aceea eram şi noi o firmă mai mică. Între timp, am devenit şi noi o mare corporaţie. Avem deja 700 de angajaţi şi 36 de milioane de Euro cifră de afaceri. Atunci şi agenţiile de publicitate mai furau oameni, însă skill-urile de care este nevoie în marketing direct sunt relativ diferite de cele de care este nevoie în publicitate. E mai uşor să schimbăm oameni de valoare cu firmele de marketing research.

O concluzie echilibrată? Între mituri şi prea mult optimism şi soluţii care chiar aduc rezultate? Ce ne sfătuieşti?

Mutaţi-vă în platforme pentru că oricum acolo o să ajungeţi! Mai bine să fiţi înaintea concurenţilor voştri acolo. O să vă crească return-on-investment-ul.

Aflați mai multe în interviul video - Automatizare de marketing cu ROI.

Revenim cu seria de interviuri CEO Marketer și redăm o discuție avută cu Vlad Șuteu, CEO Gumzzz, un startup de health tech care construiește soluții digitale inovatoare pentru industria dentară globală. Cu experiență și studii internaționale în Danemarca și Marea Britanie, Vlad Șuteu este unul dintre antreprenorii de urmărit din industria digitală care are bakground solid în marketing. Cum l-a influențat marketingul în drumul său antreprenorial, cum vede sistemul de învățământ local în comparație cu cel internațional, dar și care ar fi viziunea sa de marketing pentru țara natală vă invităm să citiți în interviul de mai jos.

Care sunt top provocări de marketing la nivel operațional?

Într-un business, marketingul joacă un rol mult mai important decat mulți antreprenori vor să înțeleagă. Trăim într-o societate de consum, în care suntem expuși zilnic la mii de produse și servicii într-un context în care puterea noastră decizională, de cele mai multe ori, se învârte în jurul volumului și nu al unei decizii binare de a cumpăra sau nu.

Una dintre principalele provocări este să poți oferi clienților tăi o experiență 100% construită în jurul nevoilor, un context în care ei pot crea o conexiune cu brandul tău.

Pentru a realiza asta, este nevoie de timp să le înțelegi nevoile și dorințele, să construiești și să consolidezi echipa potrivită care poate să implementeze o strategie coerentă și unitara pentru ca mai apoi să apară și rezultatele. Mulți antreprenori, din păcate, nu au suficientă răbdare sau nu perseverează îndeajuns cu acest aspect și asta afectează orice business. Părerea mea este că și cercetarea reprezintă o problemă, nu se acordă atenție research-ului pentru a se conecta deopotrivă la pulsul pieței și la nevoile clienților. Atunci cand sari peste anumiți pași în dezvoltarea unui produs sau serviciu, îți pierzi cumva din autenticitatea brandului și asta este un pilon esențial pentru evoluția business-ului tău în raport cu piața, consumatorii și cu inovația.

Care au fost avantajele backgroundului de marketing în dezvoltarea business-ului? 

În momentul în care înțelegi că procesul de constructie a unui business este un maraton și nu un sprint, înțelegi că este nevoie de un pachet de abilități care să te ajute să continui să mergi înainte.

Educația în marketing m-a ajutat să înțeleg mai bine felul în care funcționează psihologia consumatorului sau comportamentul de consum și, totodată, cum poți să comunici mai eficient cu echipa, partenerii sau clienții. Totodată, pregatirea educațională în marketing te ajută să înțelegi valoarea din spatele procesului de construcție a unui brand vs un business. Odată ce accepti importanța construcției de brand, poți să descoperi și direcții noi de business prin faptul că înțelegi produsul tău ca și o piesă într-un mecanism economic.

Dar dezavantajele?

Educația este cu siguranță o super putere care poate schimba lumea și prin intermediul căreia putem trăi într-o societate mai bună și mai favorabilă evoluției noastre ca oameni, sub toate aspectele. Ca orice super putere, educația vine cu o serie de limitări în momentul în care este pusă într-un context de piață. Educația și experiența profesională în marketing pot să îți ofere o viziune complexă asupra direcției dorite pentru un business, iar asta poate să adauge multă munca în plus într-un stadiu incipient.

Cât de importantă este formarea continuă?

Cel mai important aspect referitor la formare, fie ea profesională sau educațională, nu se referă la frecvența ei, ci la calitate. Societatea actuală creează terenul propice pentru apariția influencerilor de marketing sau a oameni văzuți ca și business guru sau unor persoane reperate drept business guru, trend resimțit aproape în fiecare zi. Procesul de formare continuă este important să fie făcut de fiecare persoană în modul în care aceasta îl găseste potrivit pentru sine și mai puțin în modul în care un guru îți vinde un mesaj motivațional în 60 de secunde. Generațiile noi trebuie să găsească un context potrivit pentru a experimenta și crea mai mult decat a se limita la consumul conținutului realizat de altcineva.

Care sunt principalele diferențe între sistemul educațional de pe plan local versus cel internațional?

Principala diferență este de mentalitate, iar aspectul acesta se regăsește mai apoi în diferite aplicări practice. În contextele internaționale (UK și Danemarca) în care am trăit, am avut parte de o mentalitate pozitivă și focusată pe un succes bazat pe munca și rezultate. Acest lucru este, în principal, datorat diversității găsite în contextele internaționale, unde exista un mix de culturi, libertate de exprimare într-un mediu cultural care depășește propriile cunoștințe.

Cred că acest aspect este principalul factor care ne încetinește din procesul de a deveni un sistem educațional demn de urmat la nivel internațional. Un alt aspect important este felul în care sistemul educațional de predare și notare influențează dezvoltarea și parcursul unui student. În contexte internaționale, se pune un focus mai mare pe dezvoltarea individului prin munca în echipă și asumarea rezultatelor finale de către toți membrii acesteia, versus un context în care de cele mai multe ori în sistemele locale este opus.

Dacă România ar fi un IMM și ai fi directorul de marketing care ar fi principalele direcții strategice pe care le-ai implementa?

Avem o țară cu un potențial uriaș și cred că toată lumea este conștientă de acest lucru. În aceași măsură, avem o țară în care sunt diferențe majore de mentalitate, nivel de trai sau oportunități. Ca director de marketing, aș începe prin a lucra la fundația pe care dorim să construim o strategie sănătoasă. Aș începe prin a asculta partenerii implicați, apoi aș crea un sistem de responsabilizare și organizare astfel încât lucrurile să poată funcționa și fără prezența unei forme de putere. Un sistem bun funcționează atunci când participanții livrează din motivație pentru viziunea comună, și nu din frică sau inerție.

Odată ce începem să facem asta, sunt convins că vom descoperi și alte minunății pe care acest loc le are, pe lângă exportul de aer curat și talent.

Romania are nevoie să scoată mai mult în față poveștile de succes care, de cele mai multe ori, nu se rezumă exclusiv la un succes financiar, sau asocierea de brand cu NASA sau corporații Americane. Succesul vine din valorile pe care le avem și din puterea de a lupta pentru ce vrem și nu pentru ce credem că vrem.

Un alt aspect important care merită explorat mai in detaliu este referitor la generațiile viitoare care pot aduce rezultate și mai bune pentru Romania. Talentul extraordinar pe care îl avem aici și pe care aproape că nu îl exploatăm, merită să rămână aici sau să se întoarcă la un moment dat, iar pentru asta, trebuie să lucram împreună la a înțelege mai bine cine este România ca brand și cum ne dorim să fim percepuți.

Continuăm seria CEO Marketer cu un interviu acordat de Silvian Cențiu, Managing  Partner Retina, agenția B2B a anului 2020 în Statele Unite ale Americii. Despre linia extrem de fină spre inexistentă dintre marketing și tehnologie, dar și despre diferențele dintre piețele din Vest și piața din România, vă propunem să citiți mai multe în articolul care urmează. Și, pentru că am avut șansa discuției cu un lider român, format profesional în Statele Unite ale Americii, nu puteam să nu răspundem și provocării exercițiului de viziune antreprenorială – marketingul României. 

Silvian Cențiu este CEO al Retina, companie care oferă soluţii de automatizare a campaniilor de marketing (marketing automation).
A plecat din România în 1988 și a lucrat pentru companii prestigioasedin SUA precum IBM, Oracle sau Sony, a studiat la Stanford, unde a făcut un master în educaţie. Tot în America a fondat compania Transiris (actuala Retina) reușind să atragă drept prim mare client Cisco. A făcut valuri de PR în presa locală drept românul care lucrat pentru strategia de imagine Statelor Unite în lume, alături de o mare echipă de conaționali.

 Care sunt top provocări de marketing la nivel operațional?  

În momentul acesta, comunicarea în general și marketingul în special în lume trec printr-o profundă transformare, asemănătoare în magnitudine și anvergura cu industrializarea manufacturii de acum mai bine de un secol. 

Atunci în manufactură, cât și acum în comunicare, o mare parte a economiei era transformată prin automatizare. În manufactură, automatizarea s-a materializat prin introducerea liniei de asamblare, în special în industria automobilistică. În comunicare acum, automatizarea se materializează nu doar prin faptul că folosim mici computere ca telefoane, ci și prin controlul pe care îl exercită computere puternice când decid cine primește ce informație, ofertă și mesaj.

Această transformare prezintă atât provocări la nivel operațional cât și oportunități majore pentru noi, precum și pentru majoritatea profesioniștilor din marketing ce doresc sa creeze avantaje competitive pentru companiile lor. 

Aceste provocări includ în primul rând combinarea creativului cu tehnologia, care în multe cazuri se amestecă foarte greu, ca apa cu uleiul. Rezultatul constă în mesaje care tot necesită să fie interesante, relevante, și creative, dar sunt adaptate la canalele digitale, fracționate pentru trackingși integrate cu elemente vizuale complexe.

Pentru a putea face față acestor noi cerințe, avem nevoie să dezvoltăm profesioniști cu capabilități atât creative cât și tehnice, o necesitate aproape fără precedent, care creează provocări atât pentru instituțiile de învățământ, cât și pentru companiile care își dezvoltă capitalul uman.

Accentul excesiv pe teorie neaplicată, și de multe ori ruptă de realitate, nu poate genera rezultate gnoseologice sustenabile.

Care au fost avantajele background-ului de marketing și tehnologie în dezvoltarea business-ului? Dar dezavantajele?  

Eu personal am fost nevoit sa abordez în mod antreprenorial multe proiecte, chiar când lucram în companii Fortune 500, ca de exemplu Oracle, Cisco, IBM, HPE, Sony, Aetna, etc. În Silicon Valley, unde mi-am început si dezvoltat cariera, antreprenoriatul este o a doua natură. 

La facultatea de inginerie din cadrul Universității Stanford, unde am urmat studiile de masterat, cam jumătate din absolvenți își pornesc propria afacere dupa ce își iau diploma, și istoric au creat companii cum sunt Google, Oracle, HP, Nike, Cisco, Nvidia, Netflix, Expedia, Schwabetc

Acest tip de antreprenoriat avansat, vine la pachet cu un marketing specific, bazat pe inovație, pragmatism, și acel fenomen numit disruption. Acest marketing antreprenorial a fost un avantaj major pentru mine în America de Nord și Europa de Vest de care a beneficiat și compania mea.

Același marketing antreprenorial a devenit, însă, un dezavantaj când am intenționat sa aplic aceleași principii pe piața din Romania, pe care am găsit-o nepregătita pentru o asemenea abordare. În mod amuzant unii potențiali clienți au văzut aceste metode ca fiind științifico-fantastice. Chiar și angajați de-ai noștri care au ales să descrie în lucrări de doctorat metodele aplicate de noi au primit feedback-ul că lucrările lor sunt nerealiste cu toate că le aplicau zi de zi. 

Cât de importantă este formarea continuă pentru specialiștii în marketing?  

Formarea continuă în marketingul modern este la fel de importantă ca hrana de zi cu zi. Tehnologiile avansează extrem de rapid și trag după ele modul de comunicare și canalele aferente, cu implicații majore asupra modelelor de business.

Chiar dacă într-un micro-cosmos business-urile pot continua să funcționeze fără nevoia de schimbare, această inerție rezultă în lipsa de competitivitate pe plan extern și vulnerabilitatea la intrarea pe piață a jucătorilor din afară. 

Din păcate, formarea specialiștilor de marketing în Romania este necesară începând cu cadrele didactice. Dacă profesorii nu își continuă formarea ei înșiși, nu au cum să determine o schimbare la nivelul forței de muncă ce iese de pe băncile facultăților. 

În lipsa formării profesorilor, studenții de marketing găsesc progresul când urmează facultăți în străinătate, și am putea spera ca aceștia, împreună cu companiile care lucrează internațional, cum de exemplu este și Retina, să contribuie la accelerarea formarii specialiștilor de marketing din România. 

Pentru a putea progresa învățatul înotului ai nevoie să intri în apa. Ca să înveți într-adevăr să mergi pe bicicleta ai nevoie să te urci pe ea. Este la fel și în marketing, ca în multe alte domenii.

Care sunt principalele diferențe între sistemul educațional de pe plan local versus cel internațional?  

Principalele diferențe sunt conținutul, modul de abordare, și până la urmă, tot sistemul. Sunt mici progrese și în sistemul educațional din România – de exemplu eu predau la ASE un curs de Marketing Automation, cu ajutorul unui număr de specialiști din compania noastră.

Am constatat că atunci când sunt expuși la un mediu sănătos și conținut didactic util, studenții sunt interesați. La cursul meu de anul trecut, curs facultativ, vreo 20 de studenți si-au făcut temele în fiecare săptămână, cu un efort de 15-25 de ore pe săptămână, cu toate că erau opționale. La sfârșitul cursului, au plecat nu doar cu deprinderi formate, dar cu plăcerea de a studia și a-și avansa cunoștințele.

Accentul excesiv pe teorie neaplicată, și de multe ori ruptă de realitate, nu poate genera rezultate gnoseologice sustenabile. În matematică, de exemplu, ai rezultate sustenabile chiar dacă predai la tablă pe termen lung. Însă în alte domenii, cum ar fi înotul, mersul pe bicicletă, sau cântatul la pian, dacă predai la tablă nu poți face progrese după prima sau a doua lecție.

Pentru a putea progresa învățatul înotului ai nevoie să intri în apa. Ca să înveți într-adevăr să mergi pe bicicleta ai nevoie să te urci pe ea. Este la fel și în marketing, ca în multe alte domenii. Pentru a învăța din facultate marketing, ai nevoie sa îl practici,  și anume folosind canalele de comunicare utilizate în societate: televiziunea, radio, print pentru tradițional; și web, social media, email, SMS pentru digital.

 Cât de fină este limita dintre marketing și tehnologie în prezent și cum crezi că va fi in viitor?  

După cum am mai spus, în acest moment nu mai vedem limita între marketing și tehnologie, nici în pregătirea comunicării și nici în efectuarea comunicării propriu zisă. Aceste sunt întrepătrunse și chiar adaptate una la alta. Fiecare evoluează pentru a se adapta la cerințele celeilalte.

În privința viitorului, vedem deja fenomene noi, în special legate de apariția inteligentei artificiale în marketing și în special a asistenților digitali. Acum, căutam produse și servicii pe Google, și ne străduim ca brandurile pe care le promovam sa apară pe prima pagina în cât mai multe căutări.

În viitor, asistenții digitali nu vor returna o pagina întreagă, ci vor da un singur răspuns la fiecare cerere de recomandare. În această situație, ca specialiști de marketing, vom avea nevoie sa asigurăm că brandul nostru va fi acel răspuns, poate nu la toate întrebările, dar cel puțin la cele importante nouă.

Din fericire în acest domeniu, avem deja specialiști la companii care acționează internațional, cum sunt companiile UIPath, Druid sau Mondly, care au dezvoltat produse remarcabile, cu succes global. Dacă vom reuși să extindem aceste succese de nișă, ne vom putea pune amprenta pe plan internațional.

Avem nevoie de mult mai mult curaj de a schimba, efort de a ne schimba, și o grămadă de noroc ca să o nimerim cu schimbarea. 

Dacă România ar fi un IMM și ai fi directorul de marketing care ar fi principalele direcții strategice pe care le-ai implementa? 

Aș începe prin a clarifica faptul că marketingul și publicitatea nu sunt același lucru. Publicitatea este parte din marketing, dar nu singura parte. In acest fel, aș reduce obsesia de imagine pe care mulți o au în detrimentul progresului și a folosi dialogul pentru a identifica zonele care necesita remedii urgente.

Dacă e să facem o paralelă la nivel strategic cu corporațiile, tara are nevoie de o dezvoltare în paralel a produselor și a cunoștințelor, a ceea ce livram pe piață și a capitalului uman. Aici este un pic o jonglerie pentru că cele două se condiționează una pe alta. Însă avem destul de mult de remediat și avem nevoie să acționăm urgent.

Abia după ce am rezolvat capabilitățile, manifestate prin produsele si serviciile pe care le livrăm, m-aș ocupa de imagine. Nici succesiunea asta nu e lipsită de probleme, deoarece în lipsa imaginii ne pleacă unii din cei mai talentați tineri, înainte ca noi să îi putem integra în strategie.

Sunt convins că facem progrese, dar acestea sunt într-un ritm greoi și, deoarece competiția noastră nu stă pe loc, decalajul se cam mărește. Avem nevoie de mult mai mult curaj de a schimba, efort de a ne schimba, și o grămadă de noroc ca să o nimerim cu schimbarea. 

Continuăm seria de interviuri CEO Marketer cu omul care conduce o echipă a cărei deviză este să susțină “visele prea mari pentru a le putea construi singur”. Despre top provocări de marketing la nivel operațional, principalele diferențe între sistemul de învățământ local și cel internațional, dar și despre importanța formării continue, am avut plăcerea să discutăm cu Alexandru Bogdan, CEO Roca X,  companie care investește în startup-uri din tehnologie, parte a Impetum Group.

Care sunt top provocări de marketing la nivel operațional?

Prin prisma poziției și naturii activității, noi suntem în permanent contact cu o multitudine de companii ce activează în verticale diferite de business și pe care le susținem în dezvoltarea lor. Operaționalul este o componentă esențială în dezvoltarea oricărei companii, însă cu cât poziția deținută este mai înaltă, cu atât focusul strategic trebuie să fie mai mare.

Ultimul an, în contextul COVID, a adus provocări semnificative pe ambele planuri, desigur, diferite de la un business la altul în funcție de tipologia produselor și serviciilor, de canale și verticale în care compania activează. Și cum marketingul este o componentă esențială a oricărui business, în 2020 în mod continuu și acum la început de 2021 orice executiv ar fi trebuit să-și pună câteva întrebări esențiale de tipul:

• Product marketing - Mai este produsul sau serviciul meu relevant în noul context? Care sunt trendurile comportamentale curente sau viitoare? Cât de mult va ține noul context? Am timp să pivotez, să ajustez ceva pentru relevanța produsului? Ce m-ar diferenția pe mine versus competiție?
• Segmentare – Pentru ce categorii de clienți și cu ce preocupări/numitor comun mai sunt relevant? Cum pot accesa o audiență mai mare?
• Channel marketing - Unde mai pot interacționa cu audiența mea? E digitalul totuși singurul mediu sau mai pot identifica tactici prin care să ajung la ei în afara acestui culoar îngust și aglomerat?
• Efficiency/Pricing – În noul context mai sunt competitiv? Mai e rentabil produsul în contextul schimbărilor pe care trebuie să le aplic?

Practic toate întrebările fundamentale, atât din perspectiva operațională, pentru un răspuns imediat, cât și din perspectiva strategică, pentru o abordare pe termen mediu și lung, ar trebuit să primească răspunsurile, pentru un potențial reset complet al businessului.

 Operaționalul este o componentă esențială în dezvoltarea oricărei companii, însă cu cât poziția deținută este mai înaltă, cu atât focusul strategic trebuie să fie mai mare.

În funcție de verticală, produs, serviciul administrat, răspunsurile la aceste întrebări sunt mai simple sau complexe. Sunt industrii cum ar fi cea a cinematografelor care după un astfel de review nu au putut decât cel mult să se pregătească în blind pentru a fi mai relevanți în eventualitatea unei relaxări a restricțiilor. La extrema cealaltă au fost businessuri în industrii a căror maximă provocare a fost să aibă suficient stoc pentru a fi vizibile la raft.

Totuși, în această multitudine de provocări, zgomot de fond și efervescență cred că s-au conturat câteva teme comune:

• Lupta cu nevoia de educare a pieței. Atât pentru serviciile și produsele inovatoare, complet disruptive, cât și pentru adaptările rezultate din exercițiul de mai sus, trecerea de la early adopters și innovators la early și late majority și engagementul audienței au reprezentat provocări majore pentru marketeri în această perioadă;
• Zgomotul imens de fond. Odată cu lockdownul foarte multe companii au încercat să se orienteze către mediul digital sau să-și canalizeze mai multe resurse în această zona. Într-un torent de știri de ultimă oră și răsturnări de situații locale și internaționale, nivelul de atenție al consumatorului nu a crescut semnficativ și cum toată lumea și-a mutat eforturile în digital, creativitatea marketerilor a fost pusă greu la încercare pentru a capta această atenție, pentru a fi relevanți la niște costuri digerabile, pentru că mecanismul de bidding a făcut costurile de digital media să explodeze în majoritatea categoriilor; 
• Cum măsor ceea ce fac pentru a mă putea adapta rapid la schimbările permanente cu care ne confruntăm?  Aici digitalul a reprezentat un avantaj major, permițând accesul la informație rapidă și acționabila, în timp ce mediile clasice de comunicare gen outdoor (OO), nu au permis agilitatea cerută de această perioada și au reprezentat un pariu mai riscant.  

Care au fost avantajele backgroundului de marketing în dezvoltarea business-ului? Dar dezavantajele?

Oricât aș încerca, nu pot identifica vreun dezavantaj al unui background de marketing. În orice poziție înaltă din cadrul unei companii, cunoștințele de marketing pot doar potența performanța persoanei respective în poziția deținută. Fie că vorbim de product sau service design, comunicare și advertising, customer experience, branding sau personal branding, toate contribuie la obținerea atât a unei performanțe individuale mai bune, dar mai ales a unei dezvoltări mai armonioase și rapide a businessului condus.

Cât de importantă este formarea continuă?

Formarea continuă a avut întotdeauna un rol important atât în plan personal pentru conturarea unei cariere de succes și avansarea în ierarhii, cât și pentru buna funcționare a businessului în care fiecare dintre noi este implicat. Conștientizarea și nevoia unui proces de formarea continuă a trecut de la stadiul de atu, la element critic/mandatoriu în contextul creșterii vitezei/dinamicii schimbărilor din jurul nostru din toate domeniile. Care ar fi alternativa? Autosuficiența, rigiditatea, aversiunea la risc și ascunderea în spatele procedurilor nu sunt decât ingredientele pentru un eșec sigur. Cine și-ar dori să devină următoarul dinozaur/specie dispărută?  

 Autosuficiența, rigiditatea, aversiunea la risc și ascunderea în spatele procedurilor nu sunt decât ingredientele pentru un eșec sigur.

Care sunt principalele diferențe între sistemul educațional de pe plan local versus cel internațional?

Istoric, sistemul educațional românesc la toate nivelele sale era concentrat pe învățarea teoretică, în silozuri, complet decuplată de aplicabilitate practică sau de o abordare holistică care să ajute la realizarea de conexiuni interdisciplinare care sunt de cele mai multe ori o importantă sursă de inovație, în timp ce sistemele internaționale pun accentul pe experiență practică și punerea în context a noțiunilor asimilate, sedimentandu-le prin exercițiu practic.

Credința mea este că suntem pe un trend pozitiv, născut atât din conștientizarea unor cadre didactice, cât și din presiunea exercitată de părinți și elevi care își fac din ce în ce mai mult auzită vocea, făcând sistemul nostru să conveargă către sisteme consacrate. Această schimbare se regăsește la orice nivel, de la grădinițe și școli primare, unde au apărut cursuri de antreprenoriat, de cunoaștere a lumii înconjurătoare prin experimente, la afterschooluri care oferă o gamă din ce în ce mai vastă de opționale, la asociațiile studențești care creează parteneriate cu organizații internaționale pentru a facilita accesul studenților la cursuri de genul design thinking sau Leadership. Chiar dacă efectele acestor tendințe nu sunt vizibile decât în timp, sunt încrezător că în 10-15 ani vom putea culege roadele acestor progrese.

Dacă România ar fi un IMM și ai fi directorul de marketing, care ar fi principalele direcții strategice pe care le-ai implementa?

Făcând puțin haz de necaz, m-aș concentra pe eliminarea tuturor conotațiilor negative ale cuvântului "românism". Acest efort ar presupune schimbări radicale și fundamentale atât de customer experience, de percepție și branding extern, de produs etc, care ne-ar aduce o fundație solidă pentru mândrie națională.

În paralel, aș investi în crearea unui diferențiator clar, controlabil de noi și pe care putem să-l construim. Fie că dorim să devenim cel mai atractiv ecosistem de inovare și tehnologie sau cel mai bun furnizor de servicii, important e ca acel ceva ales să arate că suntem stăpânii destinului nostru și suntem capabili să ne mobilizăm, să colaborăm, să avem spirit civic, și nu doar să ne bazăm pe moșteniri oricât de pozitive ar fi ele cum ar fi „țară bogată".

Marketingul şi inovaţia dau roade într-o companie când sunt susţinute de la vârf. În plus, când managementul înţelege rolul brandingului, iar brandurile sunt clădite pe valori trăite în compani.  Iată motivul pentru care ne zbatem să obţinem timp din agenda arhiplină a unor manageri care fac performanţă de marketing alături de echipele lor. Pentru că îi pot inspira şi pe alţii să facă lucrurile mai bine. În cazul Secom®, cu răbdare, cu determinare şi încredere. Secom® este o companie construită pe branduri cu misiune, motorizată de ambiţia a fi trendsetterul şi de liderul de autoritate în soluţii avansate de medicină integrativă din România.

Care este rolul marketingului în performanţa unui lider de autoritate local dintr-o industrie ultradinamică şi hipercompetitivă? Ce înseamnă inovaţie şi ce calităţi caută la un om de marketing? Cum atrage şi păstrează talente prin employer branding? Care este rolul ultimelor produse inovative în portofoliul Secom? Aflăm de la Lucia Costea, CEO și cofondator al unui business românesc inovator cu o istorie de aproape 20 de ani.

Ce înseamnă lansarea Good Routine® în strategia de business Secom® și ce rol are în portofoliul deja foarte vast de produse al companiei?

Lansarea brandului de lifestyle Good Routine® e un pas firesc pe care îl facem după 17 ani de experiență, timp în care am avut o preocupare permanentă pentru inovație, am fost conectați la ultimele studii și descoperiri științifice si am avut acces la cele mai bune practici de la nivel mondial, prin prisma colaboratorilor noștri.

A venit momentul să investim toată experiența acumulată în crearea unui portofoliu propriu care să respecte aceleași standarde de calitate cu care ne-am obișnuit consumatorii.

Portofoliul Good Routine® cuprinde produse realmente unice pe piață, cu asocieri inedite de ingrediente inovatoare care actionează sinergic, suplimente care, alături de alte rutine sănătoase, vin să completeze un stil de viață echilibrat. Produsele Good Routine® ne oferă posibilitatea de a reacționa mai rapid și mai customizat la nevoile consumatorilor români pentru că sunt realizate pe baza rețetei proprii Secom, dar folosind expertiza unor producători europeni recunoscuți la nivel internațional pentru investițiile în Research & Development, pentru calitatea și beneficiile ingredientelor patentate, documentate științific prin studii.

Ce rol are marketingul în succesul Secom®? Ați lucrat încă de la început cu una dintre cele mai apreciate și consacrate companii de branding din România, condusă de Aneta Bogdan, Brandient, la care ați revenit și pentru lansarea acestui produs? Cum și în ce fel v-a ajutat atenția la branding, branduri și investiții în a atrage și păstra oameni buni de comunicare și marketing? Cum s-a derulat și cum se susține partea de brand engagement?

Într-o piață extrem de aglomerată din punct de vedere al comunicării, branding-ul a fost și este important. El ajută consumatorul să se ghideze mai ușor în alegerile pe care le face, acesta fiind și unul din motivele pentru care Secom are o notorietate foarte bună.

Secom a fost încă de la început un brand cu o misiune clară

Avem o preocupare constantă în a asculta și înțelege nevoile consumatorilor și a le oferi cele mai bune produse și servicii de la nivel internațional, dar și acces la ultimele inovații din domeniu.

Secom a fost încă de la început un brand cu o misiune clară, aceea de a îmbunătăți calitatea vieții oamenilor, convingere care se regăsește în tot ce facem  – în atenția noastră de a alege cele mai avansate produse naturale, cu ingrediente certificate și patentate, în inițiativele constante de informare și educare a consumatorului, în serviciile de consultanță oferite în cele 13 magazine Secom din dorința de a încuraja consumul responsabil de suplimente alimentare.

Consultanții externi și echipele interne cu care am construit de-a lungul timpului strategia de brand și inițiativele de marketing au fost aleși cu mare grijă și pe un criteriu important – acela a înțelege misiunea Secom și de a o transpune în comunicări autentice care să reflecte valorile Secom. Credem că în mare măsură am reușit asta și le mulțumim tuturor partenerilor și colegilor din echipele de marketing din acești ultimi 17 ani. 

Printre inițiativele educative strategice Secom menționăm revista Perspective, Jurnal de Medicină Integrativă un proiect editorial de calitate pe care îl publicăm de 5 ani și care a ajuns la a 22-a ediție și emisiunea educativă online Sănătatea în Focus, ambele proiecte având rolul de a ajuta consumatorii să fie mai corect informați și astfel să poată lua decizii în cunoștință de cauză, responsabile atunci când vine vorba de sănătatea lor.

În ceea ce privește campaniile de brand, cele mai recente sunt podcastul ChildLife - Provocări de părinte, un proiect lansat în 2020 pentru părinții conștienți și pentru tinerii care vor să devină părinți, al cărui credo sincer este: dacă părinții sunt ok, copiii vor fi ok și campania Turnout, înainte de burnout, prin care ne-am propus să atragem atenția asupra acestui fenomen negativ și să ajutăm oamenii să conștientizeze pericolul și să evite intrarea în burnout. 

Cât de mult vă ajută brandurile ca atare la construcția și sănătatea brandului de angajator? Ce acțiuni și initiațive aveți în zona de employer branding?

Atât brandurile din portofoliu, dar în primul rând inițiativele pe care le avem în zona de educare – revista Perspective, emisiunea Sănătatea în Focus, Podcastul ChildLife - Provocări de părinte – contribuie la creșterea notorietății brandului de angajator și a dezirabilității acestuia.

Angajații pot fi veritabili ambasadori ai brandului unei companii.

Pentru noi, dezvoltarea sănătoasă a brandului de angajator, a renumelui pe care compania Secom îl are pe piața muncii contribuie atât la atragerea de noi talente, cât și la oferirea unui mediu plăcut, propice dezvoltării, echipei actuale.   

Angajații pot fi veritabili ambasadori ai brandului unei companii. Astfel, suntem constant preocupați de starea lor de bine prin implementarea unor pachete de beneficii care să răspundă nevoilor lor, cum ar fi abonamente medicale, prime, vouchere cadou pentru diverse evenimente, consiliere psihologică, ședințe sportive, discounturi la produsele proprii sau la unele special negociate pentru ei. De asemenea, mutarea în noul sediu într-o clădire de birouri construită la cele mai înalte standarde constituie o altă piesă importantă în construcția notorietății brandului de angajator.

Un om de marketing ar trebui să fie conectat în permanență la consumator, la obiceiurile în schimbare ale acestuia, să înțeleagă dinamică pieței în care activează, să fie open minded, să aibă curaj și să fie agil.  

Pentru anul următor avem ca strategie implicarea în programe și inițiative ce presupun încheierea de parteneriate cu instituțiile de învățământ de profil, oferind programe de practică și internship în cadrul Secom.

Ce calități căutați și apreciați la un om de marketing?

Indiferent de funcția pe care o ocupă, cred că un om de marketing ar trebui să fie conectat în permanență la consumator, la obiceiurile în schimbare ale acestuia, să înțeleagă dinamică pieței în care activează, să fie open minded, să aibă curaj și să fie agil.  

Ați fost tot timpul în avangardă și un trend setter în industrie. Ce înseamnă inovație la Secom®? 

Inovația face parte din ADN-ul și din strategia business-ului Secom încă din 2004, de la înființare, evoluția companiei bazându-se pe abordări noi, dar personalizate, adaptate nevoilor și resurselor consumatorului român care s-a aflat în centrul tuturor deciziilor noastre.

De-a lungul timpului, ne-am inspirat de la companii internaționale cu experiență vastă și bune practici în domeniu, dar niciodată nu am copiat ci am venit cu propria viziune și am făcut eforturi constante de a implementa produse și practici noi într-o industrie cu multe paradigme.

Inovația face parte din ADN-ul și din strategia business-ului Secom încă de la înființare

Una dintre valorile care stau la baza companiei noastre este “alegem întotdeauna varianta optimă, nu pe cea mai rapidă sau ușoară”. Astfel, în ciuda provocărilor, credem că am reușit să schimbăm mentalități, să lărgim perspectiva mediului profesional și astfel să ne însușim poziția de lider de autoritate în industrie.

Am făcut pionierat în piața de suplimente alimentare, fiind prima companie care a introdus acum 17 ani în România multe dintre ingredientele disponibile astăzi: ciuperci medicinale, colostru, glutation, 5-HTP, resveratrol, GABA, L-citrulină și prima gamă de suplimente special creată de medici pediatri pentru sănătatea copiilor, ChildLife® Essentials, dar și concepte precum cel de medicină integrativă sau extract standardizat.

Vrem să ne păstrăm poziționarea de trendsetter și lider de autoritate al industriei. Astfel, continuăm să cultivăm această preocupare pentru inovație, care astăzi se reflectă în întreaga activitate a companiei. Anual ne extindem portofoliul cu produse inovatoare, personalizăm serviciile pentru a răspunde nevoilor în schimbare ale consumatorului modern, investim în digitalizare și eficientizarea proceselor și suntem deschiși abordărilor inedite. Încercăm prin tot ceea ce facem să anticipăm, să fim mereu cu un pas înainte.

Cel mai puternic și bun exemplu este lansarea brandului propriu de suplimente alimentare Good Routine – planificată deja din 2019. 

Acest brand de lifestyle este construit în jurul preocupării românilor pentru prevenție, un stil de viață echilibrat, iar această preocupare exista încă de dinainte de pandemie - aceasta doar i-a făcut poate puțin mai conștienți de importanța rutinelor bune pentru menținerea unei vieți sănătoase.

 Alături de Oxford College of Marketing şi Chartered Institute of Marketing, Institutul de Marketing sprijină  companiile să fie mai performante cu singurul training de inovaţie de marketing certificat internaţional.

Omni-channel - avantaje si dezavantaje. Cum ajungi la profit fara sa iti tradezi ADN-ul?

Suntem in 2019, luna iunie, investitia in teleshopping se mai recupereaza in vanzari?

Da, se poate recupera. Daca asta este obiectivul, exista si aceasta piata. Noi incercam sa o depasim prin a fi omni-channel. Asta inseamna ca publicul trebuie sa te gaseasca peste tot. Pana la urma, publicul de teleshopping este relativ. Sunt oameni care se uita la tv in timpul zilei, au un anumit obicei. Este publicul tinta.

Pensionarii sunt cei mai multi, dar sunt foarte multe mame in concediu de crestere a copilului, persoane care au ocupatii liberale. Avem public, dar cand vrei sa cresti mai mult decat atat, cand vrei sa ai o pozitie relevanta pe o anumita piata, trebuie sa iesi din zona asta. Asta o fost o parte din necesitatea si dorinta noastra de a creste: de a vinde Nutribullet-ul si persoanei consumatoare de teleshopping, si celor activi, care lucreaza in cladiri de business si sunt super ocupati.

In online si retail fizic, pe ce campanii va axati mai mult? Punctele bonus, promotii sau online ?

Asta e destul de greu de explicat. Marketingul omni-channel are o complexitate uriasa, pe care noi o experimentam incontinuu. Adica sa ai un retail fizic si unul online, merg mana in mana. Dar cand ai atat de multe canale de vanzare, trebuie sa fii foarte atent la canibalizare, la faptul ca un anumit canal iti poate fi afectat de alt canal. Noi experimentam incontinuu in aceasta arie.

Cand vorbiti de canibalizare, aveti un exemplu?

Sa zicem in Delimano ai mai multe seturi de tigai cu capac sau palete. Ele pot fi, in acealsi timp, intr-o alta campanie, un produs din linia respectiva poate fi intr-o campanie intr-un lant de magazine sau poate fi intr-o campanie proprie. Si asta iti afecteaza online-ul. Pana la urma, este tot o tigaie, tot Delimano. Aici devine foarte importanta finetea cu care faci diferentierea.

Cu totii ne dorim sa cumparam discount-ul, nu putem pierde o afacere a vietii noastre, sa castigam 50%, este o caracteristica generala a tuturor oamenilor. Altfel, ramai toata noaptea cu gandul ca ai pierdut o oferta a vietii tale. Asta este partea din mine care consuma discount-ul si este mai putin atenta la produs. Si exista partea din mine care se duce acasa, a cumparat produsul  cu reducere si isi da seama ca nu imi acopera toate necesitatile, pentru ca am nevoie de un produs un pic mai compex, cu alte calitati sau mai multe facilitati. Si ma duc si in zona de produs quality si mai mult ca sigur o sa imi iau si tigaia mai scumpa.

Interveniti la nivel chirurgical ca sa iasa lucrurile bine?

Aproape si cateodata reusesti, cateodata nu reusesti. Diferenta dintre a reusi si a nu reusi este sa ai mai multe cazuri de succes decat cele de insucces.

Cat de mult va implicati in acest aspect strategic?

Aici destul de mult. Rolul meu e foarte important in a mentine echilibrul, sanatatea firmei, pentru a maximiza absolut toate zonele. De exemplu, departamentul de marketing si eu suntem foarte aliniati. Pentru ca noi trebuie sa avem grija sa existe acealasi sanse de succes si pentru canalul de online si pentru cel de retail si pentru cel care revinde catre partenerii retaileri nationali sau internationali.

Pe cand, de exemplu, un director de vanzari al canalului de retail are obiectivul sa isi maximizeze vanzarile. Rolul meu si al marketingului este sa il convingem pe acest om de vanzari (si un om de vanzari bun este intotdeauna egoist si individualist si trage sa maximizeze cat mai mult), ca el are un avantaj foarte mare daca ma ajuta sa promovez si online, pentru ca asta o sa ii genereze lui trafic in timp.

Pana la urma, omni-channelul este un model de business prin care incerci sa maximizezi aceasta intrepatrundere.

In omni-channel, e mai importanta strategia pe termen lung decat strategia pe term scurt?

Nu neaparat. Greselile pot fi reparate. Rar faci greseli care sa te afecteze in mod major pe o perioada lunga de timp.

Daca ne referim la profit?

Acolo, da. Eu vad profitul pe termen scurt, trebuie obtinut acum. Desigur, trebuie sa te asiguri ca esti profitabil si pe termen lung. Referitor la strategia de omni-channel, trebuie sa ai clar o linie. Eu nu stiu nicio alta companie care sa aiba atatea linii de business, sa fie prezenta pe toate liniile astea si sa aiba suficienta experienta incat sa scrie o carte despre cum se face omni-channelul. Noi experimentam incontinuu.

Dupa introducerea GDPR, ce s-a schimbat in modelul de business Studio Moderna?

Pentru noi a fost ceva natural. A fost ceva ce faceam si inainte. Acum publicul e mult mai constient, pentru noi asta e diferenta. Din pacate, nu intodeauna in sensul pozitiv constient, se intampla frecvent sa primesti amenintari. In acealsi timp, lucrand foarte mult cu baze de date, am fost supusi unei rigori foarte mari a administrarii acesteia. Si atunci, pentru noi a reprezentat doar o aliniere procedurala la norme. A insemnat alte formulare, dar noi aveam procedurile de dinainte. Eram 100% pegatiti.

In scoala de marketing Studio Moderna cursurile incep de la ciclul primar, call-centerul.

In multe companii, in momentul in care un manager se angajeaza, trece prin toate operatiunile. Dumneavoastra ati trecut prin faza call-center?

Am trecut prin faza de call-center, dar nu in mod direct aici. La inceputul carierei mele, am lucrat pentru un an si jumatate intr-o pozitie care presupunea contact direct cu telefonul. Mai mult outbound si vindeam servicii, nu produse. Sa vinzi produse e un pic mai usor, e ceva palpabil. Dar da, ati intuit foarte bine, inima Studio Moderna este call-centerul. Si, la un moment dat, oricine lucreaza in Studio Moderna trebuie sa treaca pe acolo. Cand eram cativa zeci, chiar si spre sute in companie, toti trebuia sa trecem la inceput printr-o perioada de call-center. Acum nu mai e obligatoriu la inceput, dar in primele sase luni e obligatoriu sa ajungi in call-center si sa ai experienta, ca e customer-care, ca e inbound, ca e outbound, trebuie sa treci prin asta. Sau retail mai nou.

Ce-ti aduce aceasta experienta?

Aduce contactul cu realitatea. Sa vezi ce comentarii pozitive, negative, neutre poate avea un client despre produsele tale, despre serviciile tale, despre modalitatea de contact, de abordare. Si atunci poti sa fii o companie constienta, in care toti oamenii sunt constienti ca ce fac ei are un impact asupra consumatorului.

Piata muncii are destule probleme in Romania. Studio Moderna are peste 700 de angajati. Cum faceti sa recrutati oameni de calitate? Si care sunt principalele doua calitati pe care trebuie sa le aiba un om, doua lucruri pe care i le cereti unui operator de call-center?

Nici nu sunt doua, cred. Pot fi definite doua. Sa aiba o tinuta morala minima, pentru ca nu permitem practici de pacalire a clientului sau nicio alta forma de ocolire a adevarului. Si trebuie sa aiba dorinta de a face ceva in viata. Eu zic ca asta e ceva definitoriu.

E o slujba foarte interesanta, daca ne referim la cea din call-center. Asta e pepiniera noastra. De aici vin majoritatea expertilor si a managerilor din companie. Este scoala noastra. Este si o scoala de business fantastica. Aveam, la un moment dat si un slogan pe partea de recrutare: te vrem asa cum esti. Chiar fara experienta. Trebuie sa legi cateva cuvinte care sa aiba sens, dar mai incolo noi putem oferi formare completa pentru ceea ce inseamna vanzare prin telefon sau retail sau orice contact cu cumparatorul. Si avem foarte multe cazuri de succes.

Avem un call-center de 450 spre 500 de colegi si avem foarte multa experienta pe partea de contact cu clientul: ce sa faci, ce sa nu faci. Fara experienta, in sase luni poti sa devii expert. In trei luni poti sa devii un vanzator bunicel.

Ce sa nu faci sub nicio forma?

Sa nu faci propuneri mincinoase, sa nu pacalesti clientul. Asta este foarte important. Pentru ca, daca l-ai pacalit o data, nu se mai intoarce. Sau, in cazul nostru, in care majoritatea afacerii noastre este bazata pe comert la distanta, consumatorul este constient de drepturile lui si iti returneaza produsele, daca nu reflecta asteptarile.

Cate produse Studio Moderna folositi dumneavoastra ?

Eu testez majoritatea produselor noastre si e o practica in toata compania. Orice produs care se lanseaza il aducem la sediu, chiar il trimitem la call-centerele noastre din Targu Mures si Ploiesti sau in locatii din retail sa poata fi pipait, testat, incercat, face parte din metoda noastra de a ne familiariza cu produsele si de a sti totul despre ele.

Care este produsul dumneavoastra preferat ?

Salteaua Dormeo. De departe. Este un produs de folosinta indelungata, odata ce dormi pe o saltea de calitate nu prea mai poti sa te intorci la o saltea ieftina. Si suntem mandri ca, din 2016, Dormeo a devenit furnizor oficial al Casei Regale a Romaniei.

Zoltan Pilecki: Investim in marketing oricat este nevoie, ca sa fim pe crestere.

Sunteti in continua crestere? Carui fapt i se datoreaza acest lucru?

Cresterii notorietatii companiei. Noi intotdeauna am fost multi-channnel. De la lansare, povestea este interesanta. Pentru ca noi am pornit pe zona de teleshopping, dar pe teleshopping poti avea surprize. Astazi ai un produs de foarte mare success, aduci sute de mii de bucati, pentru ca ai nu stiu cate mii de apeluri pe zi, maine pot sa inceteze apelurile. Pur si simplu s-a terminat ciclul de viata al produsului respectiv. E un business greu de facut, e greu de estimat stocurile.

Si atunci, ca sa ne maximizam perioadele intre produse de succes sau in scaderi de cerere pentru anumite produse, am dezvoltat doua metod : prelungirea ciclului de viata prin diverse metode comerciale si deschiderea de noi canale de vanzare.

Al doilea canal pe care l-am avut a fost printul. Un catalog printat care mergea la toata baza noastra de date cu ofertele de pe TV, dar si oferte in plus. Si, incet-incet, am intrat in toate zonele.

Multi-channnel a fost tot asa, in AND-ul nostru, ca teleshoppingul, si l-am adaugat foarte repede, in primele etape ale companiei, pana in 2003 chiar.

Ce e mai important, omni-channnelul sau diversificarea gamei de produse?

Ambele sunt importante. Dar modelul de business este baza, adica omni-channelul. Pe acest model de business, daca reusesti sa o faci bine, poti sa aduci produse foarte diverse. Canalul iti ramane, produsele vin si pleaca. Daca reusesti sa construiesti branduri, atunci prelungesti durata de viata a produsului respectiv, creste increderea consumatorului, poti sa vii si cu produse premium si cu produse medii, ai un loc de joaca un pic mai mare.

Intrand putin in cifre, cum construiti bugetul de marketing? Pe obiective, pe procent?

Cred ca cel mai bine ar fi sa descriu un pic procesul. La noi este o firma de marketing si sales. In primul rand marketing. Si, de exemplu acum, in perioaada asta, lansam cea mai mare parte din produsele pentru anul viitor. Chiar acum cred ca se lanseaza semestrul 2, 2020. Semestrul 1 cred ca a fost in mare parte stabilit. Si cu linia de produse mergem la colegii din sales, le spunem uite, astea sunt produsele, astea sunt preturile de achizitie, depinzand de volum, astea sunt campaniile la care ne-am gandit pentru a promova produsele respective. Astea sunt noi, astea sunt prelungire de ciclu de viata. E o imbinare de produs si campanie. Produsul poate sa nu fie chiar atat de deosebit sau sa nu poti estima volume foarte mari, dar, daca este sustinut de o campanie relevanta, atunci situatia se poate schimba dramatic. Punand cap la cap campania si produsele mergem la colegii din sales si ii intrebam: uite, asta este planul de produse si campanii pe anul urmator. Spune-ne cat vei vinde din urmatoarele produse, cu urmatoarele premise in fata.

Si avem o estimare de volume de la colegi. Desigur, te bazezi pe faptul ca trebuie sa cresti, o companie trebuie neaparat sa creasca, ca o economie. Si in momentul in care le punem cap la cap si nu ne iese crestere, mai cautam produse, cautam campanii extra sau regandim campaniile, astfel incat sa putem creste cantitatile pe aceeasi campanie. Exista o sezonalitate la unele produse, schimbi eventual momentul in care faci campania, daca il pui in sezon plin, probabil rezulatele vor fi mult mai mari, impactul va fi mult mai mare. Dupa un proces destul de indelungat, de vreo sase luni, ajugem spre sfarsitul anului 2019 sa avem creionat bugetul pe 2020.

Deci construiti bugetul in functie de nevoi, nu aveti un buget predefinit.

Investim cat este nevoie pentru a fi in profitabilitatea pe care ne-o dorim si pentru a avea volumul de vanzari pe care ni-l dorim.

Real-time marketing, o aventura de business frumoasa, dar nu mereu, nu pentru toata lumea.

Personal, cat sunteti pentru real-time marketing, care prinde foarte bine acum la anumite categorii de public. De exemplu, campaniile anumitor companii de a iesi la vot. Ce parere aveti despre asta?

Experienta mea de viata suna asa: la inceput, cand esti tanar, incerci tot felul de chestii. Si incerci sa mergi contra curentului. Constati ca este greu si iti tot iei palme si vant in fata. Si, pe masura ce ai tot mai multa experienta, iti dai seama ca trebuie sa mergi tot mai mult odata cu curentul si sa fii pe val. Ii admir pe cei care merg contra curentului si reusesc, sunt oamenii care schimba lumea si banuiesc ca trebuie un pic din ambele. Dar cred ca trebuie sa mergi destul de mult si cu valul.

Unde va permiteti sa fiti mai mult real-time? Pe ce canal?

Apropo de asta, banuiesc ca marketingul one-to-one este viitorul. Doar ca, pana acolo, e greu sa construiesti personas, adica un profil tipic  care reprezinta un grup de consumatori care are cam aceleasi dorinte, consumatorul tau ideal. Eu zic ca e cel mai greu de facut asta, in lume exista 7 miliarde de personas. O sa ajungem probabil si acolo, sa se stie exact ce isi doreste Maria de nu stiu unde. Ca sa ne intoarcem la intrebare, cel mai usor este sa fii real-time pe online. Si cel mai la indemana si unde o face toata lumea.

Care sunt limitele online-ului? Ati spus ca pana aici va permiteti o anumita libertate de marketing si de gandire si ne permitem sa fim tineri si entuziasti si frumosi, dar ramanem in traditional si exista o limita pe care nu o trecem ? Sunt teme, sunt tabuuri ?

Aici tine probabil si de tipologia companiei. Noi am fost o companie destul de low-profile, nu ne-am implicat in politica absolut deloc, in toate tarile in care am fost noi suntem business-to-consumer, deci nu avem nicio legatura cu nimic guvernamental, bugetar, totul se bazeaza pe relatia dintre mine si consumatorul final intr-o foarte mare masura si atunci politica este total exclusa. Actiuni civice sau sociale se intampla, dar le facem destul de low profile. Le facem ca sa fim multumiti ca am contribuit cu ceva. Nu neparat folosim asta ca instrument de marketing.

Ce ii spuneti unui om care va spune ca vorbea cu un prieten despre saltele si au inceput peste tot sa ii apara reclame la Dormeo? Ce ii spuneti omului care e speriat de lucrul asta?

Eu n-am cunostinta in mod direct de vreun asemnea tool, dar e posibil sa existe. Si eu ma simt cateodata speriat, probabil toti suntem la randul nostru. Banuiesc ca online-ul, ca mai mult despre asta vorbim, este ceva care a pornit complet nereglementat si aici intram deja intr-o discutie despre online si despre tendinte. A pornit ca ceva complet necontrolat, pornit de niste oameni relativ revolutionari, care au vrut sa nu existe niciun control guvernamental, totul sa se desfasoare liber. Asta a fost foarte frumos pana au intrat banii in schema si pana cand am vazut ce implicatii poate sa aiba social media asupra politicului, a socialului. In momentul acela este deja rolul statelor si al organizatiilor de a reglementa si de a calma tendintele excesive. Sau de a-mi oferi instrumente sa pot controla, sa nu pot fi ascultat, sa mi se ofere de catre comercianti posibilitatea de a opta sa nu sa nu fiu urmarit in viata personala.

Credeti ca exista un canal care va disparea ?

Teleshopping-ul este pe o tendinta de scadere. Dar inca merge pe o reteta din anii 60, care s-a inventat in SUA, si care, oricat a incercat orice companie sau orice specialist sa o schimbe, nu prea a reusit. De atunci, exista in format asemanator. Exista in teleshopping o scadere continua, exista o ingrijorare a pietei, sub presiunea celorlalte canale de vanzari, dar nu cred ca va disparea.

Despre print se vorbeste de ani de zile si, cu toatea astea, in fiecare an s-a reinventat. Cataloagele cu comanda prin posta sau prin telefon au avut chiar o usoara crestere, dupa cativa ani de recul. Cred ca exista sanse pentru oricare canal de vanzare sa se reinventeze, sa se repozitioneze.

Aveti un canal TV?

Nu am dezvoltat foarte mult Top Shop TV in Romania. Dar il avem in cadrul companiei, in diverse tari, de exemplu, Rusia, Polonia sau Ucraina. E un model de business. E tot un TV cu raspuns direct, dar tipologia e altfel. Ai chiar mai mult decat 15 minute sa prezinti produse, faci demonstratii live in studio si diverse mijloace de generare a raspunsului direct si a apelurilor. Noi avem specialisti in companie in acest sens si asteptam posibil momentul potrivit si pentru Romania, pentru a lansa si acest tip de business, de home shopping.

Institutul de Marketing recruteaza Senior Brand Manager pentru Studio Moderna. Mai multe detalii AICI

Studio Moderna este o companie de marketing direct, asa ca este firesc sa fie si unul dintre cei mai mari investitori in publicitate din Romania. Prezenta in 21 de tari, compania slovena isi foloseste know-how-ul international in filialele locale. Iar, pe langa asta, o echipa performanta de marketing creeaza si reinventeaza incontinuu, cu obiectivul de a fi in fiecare an pe crestere. Si reuseste. In 2018 compania a avut din nou o crestere de doua cifre, ajungand la o cifra de afaceri de 271 de milioane de lei. Succesul vine din adaptarea continua la piata, la dorintele consumatorului si dintr-o strategie care e nevoie sa fie construita cu o precizie chirurgicala, ne spune CEO-ul companiei, Zoltan Pilecki. Am spune noi, succesul Studio Moderna vine si din faptul ca insuccesul nu este privit ca un capat de drum, ci ca un lucru care poate fi remediat. Pentru ca, atunci cand ai sase canale de vanzare diferite – televiziune cu raspuns direct, magazine proprii, e-commerce, print, telemarketing si key accounts, canibalizarea este inveitabila. Care sunt provocarile in marketingul omni-channel-ului in 2019 pentru Studio Moderna, intr-un interviu in exclusivitate pentru Marketing Focus cu Zoltan Pilecki.

Zoltan Pilecki, Studio Moderna: Ma bazez pe echipa mea, un CEO nu trebuie sa fie specialist la toate

Ce inseamna, din perspectiva, CEO-ului succesul raportat la echipa de marketing ? Cum evaluati o echipa de marketing ca fiind una de succes? Ce asteptari aveti de la ea ?

Studio Moderna este o companie de marketing direct, iar succesul, in definitia noastra, se masoara in reactia consumatorului: cat mai multi consumatori trebuie sa ridice telefonul. Sau sa dea click sau sa intre in magazinele noastre.

Cat de mult va implicati in strategia si initiativele de marketing ?

Incerc sa ma implic cat mai putin, asta fiind valabil in toate ariile. Cand am venit in companie nu stiam foarte multe despre marketingul direct. Avem multe linii de vanzare, multe canale de vanzare: teleshoppingul, denumit tehnic direct response TV, printul, online-ul, retailul, parteneriate cu retaileri internationali. Nu ai cum sa te pricepi la toate, si la marketing si la resurse umane, nu exista asa ceva. Si atunci, eu imi doresc ca implicarea mea sa fie minima si doar de directii strategice generale. Adica slujba mea ar fi, ca Chief Entertainment Officer, sa gasesc oameni si sa ii motivez, astfel incat sa stie foarte bine sa isi faca treaba.

Cat loc de initiativa are echipa ? Inteleg ca are totala libertate de initiativa si dumneavoastra sunteti un filtru ?

Cateodata ma uit pe varianta finala a spotului, mai pot avea cate un comentariu, dar nu este neaparat ceva foarte relevant. Eu ma bazez pe calitatea muncii echipei.

Exista un specific al pietei romanesti, fata de celelalte zone in care exista Studio Moderna ?

La nivel de detaliu, ar putea sa existe. De exemplu, consumul de anumite produse, cum ar fi achzitionarea de pantofi, sa fie mai mic sau mai mare intr-o anumita tara. Exista tipologia achizitiei de pantofi, care se face online sau prin retail preponderent. Poti sa te duci asa la fiecare gama de produse si pot exista mici diferente intre ele. Noi activam pe 21 de piete, in special Europa Centrala si de Est, la care adaugam Rusia, care e Europa de Est si o parte din Asia. Oamenii peste tot isi doresc sa castige cat mai multi bani si sa cheltuiasca cat mai multi bani. Daca un produs are un raspuns direct intr-o tara, este foarte dorit, sunt sanse mari sa aiba succes in foarte multe tari din cele 21 in care activam.

Exista abordari asumate in companie integrate in specificitatile locale?

Exista, in Studio Moderna, un sistem de impartasire a celor mai bune practici de business, care este la un nivel foarte avansat in compania noastra. Primesc studii de caz din toate tarile. Exista un departament care de asta se ocupa: de a culege din toate tarile campaniile care functioneaza, toti indicatorii, inclusiv volum de produse, profitabilitatea, marimea investitiei. Noi suntem si importatori si exportatori de asemenea bune practici.

Aveti un produs pe care ati fi mizat ca merge foarte bine si nu ati obtinut raspunsul pe care il scontati?

Asta se intampla frecvent. Este un mers al tipului nostru de marketing direct, noi testam incontinuu. Testam lunar, in medie, patru produse. Si, mai nou, anual, mai mult de trei nu devin best-seller. Produse care sa stea foarte mult timp pe o vanzare consistenta, sa zicem la TV.

Este direct sales-ul principalul canal de testare ?

Nu mai este. Teleshoppingul este in ADN-ul companiei. Studio Moderna s-a format pe baza de teleshopping, Kosmodiskul a fost produsul care a generat succesul companiei, respectiv al brandului Top Shop de teleshopping in foarte multe tari, iar al doilea a fost dry-cooker.

Dry-cooker are o poveste interesanta, este produsul cu care lansam tarile. In momentul in care Studio Moderna a avut expansiune, pe rand, in foarte multe tari in afara Sloveniei, care e tara mama a companiei, primul produs testat era acesta. Si a functionat mai mult sau mai putin, era un produs fara riscuri majore. Foarte interesant este ca in Romania a devenit un hit urias, lansat si relansat la intervale diferite de timp, cu endorsement diferit, cu personalitati diferite si a avut de fiecare data succes, chiar si anul acesta.

Studio Moderna si trecerea de la brand la substantiv comun. Sau viceversa…

Dry-cooker, kosmodiskul, au devenit substantive comune ?

Pot fi, pentru ca au fost prezente o perioada foarte lunga de timp in media comerciala. Pe TV, in toate retelele de magazine. Cu toate ca exista un shift din zona de TV catre consumatorul online, televiziunea ramane baza. Este o media care iti capteaza atentia o perioada mai lunga de timp decat navigarea pe online, care este 3-5 secunde.

Cum va raportati la faptul ca sunt substantive comune si insasi ideea de teleshopping in Romania e Top Shop? Oamenii nu stiu de Top Shop sau de Studio Moderna, stiu ca si-au achizitionat produsele de la teleshopping.

Noi de asta am facut branduri. Ca sa revenim la marketingul traditional. Teleshoppingul inseamna ca e un produs generic, care are ceva extra (de exemplu, la dry-cooker e o tigaie care trebuie sa aiba calitatea minima a unei tigai, sa nu se lipeasca si are un dispozitiv cu gauri, care face aerul sa circule, astfel incat mancarea sa se gateasca fara ulei). Aici intervine si scopul infomercialului, a spotului de teleshopping. Acela de a iti arata avantajele acestui produs si cum poti sa beneficiezi de ele. Si in urma acestuia vin apeluri.

In teleshopping, este destul de greu sa te diferentiezi. Daca, maine, un concurent lanseaza ceva similar dry-cooker, s-ar putea ca un consumator sa ridice receptorul gandindu-se nu neaparat la un nume. Si aici am facut noi diferenta: Top Shop prin Studio Moderna, care sta in spatele Top Shop. Ne-am dat seama de acest lucru si am vrut sa ne diferentiem, sa nu mai fim la latitudinea pietei, in masa mare de companii de teleshopping, unde miza este sa ai cat mai mult spatiu cumparat, ca sa fii cat mai relevant.

Kosmodiskul a fost primul brand care nu a putut fi copiat, a fost patentat ca marca inregistrata, ne-am luptat foarte mult sa reusim sa avem si protectie vamala. Au fost momente dificile, dar am reusit, dupa mai multi ani. Acum, cam toate produsele pe care le lansam sunt sub un brand al nostru, ca e Dormeo, ca e Delimano, ca e Wallkmax, avem pe domenii diverse branduri, ca sa putem sa fim diferentiati. De astazi nu mai cumperi dry-cooker, cumperi dry-cookerul Delimano. Care este un brand cunoscut in gatitul ceramic si sanatos.

Nu mai stii ca iti cumperi o saltea de la Top Shop, iti cumperi o saltea Dormeo.

In cazul asta, da. Asta a fost diferenta. Nu iti mai cumperi o saltea de la teleshopping, iti cumperi o saltea Dormeo. Si atunci, asta iti permite sa ai si distributie relevanta in cazul nostru in toata Europa, ca sa poti sa iti vinzi produsele pe orice canal de vanzare.

Cum ati rezolvat problema produselor contrafacute? Cat a persistat?

Asta e o lupta continua si banuiesc ca e lupta oricarui brand. Sunt branduri faimoase, care cred ca sunt copiate de sute de ori mai mult decat produsle noastre. Ideea este ca, din pacate, orice produs lansat are un lead time, sa zicem daca vine din Asia, de maximum trei luni. Oricine poate lansa un produs similar cu al tau in trei luni de zile.

Brandingul poate face diferenta, pentru ca oamenii au incredere in branduri. Si, probabil, intotdeauna va fi asa. Pentru ca iti da increderea fiabilitatii produsului, a serviciilor oferite, chiar daca produsul se defecteaza, au garantia ca noi il vom repara sau inlocui.

Imi spuneati ca aveti in jur de patru produse testate in fiecare luna. Atunci cand aveti un nou produs, plecati de la ideea de a crea un produs pentru o nevoie care exista sau aveti si produse pentru care creati nevoi?

Eu am facut facultatea in perioada 90-95, finante-banci, dar am studiat si marketing. Si Philip Kotler cred ca era baza atunci. Il citeai, avea unul sau doua manuale groase si exista conceptul ca iti creezi piata dupa o cerere, o nevoie, o necesitate. S-a constatat uletrior ca nu e asa. Poti sa creezi trenduri, daca ai suficienta putere si este relevant produsul. Poate lumea nu si-a dat seama ca isi doreste un produs, dar si-l doreste foarte tare. Un iPhone, de exemplu, care este un exemplu major in acest sens.

Nutribullet, de exemplu? Oamenii consumau mai putine sucuri de fructe si legume pana cand au vazut la televizor produsul?

Ca sa ne intoarcem putin, trebuie sa fie si o necesitate pe piata, dar trebuie si sa arati publicului cum se foloseste un produs. Asta e avantajul infomercialului de teleshopping, de direct response TV. Intr-un spot de 15 minute ai tot timpul. Si asta vrei sa faci. Sa arati oamenilor, chiar de mai multe ori, cum sa beneficieze de avantajele unui produs. Si uite ca un produs catre persoane de 60+, care nu era, in Romania, un consumator traditional de shake-uri sau alte blenduri de legume, de fructe, a putut fi impus prin educare.

Am in minte ce mi-a spus copilul unui prieten: eu sunt mare fan de teleshopping pentru ca de atatea ori le vad, incat chiar si eu inteleg ce face produsul. Asta este esenta partii de teleshopping.

Institutul de Marketing recruteaza Senior Brand Manager pentru Studio Moderna. Mai multe detalii AICI.