Cum arată și cum se simte schimbarea industriei pentru un marketer? Ce rol joacă procesul de formare? Despre trecerea de la corporație la start-up, de la offline la online, despre provocările managementului de produs și aspectele formării în marketing, vorbim cu Ana Maria Mihăilescu, Head of Marketing and Communication la BEESERS - aplicație de servicii medicale la domiciliul pacienților.

În aproape 20 de ani de experiență în marketing și comunicare, în care a coordonat cu succes și impact proiecte inovatoare, acumulând competențe în transformare digitală, automatizare de marketing, dezvoltare de produse și reproiectare a călătoriei clienților, Ana Maria a urmărit mereu crearea de valoare comună prin campanii de brand, strategie web și dezvoltare, angajament digital, instrumente orientate către consumatori, parteneriate strategice, inspirarea și facilitarea socială corporativă, dezvoltarea de programe de responsabilitate și sustenabilitate, cu o neobosită pasiune atât pentru domeniul de activitate, cât și pentru oameni, educație, sănătate, sport, cultură și mediu. 

Cum e marketingul de start-up?

Trecerea de la corporație la start-up a avut fix efectul fizzy de gheață carbonică aruncată în cupa de șampanie. Dar asta mi-am și dorit! În toamna anului 2021, după 17 ani de marketing în corporații, din care 14 în industria financiară, când mi-am pus pe hârtie wishlistul, printre primele opțiuni de industrii în care-mi doream să intru era tehnologia, iar cea mai mare dorință era aceea de a face bine. Se pare că, din combinația asta, a venit către mine propunerea de a prelua marketingul unui start-up de med-tech care dezvoltase, cu un an în urmă, platforma de servicii medicale la domiciliu BEESERS. Așa am ajuns în tehnologie, dar lucrând pentru un brand cu valoare socială crescută, pentru că produsul tehnologic este menit să rezolve o problemă socială acută: accesul la sănătate imediat și  fără deplasare la clinică, pentru persoanele greu deplasabile sau pentru cele care vor mai mult confort.

Dincolo de ce e deja binecunoscut când vorbim despre start-ups – inovația, viteza de reacție și repliere, asumarea mai multor roluri pe lângă cel pentru care ai venit în companie – aș spune că este primordial ca mindset-ul membrilor echipei să fie unul de antreprenor și nu de angajat. Pentru ca business-ul să meargă către succes, curajul, apetența pentru risc, reziliența, asumarea riscului nu trebuie să fie doar calități ale fondatorilor și investitorilor, ci ale tuturor celor care-și asumă un rol operațional în start-up. 

În ultimul an, am încercat să demontez destul de multe prejudecăți și frici pe care mi le transmiteau marketerii din jurul meu, în ce privește marketingul de start-up. Da, ești foarte aproape de pământ și simți toate șocurile. Da, bugetele trebuie consumate cu parcimonie. Da, într-o zi poți fi digital marketer, account manager, event manager, growth hacker, product manager. Dar toate astea nu pot decât să-ți dezvolte sau să-ți rafineze skill-urile și să te formeze, indiferent dacă ești la început sau la mijloc de carieră. 

Ce înseamnă schimbarea industriei pentru un marketer?

Schimbarea industriei face parte din același proces de formare. Când am recrutat membri noi pentru echipele pe care le-am condus, m-au atras întotdeauna profilurile care aveau un parcurs variat. Pentru un om de marketing, schimbarea industriei presupune o capacitate mare de adaptare la piețe noi, audiențe noi, înțelegerea unor noi tipologii de buyer persona pentru a creiona de la zero sau a adapta customer journeys noi, prototipuri de produs și poziționări de brand. Eu personal am făcut marketing pentru B2C, B2B, B2B2C, B2G și cred că scoaterea permanentă din zona de confort, jonglarea cu mai multe voci și abordări nu poate decât să te îmbogățească pe plan profesional.

Am trăit și în epoca în care schimbările frecvente de job etichetau candidații drept inconsecvenți și nestatornici, dar vremurile acelea au apus. Cred că ar trebui să știm acum să detectăm, din parcursul profesional al unui om de marketing și comunicare valoarea adăugată pe care el o poate aduce industriei în care dorește să intre, prin prisma competențelor, rezultatelor sale și a diverselor roluri asumate, fără să ne cantonăm în anii de experiență în industrie.

Ce branduri ai crescut și cum? 

Tind să cred că deschiderea mea către nou și curajul (uneori prea accentuat, poate) m-au făcut să atrag contexte profesionale în care se dorea pionieratul și transformarea. Chiar și pe plan personal, orice evoluție a venit la pachet cu trasee nebătătorite până atunci. 

Am făcut parte din prima generație de români care a avut acces, prin concurs, la școala franceză din București, actualmente Lycée Français Anna de Noailles, prima generație care a putut intra prin examen la un Master al altei universități față de cea absolvită în regim de licență de patru ani. Au fost întâmplări marcante pentru traseul meu personal și profesional.

Imediat de pe băncile școlii, am ajuns într-un departament de marketing nou înființat în filiala din România a grupului francez Antalis. Am crescut acolo nu doar noul brand intrat pe piața românească, dar și brandurile pe care le distribuia – mari producători de hârtie tipografică și materiale de creație. Apoi, am intrat în departamentul de marketing nou înființat în BRD Groupe Société Générale, unde am prins proiectul pionier de extindere de rețea, lansarea Internet Bankingului, a primului aparat multifuncțional de plăți și primele agenții de tip Easy Bank. 

Mai târziu, în Raiffeisen Bank, am prins începutul erei digitale, deschiderea primelor canale social media, prima campanie cu UGC, primul mobile banking, primul CRM, primul NPS, primul PFM, primul studiu de UX, primul segment Premium, primul card Platinum, primul proiect de employer branding, cel mai amplu proiect de redesign de agenții, prima platformă de customer experience, cea mai amplă platformă de activări de evenimente. Poate și pentru că a fost cea mai îndelungată experiență profesională din cariera mea de până acum, cred că ea coincide și cu cea mai vizibilă transformare sistemică și de percepție de brand. 

Am intrat, în 2008, într-o bancă încă marcată de legacy-ul Băncii Agricole, am plecat în 2016, când își luase avânt dinspre poziționarea de partener serios și responsabil către partener inovator și banking personalizat. Studenții de la cursul de Marketing Bancar erau fascinați când relatam etape ale acestei treceri de la era offline la cea online.

Ulterior, la Up Romania, am deschis transformarea digitală a companiei care, în cinci ani, finalizase digitalizarea beneficiilor extrasalariale, recâștigase brand awareness după rebrandingul din Chèque Déjeuner, lansase două linii de business noi și crease un ecosistem digital performant.

Acum, la BEESERS, creștem un brand conceput dintr-un insight emoțional puternic, care are aripi mai puternice decât pentru a acoperi doar România. 

Cum facem loc unui produs de healthcare pe piața românească? 

Verticala de healthcare start-ups la nivel european este una aglomerată. Este loc de inovație, sunt multe oportunități de automatizare, granturi, programe de tip accelerator.
La nivel de susținere a start-up-urilor din zona de tehnologie medicală și chiar de servicii medicale de tip homecare și telemedicină, în România mai avem mult de lucru. Nu facem loc doar unui produs tehnologic, nu trebuie doar să facem educație digitală. Trebuie să schimbăm mentalități, să educăm pro-prevenție, să ne obișnuim că avem dreptul la un parcurs medical fără sincope, întoarceri la punctul de plecare și reluare a unui proces, așa cum se întâmplă în traseul medical clasic.
Cele mai bune insight-uri de produs vin de la utilizatorii aplicației, multe dintre noile features sunt construite pe nevoi și scenarii cerute de utilizatori. Tot ei sunt și cei mai buni avocați ai brandului, în comunitățile lor, fie că sunt angajați cu abonamente corporate, persoane vârstnice, pacienți cu afecțiuni cronice sau români care muncesc în străinătate și au nevoie de sfat medical pentru ei sau tratamente pentru cei rămași acasă.

Care sunt provocările managementului de produs și cum le-ai depășit în proiectele pe care le-ai coordonat?

Product managementul este a doua pasiune după marketing și comunicare. Probabil pentru că a fost, la începutul carierei mele, un teren în care oamenii de marketing ajungeau la final, ca ultimă verigă pre-lansare, pentru a interveni pe branding și campania de lansare. În acel pas, nu prea mai era loc de optimizări, nicidecum de reveniri pe arhitectură și design, de unde și frustrările echipei de marketing că preia, pasiv, un produs pe care un research prealabil sau un UAT l-ar fi făcut mai ușor marketabil. 

Ulterior, am câștigat teren și marketingul a intrat printre stakeholderii din proiectele transversale și a preluat ownershipul pe proiecte de produse care țin de ecosistemul digital, ceea ce i-a consolidat rolul, l-a făcut să evolueze și să se perfecționeze. Am lucrat la proiecte transversale de produs care s-au lansat în 2-3 ani, cu revirimente pe business case, cu rework total de roadmaps și schimbare de context de piață, comercial sau economic, înainte de lansare. Atunci când am fost inspirați în ce privește viziunea inițială, consecvenți în urmărirea ei și suficient de flexibili în ce privește detaliile,  versiunea modificată care a ieșit pe piață a fost un succes.
Procesele greoaie, sistemele informatice problematice, sau inevoluția sistemelor legislative au condus, uneori, la lansarea unor produse deja perimate. Când verdictele conduceau către „nu se poate”, m-am ambiționat să demonstrez, cu facts & figures, că se poate. Și acolo unde tehnic nu aveam cum să vin cu facts & figures, dar puteam cuantifica riscul, am făcut eforturi și am insistat ca managementul să-l accepte, pentru a putea lansa. 

Ce te formează ca marketer?

Am vorbit mai devreme despre schimbarea de paradigmă – ca dimensiune de companie, schimbare de industrie. Asta ține de experiență, de deschiderea fiecăruia la nou și de deprinderile pe care le dobândești prin expunerea la el. Cred, însă, că formarea unui om de marketing este continuă. Da, capeți experiență, dar ea trebuie să fie dublată de acumularea susținută de cunoștințe: cursurile de specialitate, trainingurile, cursurile de certificare, atelierele inclusiv pe teme conexe marketingului sunt de programat trimestrial. M-am zbătut să obțin asta pentru membrii echipelor mele chiar și în vremuri în care bugetele de training se diminuaseră considerabil, chiar și în companii care nu aveau neapărat un istoric în oferirea de certificări angajaților din zona de marketing. Din păcate, nu avem un sistem foarte bine pus la punct de credite preferențiale pentru cursuri de master, MBA, certificări, așadar susținerea vine cu precădere de la companii sau din buzunarul cursantului. 

Curiozitatea trebuie să fie nețărmurită: un om de marketing citește și se informează în permanență, experimentează, e la curent cu tot ce mișcă, nu doar pe teme de marketing, ci și pe plan politic, economic, de business, social și cultural. Doar așa își va putea pune campaniile în context, doar așa va putea alege ambasadorii de brand potriviți, va rămâne efervescent și creativ.

***

Despre cursurile și certificările internaționale Chartered Institute of Marketing (CIM), precum și despre cursurile susținute de Institutul de Marketing, vă invităm să aflați mai multe aici.

Capacitatea de anticipare a schimbărilor din piață, flexibilitatea și adaptabilitatea necesare pentru a putea răspunde rapid acestora, atenția la clienți și personalizarea interacțiunilor și ofertelor reprezintă unele din cele mai importante elemente ce contribuie la succesul unei strategii de marketing. Am stat de vorbă cu Laurențiu Faur, Marketing Manager la Panasonic despre rolul și importanța Customer Experience, impactul schimbărilor mediului în care ne desfășurăm activitatea asupra acțiunilor de marketing și importanța actualizării cunoștințelor și abilităților marketerilor pentru a face față provocărilor viitoare.
În cei aproape 20 de ani experiență în industria de Consumer Electronics, Laurențiu Faur a ocupat diferite poziții din vânzări și marketing, lucru care i-a permis să înțeleagă foarte bine provocările clienților și ale pieței.

Noua realitate. Provocările și schimbările de priorități în obiectivele și strategia de marketing a companiei în timpul pandemiei.

Panasonic a avut și are în continuare o strategie de comunicare concentrată preponderent în mediul online, ceea ce ne-a oferit un anume avantaj în momentul în care efectele pandemiei de COVID s-au simțit și în această regiune. Noua realitate, care a debutat în luna martie 2020 ne-a pus în situația în care nu a trebuit să modificăm fundamental strategia, ci numai să re-alocăm anumite bugete favorizând anumite canale și anumite categorii de produse. Nu exagerez dacă spun că pentru Panasonic, perioada imediat după martie 2020 a reprezentat o oportunitate.

Schimbarea obiceiurilor  de consum a însemnat de exemplu o creștere a cererii pentru produsele din categoria de îngrijire personală (trimmere, mașini de tuns, epilatoare, periuțe de dinți electrice, dușuri bucale), precum și din categoria produselor de bucătărie (mașini de pâine, cuptoare cu microunde). Aceste produse din portofoliul Panasonic erau prezente în piață preponderent pe canale online, ceea ce a reprezentat un avantaj pentru noi. Practic a fost o perioadă în vânzările online au explodat pentru multe categorii de produse și realitatea era că dacă aveai stoc, vindeai. Strategia noastră a fost aceea de a lansa campanii cu un puternic mesaj de sell-out (de exemplu campania Cumpără fără Griji din România și Bulgaria prin care orice client poate testa un produs de îngrijire personala Panasonic pentru 30 de zile) și de a  direcționa bugete către comunicarea acestor oferte împreună cu partenerii noștri din retail.

Creșterea interesului pentru aceste categorii de produse a însemnat și o disponibilitate mai mare din partea retail-ului tradițional de a-și reconsidera gama prin creșterea numărului de produse listate, lucru care a ajutat Panasonic.

Au existat evident și categorii de produse cu fluctuații destul de mari – de exemplu, primele luni după martie 2020 au însemnat o scădere destul de mare a vânzărilor din gama party-speakers, acestea revenindu-și însă după relaxarea restricțiilor. Camerele foto și video au suferit o modificare a mix-ului de produse, fiind căutate modele folosite în realizarea de conținut video de tip vlog/ podcast) și scăzând cererea pentru produsele din gama semi-pro și pro. Și comunicarea noastră s-a schimbat, oferind de exemplu sfaturi despre realizarea unui v-log perfect cu produsele Panasonic sau despre noi domenii pe care profesioniștii din domeniul foto/ video le pot aborda în perioada de lock-down.

Este important să anticipezi modul în care va evolua piața. Perioada de lock-down ne-a permis să ne pregătim și pentru momentul în care restricțiile se vor ridica. Pentru noi, aceasta însemnat începutul unui road-show în diverse locații din țară, pentru a interacționa față în față cu clienții. Putem spune că efectul a fost peste așteptări.

Este clar pentru noi că business-ul așa cum îl știam, s-a schimbat. Peste problemele globale, legate de  disponibilitate mai redusă a materiilor prime și a produselor și cele legate de creșterea costurilor, se suprapun și cele locale, legate de efectele mai puternice ale pandemiei în România și Bulgaria, comparativ cu țările din vecinătatea noastră. La nivel strategic, vom urmări cu siguranță obiectivele generale ale companiei, iar la nivel de execuție trebuie să dăm dovadă de flexibilitate și adaptabilitate pentru a putea răspunde rapid modificărilor din piață.

Tehnologia și schimbările survenite în procesul de lucru și canalele de vânzare

Faptul că pandemia a impus acest „work from home” a forțat toate companiile să optimizeze modul de comunicare și interacțiunea între angajați folosind instrumente online. Deoarece în acest moment totul este online, ai avantajul că îți poți desfășura activitatea de oriunde, dezavantajul fiind acela că de multe ori ai un calendar plin de întâlniri care poate nu ar fi fost necesare în cazul unei prezențe fizice la birou.

Discuția despre canalele de comunicare și de vânzare are un numitor comun, care nu s-a schimbat și nici nu se va schimba – trebuie să fim acolo unde este și potențialul client. În contextul actual, aceasta înseamnă o aliniere a mesajului de marketing la nevoile individuale ale clienților. Nu mai este suficient să faci o targetare clasică – adică după criterii demografice. Trebuie să re-definești clienții după criterii care le influențează comportamentul de achiziție, totul personalizat în funcție de categoria de produse.

Pentru comunicare, aceasta înseamnă în cazul nostru un focus mai mare în social media, în cadrul unor comunități specifice. Înseamnă inclusiv abordarea unor canale noi pentru Panasonic - de exemplu TikTok pentru anumite produse. De asemenea, crearea de conținut – mai ales conținut video, a căpătat o importanță mult mai mare, Panasonic alocând mai multe resurse în această direcție.

Este evident faptul că vânzarea online a crescut mult și dorim să fim cât mai prezenți aici. În același timp, noi suntem adepții unei abordări echilibrate a canalelor de vânzare. În continuare, credem mult în retail-ul clasic, dovadă fiind aceea că traficul în magazine a crescut mult în ultimele luni.

Integrarea și importanța Customer Experience

Zona de Customer Experience este una în care Panasonic a investit mai multe resurse în ultimele 18 luni. Mă refer aici mai ales la îmbunătățirea interacțiunii cu clienții, prin scăderea timpului de răspuns la solicitările/ întrebările clienților, indiferent de mediul de comunicare – paginile de social media (Facebook, Instagram), e-mail sau întrebări adresate pe site-urile partenerilor noștri.

Dorim să înțelegem cât mai bine nevoile clientului și prin răspunsurile pe care le dăm să oferim soluții. Dorim să creăm o relație bazată pe încredere cu clienții noștri.

Plecăm de la ipoteza că vom concura nu numai cu competitorii direcți ci și cu ultima experiență pe care clientul a avut-o în interacțiunea cu brandul nostru.

Dar customer experience nu înseamnă numai aceste lucruri. Pentru a putea oferi clienților exact ceea ce au nevoie, trebuie investit mult în tehnologia care să permită înțelegerea datelor obținute în urma interacțiunii cu clienții. Numai așa vom putea oferi un conținut și o experiență relevată de-a lungul celor 4C –„content, commerce, community și convenience”.

Canalele digitale și rolul acestora în campaniile de marketing și comunicare

Pe scurt – peste 60% din bugetul e comunicare este dedicat canalelor digitale, restul însemnând în cazul nostru in-store marketing, sau realizarea de activări sau evenimente offline.

Dacă mă uit la canalele digitale, conform definiției lui Dave Chaffey și anume Search Engine marketing, social media marketing, email marketing, display advertising, public relations și partner marketing, în cazul Panasonic cele mai importante canale sunt social media și partner marketing și avem planuri clare prin care dorim să ne extindem prezența și pe celelalte canale.

Contextul socio-economic și impactul schimbărilor

Clar există elemente de diferențiere a consumatorului din România față de cei din alte țări. Ca o notă pozitivă pentru noi, pot spune că suntem foarte receptivi la noutăți. De multe ori, clienții români sunt printre primii care achiziționează anumite produse, imediat după lansare.

De asemenea, noi vedem un mare potențial pentru piața locală. În ultimii ani se observă o creștere a interesului pentru produsele cu valoare adăugată, ținând cont și de creșterea venitului mediu.

În același timp, suntem extrem de atenți la semnalele din piață și la contextul socio-economic. Eventuale probleme generate de o eventuală criză financiară, inflație, evoluție pandemică, se vor reflecta mai puternic asupra clientului din România sau Bulgaria, față de clientul din vestul Europei.

Trenduri în marketing și tehnologie

Utilizarea inteligenței artificiale și a algoritmilor de machine learning reprezintă o schimbare profundă a mediului în care ne desfășurăm activitatea. Aici cred ca va fi cheia succesului pentru companii, într-un viitor care este mai apropiat de noi decât credem.

Implementarea unor instrumente de AI va schimba fundamental modul în care facem marketing și va necesita și actualizarea unor abilități și cunoștințe din partea marketerilor. Mă aștept ca toate campaniile rulate în medii digitale să fie rezultatul unor algoritmi de AI, ceea ce înseamnă că marketerul nu se va mai ocupa de optimizarea manuala a acestora. Interacțiunea primară cu clienții va fi realizată majoritar de chatbots, clienții vor primi mesaje individuale, în funcție de specificul lor.

În acest domeniu complex al inteligenței artificiale vom vedea cel mai multe schimbări. Cred ca toți cei care lucrează în marketing trebuie să fie ancorați la aceste schimbări, să le înțeleagă, să știe cum să beneficieze de pe urma lor. Și vă pot spune că nu este ușor. Trebuie să citești mult și să filtrezi și mai mult, prin prisma experienței pe care o ai, pentru a putea alege acele instrumente cu adevărat eficiente.

Un alt trend pe care noi la Panasonic îl vedem ca fiind din ce în ce mai important, este realizarea de conținut video. În general conținutul video a căpătat o importanță tot mai mare și pentru România și Bulgaria vorbim în principal despre:

• Scurte prezentări video, accesibile de oriunde, oricând și care să ofere în maxim 2-3 minute informații extrem de utile;
• Conținut video generat de utilizatori, TikTok fiind aici un exemplu extrem de bun, sau Instagram Reels sau Youtube shorts;
• Realizarea de evenimente online

Un ultim trend pe care aș dori să îl menționez este includerea influencerilor în campaniile de comunicare și mai ales a micro-influencerilor, care pot atinge un segment extrem de nișat de clienți.

Succesul în marketing

Există, evident, anumiți KPI pe care îi măsori pentru a cuantific succesul unei campanii de marketing – de la ROI-ul campaniei, până la cota de piață pe care o obții. Cel mai important este, însă, modul în care te raportezi la ceea ce ai făcut. Dacă ești mulțumit atunci când te uiți în oglindă, știind că ai obținut rezultatele dorite și ai dat tot ce ai putut pentru a le obține, atunci poți spune că ai avut succes.

Cunoștințe și abilități necesare în marketing

Marketing-ul este unul din acele domenii în care trebuie să înveți tot timpul. Pot spune că este un mod de viață pe care trebuie să ți-l însușești.

Trebuie să fii pasionat, să fii curios, să fii deschis la idei noi și să citești mult, din diverse domenii, nu neapărat legate de marketing. Cel mai important skill al unui marketer este acela de a uni punctele... de a pune în context informațiile din diverse domenii, astfel încât să ia cea mai bună decizie pentru business-ul pe care îl reprezintă.

Componenta de învățare are strânsă legătură cu dorința ta de a te menține la curent cu cele mai noi trenduri din piață, iar profesionalizarea înseamnă obținerea unei recunoașteri externe în ceea ce privește cunoștințele tale. În cazul meu, aceasta profesionalizare se traduce în studiul pentru obținerea unei certificări CIM (Chartered Institute of Marketing). Sper ca anul viitor să se materializeze.

Recomandare de lectură

Am spus că marketerul trebuie să fie atent la tot ceea ce se întâmplă în jurul său și că trebuie să aibă o abordare multidisciplinară. Eu cred că ne aflăm în fața unor schimbări profunde în toate aspectele vieții de zi cu zi. Aceste schimbări vor influența generațiile următoare și este obligatoriu să le anticipăm, pentru a lua acele mai bune decizii.

De aceea, aș dori să recomand o carte care nu are neapărat legătură cu marketingul, ci reprezintă un exemplu de informație pe care eu cred că un marketer trebuie să o acceseze. . Este vorba despre ”The changing world order – where we are and where we’re going”, scrisă de Ray Dalio. Cartea poate fi citită online.

Laurențiu Faur studiază pentru Diploma Profesională în Marketing, cel mai complex program de perfecționare CIM (modulele obligatorii fiind Marketing și strategie digitală & Inovație în marketing, iar modulul electiv pentru care a optat fiind cel de Experiență digitală).

In fiecare an apar  topuri cu cele mai  neinspirate campanii adresate femeilor. Si in lumea larga si in Romania oamenii de marketing au inteles importanta si ponderea femeilor in ansamblul deciziilor de marketing. Brennan Research si Smark au promovat constiincios tema pe baza unui studiu dedicat, Femeia ca target.  Greselile, insa, persista.  Si se repeta. Care sunt greselile si care ar fi solutia?

Tipologia greselilor  in marketingul adresat femeilor este larga. Dar cum alle guten  Dinge sind drei, preferam varianta succinta a lui Marti Barletta, care a stiut cu inteligenta sa faca si o cariera din asta,  pozitionandu-se ca expert in ceea ce ea descrie drept “cea mai puternica piata de consum: femeile.” Care sunt asadar cele mai grave si importante trei greseli in marketingul adresat femeilor?

In primul rand, si cel mai grav,  este faptul ca nu fac marketing pentru femei!  Principala problema este faptul ca oamenii de marketing nu sunt constienti de statistici si nu acorda suficienta atentie acestui segment. Femeile iau decizii de cumparare pentru 85% din produse. In al doilea rand, decidentii campaniior de marketing se adreseaza accesiv de mult femeilor din segmentul millennials,  in detrimentul categoriilor  cu putere de cumparare mai mare.  In Romania, segmentul cel mai afluent, dar si mai mare ca volum, este  reprezentant de femeile din generatia “decreteilor”. Marti Barletta vorbeste de segmentul “prime time women”, reprezentat de femeile intre 50-70  care au cei mai multi bani si care cauta lucruri noi pe care sa le cumpere.

Femeile iau decizii de cumparare pentru 85% din produse. 

A treia greseala ar fi  legata de obsesia pentru promovarea exagerata a noilor gadgeturi tehnologice. Daca tehnologia iti permite sa faci lucruri pe care nu le puteai face in trecut, nu inseamna ca toata lumea este interesata de acest lucru. Este o greseala tipica a oamenilor de marketing, adesea pe Marte cand consumatorii sunt pe Venus. 

Ca si in viata, si cand e vorba de vanzare, femeile vor RELATII. De durata! 

Multi barbati  pornesc de la prejudecata ca femeile sunt mai greu  de abordat decat barbatii, ca nu stiu ce vor si ca se razgandesc mereu. Femeile sunt, insa, clienti mai buni decat barbatii, argumenteaza Marti Barletta, nu doar cu cifre. Barbatii sunt consumatorii care actioneaza emotional in foarte multe categorii.  Femeile sunt cele care iau decizii rationale pentru care nu pregeta sa aloce timp, sa compare, sa ceara opinii si sfaturi, sa faca cercetari. 

Ca urmare, domnii care lucreaza in marketing  in egala masura ar face bine sa le acorde mai multa atentie  doamnelor si sa evite aceste greseli frecvente. O solutie la indemana pentru cei curajosi este sa inteleaga ce vor femeile.
Ca si in viata, si cand e vorba de vanzare, femeile vor RELATII. De durata! 

Intre echipele de marketing si cele de vanzari a existat mereu un conflict nedeclarat. Chiar daca ambele departamente au acelasi scop, cel de crestere a vanzarilor, lipsa de aliniere dintre cele doua departamente nu face altceva decat sa mentina tensiunile, in timp ce performanta companiei scade.

Cu toate acestea, doar 30% din directorii de marketing considera ca alinierea marketing-ului cu vanzarile este o prioritate pentru compania lor (CMO Council). 

Marketingul a ajuns sa fie asimiliat cu publicitatea dar, din punctul meu de vedere, publicitatea inseamna abilitatea si caile pe care le folosesc pentru a ajunge cel mai aproape de clientul meu, nu cel mai aproape de toata lumea. Cum sa fac asta, este principala intrebare la care trebuie sa-mi raspunda publicitarii. Or, eu nu prea am “vazut” acest raspuns din partea acestora, nici in ultimii ani, nici in perioada de boom economic.

Drept urmare, dupa atatia ani, eu cred ca cel mai bun marketing este transmis in primul rand prin oamenii companiei mele. Intotdeauna, cand vorbim despre marketing, cred ca ne referim la ceea ce ramane dincolo de publicitatea clasica. Pot sa spun clar: nu sunt pentru spoturi tv, nu sunt pentru machete print in ziare si reviste, nu sunt pentru panouri pe strada. Mai bine zis, nu cred ca aceste forme de comunicare sunt potrivite pentru KIWI Finance, pentru ceea ce face un broker de credite si pentru cei carora ne adresam.

Marketingul presupune segmentarea, foarte in detaliu, a pietei catre care vreau sa ma duc eu, ca business. Tinta mea nu este si tinta altei companii, cu alte cuvinte. De aceea, am nevoie clara de date demografice, sex, venit, stare locativa, stare civila, varsta. Totul pentru rafinarea mesajului catre client, care se realizeaza prin analiza sau pornind de la analiza in detaliu a comportamentului publicului-tinta. Cred ca este punctul de plecare esential pentru un marketing de succes.

Pornind de la aceasta definire, inteleg sa decid felul de transmitere a mesajului – cat mai ajustat la piata-tinta, astfel incat “campania” sa-si atinga telul.

Pentru mine, orice fel de campanie trebuie sa aiba rezultate masurabile. Instrumentele de masurare sunt alta discutie – contact direct – daca ai avut acces, de ce da, de ce nu. Mai mult, nu pot trage o concluzie, daca a avut sau nu efect daca totul s-a suprapus cu o crestere naturala.

 

O campanie de efect trebuie facuta altfel, asta mi-e foarte clar. Dar, in goana dupa acest diferit, “creatorii” cad in penibil, de cele mai multe ori.

 O campanie de efect trebuie facuta altfel, asta mi-e foarte clar. Dar, in goana dupa acest diferit, “creatorii” cad in penibil, de cele mai multe ori.

Omul de marketing si comunicare din companii, si subliniez de comunicare, sta si prelucreaza datele si informatiile despre obiceiurile, profilul si comportamentul consumatorilor, de-acolo eu segmentez. De exemplu: 17-27 de ani, IT-sti, burlaci care vor sa-si cumpere casa, fiindca vor sa se mute de la parinti. Stau la calculator 12 ore pe zi, nu vor sa intre prea mult in contact cu oamenii, altii decat cei din comunitatea lor, sunt ursuzi, traiesc doar in lumea lor. Au un anumit stil de viata si anumite obiceiuri. Asa ca, nu vor sa intre in contact prea mare cu banca, se uita la marimea ratei, la numarul de hartii din dosar, nu suporta “frecus” la ghisee, vor sa se consulte pe e-mail si sa faca totul online.

Ei bine, avem 70.000 de potentiali clienti astfel, dintre care 40.000 sunt in orasele in care KIWI Finance are birouri. Catre acestia ne indreptam prin actiuni specifice, in urma carora rezultate sunt perfect palpabile si se traduc, simplu, prin numarul si valoarea contractelor de credit finalizate cu succes!

Ce inseamna marketing pentru Anca Bidian?

Pentru mine marketing inseamna sa trimitem un anumit mesaj catre potentialii nostril clienti, clar si la obiect: vino la KIWI Finance, ca nu te doare capul! Si iti obtinem credit de la bancile care spun mai intai ca nu au produs bun pentru tine. Asta ar fi un model de SEGMENTARE. Pentru ei este inutil un PANOU PE STRADA, CLIP TV sau MACHETA in ziare si reviste.

Alt exemplu: un spot care-mi arata o femeie de 28 de ani care face reclama la o crema anti-rid.Este reclama? Este marketing? Cui se adreseaza spotul?

Care este diferenta este intre cele doua entitati, comunicator si piata?. De fapt, este facuta intrinsic de catre cele doua entitati. Eu, comunicator, trebuie sa-mi identific perfect receptorul.

In ultimii ani, marketingul a ajuns la 700 de instrumente despre obiceiurile unei piete-tinta: pleaca in vacanta,poarta ochelari, isi cumpara haine etc. Dintr-o astfel de descriere, rezulta profilul, dupa care incep sa construiesc mesajul cu care pot ajunge la ei. Ce ii intereseaza, de ce, pe cat timp, cum. El trebuie sa rezoneze cu ceea ce ofer eu, dar eu trebuie sa-l identific si sa creez mesajul PE CANALELE POTRIVITE SI ACCESATE DE EL.

In ultimii ani, marketingul a ajuns la 700 de instrumente despre obiceiurile unei piete-tinta: pleaca in vacanta,poarta ochelari, isi cumpara haine etc. Dintr-o astfel de descriere, rezulta profilul, dupa care incep sa construiesc mesajul cu care pot ajunge la ei. Ce ii intereseaza, de ce, pe cat timp, cum. El trebuie sa rezoneze cu ceea ce ofer eu, dar eu trebuie sa-l identific si sa creez mesajul PE CANALELE POTRIVITE SI ACCESATE DE EL. Astfel, clientul ajunge sa ma aleaga, pentru ca se recunoaste in cee ace ii ofer, isi recunoaste nevoile in ceea ce ii ofer.

Lumea de business este la o cotitura din acest punct de vedere: cum sa segmentezi masa critica de clienti, sa faci un mesaj inteles de toata lumea? Cum sa te inteleaga si pensionarul si generatia Y?

Trei principii de marketing pe care le-ati recomanda ?

Marketingul este mai mult comunicare acum, decat publicitate pura, clasica, cum era pe vremuri. Daca nu insotesti mesajul vizual scurt de  continut online ceva mai lung si foarte bine lucrat, nu ai cum sa ramani in mintea consumatorului. Apoi, trebuie sa fii mereu prezent cu ceva NOTABIL in peisajul tau, in lumea ta si pentru publicul-tau. Asta inseamna sa COMUNICI constant, tot ceea ce faci, astfel incat clientul SA NU TE PIARDA DIN VEDERE.

Marketingul este mai mult comunicare acum, decat publicitate pura, clasica, cum era pe vremuri. Daca nu insotesti mesajul vizual scurt de  continut online lung si foarte bine lucrat, nu ai cum sa ramani in mintea consumatorului.

Atentie insa la ora, canalul si instrumentarul folosit! As opta, din acest punct de vedere, pe trei principii foarte clare:

• Daca oamenii companiei tale sunt loiali si motivati, ei vor fi cei mai buni purtatori ai mesajului companiei tale. Ei sunt primul instrument, prima cale si primul strat de marketing.
• Daca vreau sa am un marketing bun, trebuie sa am si Marketing si Comunicare!
• Daca vreau sa am un marketing bun , trebuie sa am un om de marketing si comunicare bun.

Omul care lucreaza in companie trebuie sa cunoasca compania si produsele ei, sa rezoneze cu ele, sa stie sa transmita mesajele ai catre publicul-tinta.

Iar pana nu se va lamuri diferenta dintre marketing si publicitate, nu se poate vorbi despre marketing de calitate, fiindca Marketing nu inseamna si nu se reduce la Publicitate.

Dupa un week-end la Institutul de Marketing, impreuna cu Joe Shami, am descoperit intr-un mod placut tainele aparent aride ale indicatorilor de performanta in marketing. Spre surpriza unora, acestia trebuie livrati colegilor de finante si contabilitate, pentru a intelege in ce se investesc banii, la ce folosesc actiunile, care sunt rezultatele si cum trebuie ele plasate in context. 

Astfel, mi-am pus multe intrebari si am ajuns sa am si mai multe intrebari legate de felul cum este inteleasa partea de loializare a clientilor in organizatii si nu numai. Da, admit ca eforturile mele de marketing intern nu au fost cele mai spectaculoase si pot reprezenta nereusita fiecarui om atunci cand sta cu ochii in proiecte, masuratori, analize si prezentari pe care trebuie sa le livreze frecvent multiplelor niveluri ierarhice superioare.

Scuzele acuza, deci hai sa trecem la treaba si sa incercam sa lamurim o parte din intrebarile ce apar atunci cand credem ca:

1. “Avem cele mai bune preturi si cele mai tari promotii menite sa ne fidelizeze clientii“. Promotiile, discount-urile, reducerile nu sunt activitati gandite pentru a face clientii sa cumpere doar de la voi. Efectele acestor actiuni aduc rezultate pe termen scurt  si nu dau garantia ca oamenii vor reveni in mod constant. De multe ori, genereaza in piata un razboi al preturilor cu impact direct in profitabilitate si cifra de afaceri. In timp, pot eroda imaginea firmei. Mai intalnim situatii in care, datorita achizitionarii unei cantitati insemnate de produse la preturi promotionale, unii clienti devin brusc competitorii tai directi.

2. “Colaboram cu o firma pentru implementarea unui program care consta in colectionarea unor timbre sau cupoane“. Frecvent, aceste proiecte livrate “la pachet“ sunt invelite foarte frumos si vandute sub denumirea de “Loyalty Programs“ . Intr-adevar, ele maresc frecventa de cumparare pe termen scurt si impulsioneaza vanzarile pentru anumite categorii de articole. Pot ajuta compania daca managementul si cei de la financiar pun presiune pe cash-flow. Problema este insa ca aceste initiative nu iau in considerare valoarea reala a unui client, iar executia lor la punctul de vanzare poate fi deficitara.
    
3. “Avem un program de bonusare prin intermediul caruia recunoastem valoarea clientilor nostri”. Excelent! A avea doar un program de bonusare poate reprezenta o eroare strategica majora. Fiecare companie trebuie sa fie atenta la metrici si comportamente, dar in acelasi timp, e obligatoriu sa aiba in vedere calitatea interactiunilor  clientului cu firma la fiecare punct de contact. Nu de putine ori mi s-a intamplat sa-mi fie recunoscuta fidelitatea prin intermediul unui sms ca apoi sa am un dialog cu o persoana care a avut o atitudine nu tocmai prietenoasa la ghiseul companiei.
    
4. “Clientii mei se declara multumiti in ultimele studii de satisfactie”. Studiile de satisfactie sunt utile in a masura perceptia, dar trebuie sa fim foarte atenti la metodologia folosita si la faptul ca uneori clientii care se declara multumiti migreaza in scurt timp la competitie.
    
5. “Avem si campanii prin intermediul carora transmitem clientilor cele mai relevante oferte”. Succesul acestora depinde foarte mult de acuratetea informatiilor din baza de date. Totodata, nu trebuie ignorate canalele de comunicare preferate de client, relevanta comunicarilor, frecventa si plasarea acestora in timp.

Nea  Luca, patron si angajat al buticului de la parterul blocului, nu are program de bonusare, nici baza de date, nu foloseste criterii sofisticate de segmentare a clientilor, nu masoara nivelul serviciilor, insa, ma face sa revin constant. Ne cunoastem relativ bine, stie ce apa minerala cumpar, ce marca de bere prefer, ca mereu aleg grahamul si nu in ultimul rand, stie la ce tip de umor reactionez si interactionez.

“Bine, bine, dar eu fac totul chiar mai bine decat domnul Luca. Am ajustat toate procesele astfel  incat sa-mi ating obiectivele. Am promotii, programe de bonusare, masor satisfactia clientilor, comunic cu clientii, ii ascult.” – ar spune responsabilul de marketing de mare companie, constiincios. Problema noastra, a celor care facem marketing in companii tot mai mari este ca folosind procese tot mai sofisticate, intelegem uneori mai putin decat domnul Luca, inarmat doar cu empatie.

Mai multe astfel de intrebari, mai putin timp in birou si mai mult timp alocat pentru contactul cu realitatea din teren, ar putea oferi solutii miraculoase.

Ce se intampla cand un lider de piata dintr-o anumita categorie este pus in situatia in care un jucator important din Mass Retail Channel refuza sa ii mai distribuie produsele? Aici o sa vorbim despre conflictul dintre lantul de supermarketuri Esselunga si Barilla, multinationala din domeniul alimentar italian, cu branduri distribuite si bine cunoscute si in Romania. 

Esselunga S.p.A. este o societate italiana din domeniul marii distributii organizate care este prezenta in nordul si centrul Italiei cu o larga retea de supermarketuri. Vanzarile lantului Esselunga reprezinta circa 8,7% din vanzarile totale ale supermarketurilor si hipermarketurilor italiene.

Primul supermarket Esselunga a fost inaugurat pe 27 noiembrie 1957 la Milano, aceasta fiind una dintre societatiile care a fost intotdeauna cu un pas inaintea celorlalti. A introdus primul program de fidelizare al clientilor, insa din 1994 prin introducerea cardului Fidaty si a produselor de marca proprie, mai intai sub numele de Fidel, apoi a fost repozitionat brandul ca un prim pret, devenind Esselunga Top.

In 1989 au deschis primul raion de parfumerie intr-un supermarket, iar in 2003, la Pantigliate (Milano) a fost primul lant de supermarketuri care a introdus vanzarea unei game de produse bio. Esselunga a pastrat de-a lungul tipului acelasi slogan “prezzi corti” (preturi mici) si a reusit sa ofere intotdeauna preturi mai mici decat toate celelalte lanturi de supermarketuri, acest lucru fiind datorat in mare parte unei politici foarte dure aplicate furnizorilor.

La inceputul anului 1984 are loc faimosul conflict dintre Barilla si Esselunga. Barilla, lider de piata in categoria sa si brandul traditional prin excelenta in ceea ce priveste pastele in Italia, voia sa impuna politica ei comerciala de diferentiere a preturilor intre supermarketuri si hipermarketuri. Esselunga nu era de acord cu aceste conditii si astfel a luat nastere un conflict care a dus la excluderea produselor Barilla din lantul Esselunga pe o perioada de cinci ani. O astfel de decizie a avut numeroase consecinte asupra ambelor parti.

Esselunga a adoptat initial o strategie de comunicare agresiva: in toate punctele de vanzare au fost introduse afise in care clientii erau informati ca nu vor gasi produsele Barilla, intrucat Esselunga dorea sa ofere produse la preturi “cinstite” catre consumator, iar Barilla nu ii dadea aceasta posibilitate. In plus, pentru a acoperi lipsa gamei produselor Barilla, Esselunga a gasit o rezolvare inovativa pentru acea perioada, introducand marca proprie (private label). In acest fel, a inceput sa dezvolte o categorie din ce in ce mai ampla de produse proprii, pana a ajuns sa fie prezenta in toate categoriile. Raspunsul clientilor a fost unul pozitiv la aceasta initiativa, dar lipsa Barilla de pe rafturile Esselunga a continuat sa isi faca simtit efectul. Puterea brandului era prea mare pentru a putea fi inlocuita de care orice alta initiativa.

Barilla a adoptat tot o strategie de dezvoltare, dar o dezvoltare si diversificare a gamei impreuna cu o crestere a produselor complementare care apartineau brandului Mulino Bianco. Si-a diversifice cat mai mult produsele si tipologia acestora, incat sa devina aproape imposibil sa mai poata fi exclusa din orice alt lant de supermarketuri sau hipermarketuri in viitor.

Dupa cinci ani rezultatul era acelasi: nu existau castigatori in acest conflict. Atat Esselunga, cat si Barilla pierdusera clienti: clientii Esselunga continuau sa se planga de lipsa produselor Barilla, in timp ce Barilla continua sa aiba incasari sub nivelul celor pe care le-ar fi putut avea fiind prezenta in lantul supermarketurilor Esselunga. Astfel, s-a luat decizia de a reincepe colaborarea si produsele Barilla au revenit pe rafturile din toate supermarketurile Esselunga.

Invinsii si invingatorii:

Atat Esselunga, cat si Barilla.

Invinsii: Puterea brandului este mult mai mare decat se poate crede si consumatorii raman fideli, chiar daca li se ofera diverse alternative, indiferent de pretul si calitatea acestora. Pe de alta parte, chiar daca esti lider de piata si top of mind al categoriei tale, nu inseamna ca lanturile de distibutie nu pot supravietui fara produsele tale. Cu siguranta este dificil, dar nu imposibil.

Invingatorii: Acest conflict a dus la dezvoltarea de produse private label de catre Esselunga, insemnand un business complementar si care astazi ii aduce 30% din incasari. In ceea ce priveste compania Barilla, dezvoltarea produselor Mulino Bianco au devenit o ramura la fel de importanta precum sunt si pastele pentru companie.

Concluzia: pacea aduce mai multe profituri, razboaiele necontrolate pot fi zero sum game, iar colaborarea si co-opetitia sunt noile concepte de care practicienii de marketing nu ar trebui sa fie straini.

Problemele dintre marketing si vanzari par endemice, iar cauzele multiple. De unde pot veni, insa, solutiile si care este veriga lipsa? Un factor major, dar si o oportunitate de rezolvare a problemelor legate de marketing si vanzari este integrarea tehnologiei. Un studiu recent al companiei Synergizer arata ca eficienta activitatilor de marketing, vanzari si suport ale companiilor este afectata masiv de lipsa automatizarii interactiunii cu piata si de gradul redus de utilizare a solutiilor informatice dedicate. In acelasi timp, presiunile legate de calitatea oferita experientei clientilor creste, iar personalizarea mesajului si a ofertelor catre clienti sunt esentiale pentru cresterea vanzarilor.

Colectarea si gestionarea datelor despre clientii potentiali si clienti se face înca manual în peste 20% dintre companii. In acelasi timp, în 36,75% dintre acestea se utilizeaza fisiere de tip Excel.

Mai mult, retelele sociale si mediul online au un impact major asupra campaniilor publicitare, iar personalizarea mesajului si a ofertelor catre clienti devin cerinte obligatorii pentru oamenii de marketing. Studiul a fost realizat in randul companiilor mici si mijlocii, cu trei pana la 500 de angajati.  

'Pentru a creste eficienta interacțiunilor cu clienții, companiile au nevoie sa combine creativitatea angajatilor cu disciplina in execuție si sa integreze activitatile de marketing, vanzari si suport. Acest proces este posibil doar prin utilizarea tehnologiei si a mediului digital. Ne propunem sa dezbatem aceste aspecte in cadrul Marketing&Sales Forum 2015 si sa aratam ca managementul relațiilor cu clientii este o combinație intre arta si tehnologie, intre creativitate si disciplina', spune Ioana Razvan, managing partner Business Development Manager Synergizer.

Romania s-a situat pe locul 27 din 28 in clasamentul european privind integrarea tehnologiilor digitale in mediul de afaceri. Din datele celui mai nou Raport al Uniunii Europene asupra Economiei Digitale (DESI 2015) reiese faptul ca tara noastra se plaseaza mult sub media europeana, in ceea ce priveste utilizarea tehnologiilor digitale in activitatile de vanzari si relatii cu clientii, ceea ce afecteaza major productivitatea si competitivitatea economiei locale.

Rezultatele complete ale cercetarii Synegizer vor fi prezentate cu ocazia celei de-a 15-a editii a evenimentului Sales&Marketing Forum, programata marti, 31 martie, de la ora 9.00

Intrebarile la care si-a propus sa raspunda aceasta editie sunt:

- De ce inca mai conteaza atat de mult competentele “soft” ale vanzatorilor?

- Sistemul de evaluare a performantei in vanzari – factor de motivare sau de stres?

- Cum s-a schimbat modul in care facem marketing?

- Impactul retelelor sociale si al mediului online asupra campaniilor publicitare

- Care sunt simptomele proceselor de vanzari neautomatizate si ce retete prescriem?

 Detalii si inscrieri pe site-ul organizatorilor. 

Odata ce o companie a inteles natura relatiilor dintre grupurile sale de vanzari si marketing, directorii executivi si-ar putea dori sa intareasca cooperarea dintre cele doua. (Totusi, nu este intotdeauna necesar. Sectiunea „Ar trebui sa fim mai aliniati?” poate fi de folos organizatiilor pentru a decide daca o schimbare este sau nu necesara.)

Trecerea de la relatia nedefinita la cea definita. Daca firma sau compania este una mica, membrii personalului de la Vanzari si de la Marketing pot avea relatii bune, informale, care nu trebuie alterate. Asta se aplica in special in cazul in care rolul Marketingului este sa sprijine divizia de vanzari. Totusi, managerii executivi trebuie sa intervina daca apar conflicte cu regularitate. Dupa cum remarcam mai sus, asta se intampla, in general, din cauza competitiei dintre cele doua grupuri, pentru ca grupurile se afla in competitie pentru atragerea de resurse si pentru ca rolurile lor nu au fost clar definite. In acest stadiu, managerii trebuie sa alcatuiasca reguli clare in privinta implicarii, inclusiv a transferului unor sarcini importante, cum ar fi parcursul care urmeaza dupa identificarea lead-urilor de vanzari. 

Trecerea de la relatia definita la cea aliniata. Relatia definita poate fi una confortabila pentru ambele parti. „Poate ca nu este perfect”, ne-a spus un vicepresedinte de la Vanzari, „dar este mult mai bine decat inainte”. Totusi, daca industria dumneavoastra se schimba semnificativ, nu veti putea ramane la acest stadiu. Daca piata devine orientata pe bunuri de larg consum, de exemplu, un departament de vanzari traditional poate deveni costisitor. Iar daca piata se indreapta spre personalizare, departamentul de vanzari va trebui sa-si imbunatateasca abilitatile. Directorii de la Vanzari si de la Marketing ar putea sa-si doreasca o relatie mai aliniata, care sa adauge noi calitati. Pentru a avansa de la o relatie definita la una aliniata:

Creati insarcinari; asigurati rotatia locurilor de munca. Pe masura ce departamentele din compania dumneavoastra devin mai bine aliniate, este important sa le creati marketerilor si reprezentantilor de vanzari ocazii de a lucra impreuna. Asta ii va familiariza mai mult cu modul de gandire si de actiune al celuilalt grup. Pentru managerii de brand si cercetatorii de la marketing este important sa se ocupe ocazional de vanzari. Este bine ca acestia sa se implice in dezvoltaresa de solutii alternative pentru clienti, inca din primele faze ale procesului de vanzare. De asemenea, trebuie sa ia parte la sedintele de planificare ale unor contracte importante. Reprezentantii de vanzari, la randul lor, trebuie sa urmareasca reclamele si campaniile de promovare de produse inainte de lansarea lor publica. Trebuie sa impartaseasca din cunostintele lor profunde cu privire la obiceiurile de cumparare ale clientilor. Impreuna, marketerii si reprezentantii de vanzari trebuie sa genereze un dosar pentru extinderea afacerii, care sa cuprinda primele zece contracte de pe fiecare segment de piata. Este, de asemenea, necesar, sa planifice evenimente si sedinte comune.

MULT PREA DES, organizatiile descopera ca au un departament de marketing in interiorul celui de vanzari si un departament de vanzari la divizia Marketing

Incurajati comunicarea disciplinata. Cand se pune problema imbunatatirii relatiilor dintre doua departamente, oricare ar fi acelea, primul pas implica, inevitabil, imbunatatirea comunicarii. Dar acest lucru nu inseamna a spori comunicarea intre doua grupuri. Mai multa comunicare inseamna cheltuieli mai mari. Consuma timp si amana luarea deciziilor. De aceea, noi recomandam, mai degraba, o comunicare mai disciplinata. Organizati sedinte comune ale departamentelor de Vanzari si Marketing (cel putin semestrial, poate chiar o data la doua luni sau lunar). Aveti grija ca toate oportunitatile si toate problemele sa fie prezente pe ordinea de zi. Concentrati discutiile pe actiuni care vor rezolva problemele si care chiar pot oferi noi oportunitati pana la sedinta urmatoare. Reprezentantii de vanzari si marketerii trebuie sa stie cand si cu cine trebuie sa comunice. Companiile trebuie sa dezvolte procese sistematice si instructiuni, cum ar fi: „Trebuie sa se implice brand managerul ori de cate ori oportunitatea de vanzare este mai mare de 2 milioane de dolari” sau „Nu vom tipari materiale promotionale pana cand acestea nu vor fi verificate de departamentul de Vanzari” sau „Departamentul de Marketing va fi invitat la revizuirea primelor zece contracte critice”. Companiile trebuie sa-si construiasca si o baza de date „cui ma adresez”, adusa la zi si usor de utilizat. Oamenii devin frustrati – si pierd si timpul – cautand ajutor in locuri nepotrivite.

Numiti un om de legatura de la Marketing care sa lucreze impreuna cu reprezrentantii de vanzari. Omul de legatura trebuie sa fie o persoana in care sa aiba incredere ambele grupuri. Acesta/ aceasta ajuta la rezolvarea conflictelor si impartaseste cu fiecare grup din cunostintele celuilalt. Este important ca activitatile omului de legatura sa nu fie micromanage. Unul dintre respondentii de la Marketing din studiul nostru a descris rolul omului de legatura dupa cum urmeaza: "Este o persoana care traieste alaturi de reprezentantii de vanzari. Participa la sedintele de personal, participa la intalnirile cu clientii, participa la sedintele de strategie in ceea ce priveste clientii. Nu dezvolta produsul; vine inapoi si ne spune: «De asta are nevoie piata. Asta rezulta», apoi lucreaza mana in mana cu reprezentantul de vanzari si cu clientul cheie pentru dezvoltarea produsului."

Aduceti marketerii si reprezentantii de vanzari laolalta. E un adevar simplu, vechi de cand lumea ca, atunci cand oamenii sunt mai aproape din punct de vedere fizic, vor interactiona mai des si vor lucra, cel mai probabil, mai bine impreuna. Una dintre bancile pe care le-am studiat si-a plasat departamentele de vanzari si marketing intr-un mall gol: fiecarui grup si fiecarei echipe din departamentele de Vanzari si Marketing le-a fost alocat cate un etaj al magazinului. Mai ales in primele faze ale avansarii inspre o relatie mai apropiata, acest gen de proximitate constituie un mare avantaj. Insa, majoritatea companiilor isi centralizeaza divizia de marketing, in vreme ce membrii grupului de vanzari raman dispersati in diferite puncte. Astfel de organizatii trebuie sa se straduiasca mai mult sa faciliteze comunicarea dintre Vanzari si Marketing si sa creeze activitati comune.

Imbunatatiti feedback-ul din partea echipei de vanzari. Marketerii se plang adesea ca reprezentantii de vanzari sunt prea ocupati sa-si impartaseasca experientele, ideile si observatiile. Intr-adevar, foarte putini reprezentanti de vanzari sunt motivati sa-si petreaca timp pretios impartasind celor de la Marketing informatii despre clienti. Au norme de atins, pana la urma, si un timp limitat in care se pot intalni cu clientii si pot incheia o vanzare. Pentru a aduce Vanzarile si Marketingul mai aproape, directorii executivi trebuie sa se asigure ca experienta departamentului de vanzari poate fi captata cu un minimum de intrerupere a activitatii lor. De exemplu, Marketingul poate solicita vicepresedintelui de la Vanzari sa rezume lunar sau semestrial observatiile reprezentantilor de vanzari. Sau Marketingul poate elabora niste formulare mai scurte pentru furnizarea de informatii, poate analiza independent rapoartele de vanzari si datele privind managementul relatiei cu clientii, sau poate plati reprezentanti de vanzari care sa se puna la dispozitia unor operatori de interviuri din grupul de marketing si care sa alcatuiasca un rezumat al ideilor colegilor sai de la Vanzari.

Trecerea de la o relatie aliniata la una integrata. Majoritatea companiilor vor functiona bine atunci cand departamentele de Vanzari si Marketing vor fi integrate. Acest lucru se aplica in special in cazul in care ciclul de vanzare este unul scurt, procesul de vanzare este destul de direct, iar compania nu are o cultura puternica in domeniul impartirii responsabilitatii. In situatii complicate sau care se schimba foarte rapid, exista motive suficiente pentru ca o companie sa integreze Vanzarile si Marketingul (Sectiunea „Tabel pentru verificarea integrarii Vanzarilor si Marketingului” prezinta punctele la care va trebui sa va ganditi cu mare atentie.) Asta inseamna integrarea unor activitati directe cum ar fi planificarea, stabilirea clientilor-tinta, evaluarea clientilor si derularea propunerilor valorice. Totusi, este mult mai dificila integrarea proceselor si sistemelor celor doua grupuri; acestea trebuie inlocuite cu procese, indicatori si sisteme de recompensare comune. Companiile trebuie sa alcatuiasca baze de date comune, dar si mecanisme de perfectionare continua. Cel mai dificil este sa schimbati cultura care sa sprijine integrarea. Cele mai bune exemple de integrare pe care le-am intalnit au fost in cadrul unor companii care subliniasera deja responsabilitatea comuna si planificarea disciplinata, care se bazau pe indicatori de performanta, care puneau sistemul de recompense in legatura cu realizarile si care erau conduse prin sisteme si procese. Pentru a putea trece de la o relatie aliniata la una integrata:

Numiti un director executiv (CCO sau CRO) pentru cele doua departamente. Principalul motiv pentru integrarea Vanzarilor si a Marketingului este acela ca ambele departamente au un scop comun: generarea de venituri in permanenta crestere. Este firesc sa plasati ambele departamente sub autoritatea aceluiasi director executiv. Companii precum Campbell’s Soup, Coca-Cola si FedEx au un director financiar (CRO) responsabil cu planificarea si obtinerea de venituri necesare pentru a atinge obiectivele companiei. Acesta trebuia sa aiba controlul asupra departamentelor care genereaza venituri – mai exact, Marketing, Vanzari, Service si Stabilirea preturilor. Acest manager se mai poate intitula si CCO (Chief Customer Officer), o titulatura utilizata in cadrul unor companii precum Kellogg, Sears, Roebuck si United Airlines. Acest executiv poate fi mai degraba un avocat al clientilor in unele companii, dar titlul poate si sa semnaleze responsabilitatea extinsa a directorului asupra managementului incasarilor de venit.

Definiti pasii din palniile de vanzari si marketing. Vanzarile si marketingul raspund de o serie de activitati si evenimente (numite uneori palnie) care directioneaza cumparatorul spre achizitie si, ceea ce este de dorit, spre o relatie permanenta. Aceste palnii pot fi descrise din punctul de vedere al clientului sau al vanzatorului. (O palnie tipica bazata pe etapele deciziei de achizitie este prezentata in sectiunea „Palnia de vanzari”.) De regula, Marketingul este responsabil pentru primii pasi – informarea clientilor cu privire la brand, captarea preferintei clientilor pentru acesta, crearea de planuri de marketing si generarea de leaduri pentru vanzare. Apoi Vanzarile pun in aplicare planurile de marketing si preiau mai departe leadurile. Aceasta diviziune a muncii isi are avantajele sale. Este simpla si impiedica Marketing sa se implice prea mult in oportunitati de vanzare individuale in loc sa se concentreze pe activitati strategice. Dar predarea raspunderii poate produce daune serioase. Daca lucrurile nu merg bine, Vanzarile pot spune ca planul a fost slab, iar Marketingul poate sustine ca Vanzarile nu au lucrat suficient de mult sau de inteligent. Iar in cadrul companiilor unde Marketingul preda complet responsabilitatea, marketerii pot pierde contactul cu cumparatorii activi. Intre timp, Vanzarile isi dezvolta, de regula, propria palnie, care descrie secventa actiunilor legate de vanzare. Astfel de palnii – integrate in sistemele CRM (managementul relatiei cu clientii), in predictiile de vanzari si in procesele de verificare a contractului – formeaza o baza a carei importanta este in crestere pentru managementul vanzarii. Totusi, unele companii cuprinse in studiul nostru au integrat Marketingul in palnia de vanzari. De exemplu, in timpul prospectarii si evaluarii pietei, Marketingul poate ajuta Vanzarile sa stabileasca standarde comune pentru leaduri si oportunitati. In stadiul de definire a necesitatilor, Marketingul poate ajuta Vanzarile sa dezvolte propuneri valorice. In faza de dezvoltare de solutii, Marketingul poate oferi solutii colaterale – sabloane organizate si instructiuni personalizate, astfel incat reprezentantii de vanzari sa poata dezvolta solutii pentru clienti fara a fi nevoiti sa reinventeze in permanenta roata. Cand clientii sunt aproape de a lua o decizie, Marketingul poate contribui cu studii de caz, povesti de succes si accesari ale site-ului pentru a ajuta la rezolvarea eventualelor semne de intrebare ale clientilor. Iar in timpul negocierilor pentru contract, Marketingul poate sa sfatuiasca echipa de vanzari cu privire la planificari si stabilirea pretului. Desigur, implicarea Marketingului in palnia de vanzari trebuie dublata de implicarea Vanzarilor in deciziile strategice pe care le ia grupul de marketing. Reprezentantii de vanzari trebuie sa lucreze alaturi de marketing si de departamentul de cercetare si dezvoltare (R&D) pentru ca acestia decid cum se segmenteaza piata, ce produse se vor oferi fiecarui segment si modul in care vor fi plasate aceste produse.

Impartiti Marketingul in doua grupuri. Exista o justificare foarte serioasa pentru impartirea departamentului de Marketing intr-un grup strategic si unul tactic. Grupul tactic dezvolta campanii de publicitate si promovare, materiale aditionale, studii de caz si instrumente de vanzare. Acestia ii ajuta pe reprezentantii de vanzari sa dezvolte leaduri. Grupul tactic foloseste cercetarea de piata si feedback-ul obtinut de la reprezentantii de vanzari pentru a-i ajuta pe acestia din urma sa vanda produse deja existente pe noi segmente de piata, sa creeze mesaje noi si sa puna la punct instrumente de vanzare superioare. Marketingul strategic este implicat in simtul pietei, ceea ce inseamna ca ei monitorizeaza vocea clientului si dezvolta o privire pe termen lung asupra oportunitatilor si amenintarilor la adresa companiei. Aceasta echipa isi impartaseste cunostintele cu managementul executiv si cu producatorii – si participa la dezvoltarea produsului.

Stabiliti obiective si sisteme de recompensa comune. Organizatia integrata nu va avea succes pana cand Vanzarile si Marketingul nu vor ajunge sa-si imparta raspunderea pentru atingerea obiectivelor privind incasarile. Un director de marketing ne-a declarat: „Am de gand sa folosesc orice instrumente va fi nevoie ca sa ma asigur de eficacitatea Vanzarilor, pentru ca, in fond, si eu sunt judecat pe baza atingerii obiectivelor de vanzari.” Cu toate acestea, una dintre barierele din calea obiectivelor comune o constituie chestiunea spinoasa a recompenselor comune. Este bine stiut dintotdeauna ca reprezentantii de vanzari lucreaza pe baza de comision, in timp ce marketerii nu. Pentru a putea integra cu succes cele doua departamente, conducerea trebuie sa revizuiasca in ansablu politica privind compensatiile.

Integrati indicatorii de performanta de la Vanzari si Marketing. Nevoia de indicatori de performanta comuni devine acuta pe masura ce Marketingul se implica mai intens in procesele de vanzare, iar Vanzarile joaca un rol activ in cadrul Marketingului. „Ca sa putem fi o companie cu o buna relatie cu consumatorii,” ne spune Larry Norman, Presedintele Financial Markets Group, parte a concernului Aegon USA, „trebuie sa ne bazam pe indicatori si sa punem la punct indicatori care masoara atat performantele Vanzarilor, cat si pe cele de la Marketing.” La nivel macro, companii cum ar fi General Electric au „cifra” – obiectivul de vanzari pentru care lucreaza si Vanzarile si Marketingul. Nu se poate, insa, eluda faptul ca, oricat de integrate ar fi Vanzarile si Marketingul, compania va dori sa dezvolte si indicatori care sa masoare si sa recompenseze fiecare grup in parte.

Indicatorii de performanta de la Vanzari sunt usor de definit si urmarit. Printre masuratorile cele mai obisnuite putem aminti procentajul atins din norma de vanzari, numarul de clienti noi, numarul de vanzari finalizate, profitul brut mediu per client si valoarea cheltuielilor raportata la valoarea totala a vanzarilor. Cand marketerii tactici se implica in procesele de vanzare – de exemplu, ca membri ai echipei care se ocupa de contractele critice – este absolut logic ca performanta lor sa fie masurata si recompensata pe baza indicatorilor de performanta de la Vanzari. Dar cum si-ar putea evalua o companie marketerii strategici? Pe baza acuratetii predictiilor cu privire la produs sau pe baza numarului de noi segmente de piata pe care le descopera? Indicatorii de performanta vor varia in functie de tipul de sarcina. Directorii executivi trebuie sa stabileasca masuratori diferite pentru managerii de brand, cercetatorii de piata, managerii sistemelor informatice de marketing si product manageri. Este mai usor de alcatuit un set de indicatori daca obiectivele si sarcinile marketerilor sunt definite clar. Totusi, avand in vedere ca marketerii strategici se ocupa mai degraba de plantarea semintei, in vederea unui viitor mai bun, decat de a oferi ajutor la culesul roadelor, indicatorii lor de performanta devin mai lejeri si mai critici.

Bineinteles, diferenta dintre analiza rezultatelor curente si a celor viitoare complica si mai mult introducerea de indicatori de performanta comuni pentru Vanzari si Marketing. In particular, marketerii strategici ar trebui evaluati pe baza a ceea ce realizeaza pe termen lung. Reprezentantii de vanzari, pe de alta parte, se ocupa de convertirea de cerere potentiala in vanzari imediate. Pe masura ce relatiile de munca dintre Vanzari si Marketing devin mai interactive si interdependente, organizatia integrata va continua sa se lupte cu aceasta problema dificila, dar, cu siguranta, nu insurmontabila.

***

Adeseori, directorii executivi descriu relatiile de munca dintre Vanzari si Marketing ca fiind „nesatisfacatoare”. Din punctul lor de vedere, cele doua departamente nu comunica suficient, nu produc suficient si se plang prea mult. Nu toate companiile vor dori – sau vor avea nevoie – sa avanseze de la relatii definite la relatii aliniate sau de la relatii aliniate la relatii integrate. Dar toate companiile pot si trebuie sa imbunatateasca relatiile dintre Vanzari si Marketing. Intensificarea relatiilor, planificata cu grija, va aduce cunostintele aprofundate ale reprezentantilor de vanzari despre clienti in inima companiei. Aceste imbunatatiri va vor ajuta si sa va serviti mai bine clientii si sa produceti produse de calitate mai buna pe viitor. Vor ajuta compania sa aduca laolalta calitatile de construire a relatiilor cu cele analitice. Vor obliga organizatia sa ia in calcul un sistem de recompensare a angajatilor, stabilind, in acelasi timp, daca respectivele sisteme de compensatii se aplica in mod corespunzator in toate departamentele. Si, cel mai important aspect, aceste imbunatatiri vor stimula cresterea si la varf si la baza.

Articol republicat cu acordul Harvard Business  Publishing, scris de Philip Kotler, Neil Rackham si Suj Krishnaswamy, tradus de Oana-Celia Gheorghiu.