Inovația de marketing nu este deloc un concept nou, dar rămâne în mare parte nelămurit. Înseamnă lucruri diferite în companii diferite, evoluează, se intersectează mult cu alte arii: new product development, agile marketing, change management. Pentru a face lumină, ne uităm la tot ce-i nou ca practică în domeniu, referințe academice și cărți dedicate, dar ne întoarcem și la clasici. În acest caz, resursele, autorii și articolele must read marca Harvard Business Review. De la Clayton Christensen la Rita Mc Grath sau Rosabeth Moss Kanter, fiecare aduce claritate, structură, concepte. Și întotdeauna argumentează cu date și exemple.
Pe baza unui studiu realizat la nivel global, compania Arthur D. Little a identificat cinci concepte distincte, dar puternic legate între ele ca fiind vitale în a sprijini performanța de business în anii care urmează: inovația bazată pe client, inovația proactivă de model de business, inovația frugală, inovația rapidă cu risc minim și inovația integrată, iar pentru fiecare dintre ele, o serie de trenduri care deja fac diferența între cine câștigă și cine pierde clienți în lumea competitivă de azi.
Dincolo de trendurile prezentului și viitorului, managementul inovației este deja un concept bine asezat în teoria și practica de business de Gary Hamel. Recomandăm întoarcerea la „clasici” cu articolul lui Gary Hamel The Why, What, and How of Management Innovation, apărut în ediția din 2006 a Harvard Business Review.
Inovația în principiile și procesele de management poate crea avantaj competitiv durabil pe termen lung și poate produce schimbări dramatice în poziția competitivă. Managementul inovației, mai mult ca orice alt tip de inovație, a permis depășirea unor noi praguri de competitivitate. Cu toate acestea, puține companii beneficiază de procese bine puse la punct de management al inovației. Multe afaceri au o metodologie formală de inovație de produs și multe au divizii R&D care explorează la granițele științei. Dacă aproape fiecare organizație a muncit sistematic în ultimii ani pentru a -și reinventa procesele de business de dragul vitezei și al eficienței, în mod paradoxal, foarte puține se concentrează pe ceea ce poate face cu adevărat diferența: managementul inovației.
O inovație de management poate livra un avantaj puternic unei companii inovative ca să producă o schimbare seismică în leadership-ul industriei. Tehnologia și inovația de produs, prin comparație, tind să producă avantaje de calibru mai redus, argumentează cu exemple Gary Hamel. Companii precum General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Visa, Linux se diferențiază nu numai prin faptul că au produse performante, cei mai buni oameni, cele mai cunoscute branduri. Sursa comună și mai puțin vizibilă a succesului lor este managementul inovației.
DuPont a jucat un rol de pionier în dezvoltarea tehnicilor de bugetare a capitalului și a primelor metode de calcul al ROI (return on investment) în 1903 a căror utilizare a inițiat-o. Câțiva ani mai târziu, compania a dezvoltat de asemenea o modalitate standardizată de a compara performanța numeroaselor sale departamente de produs. Aceste inovații, printre altele, au ajutat DuPont să devină unul dintre giganții industriali ai Americii.
Predominanța produselor Procter & Gamble în industria produselor de larg consum își are rădăcinile la începutul anilor 1930, când compania a început să își formalizeze abordarea de brand management. În decadele care au urmat, P&G a construit serios pe acest succes timpuriu, creând valoare din activele sale intangible, explică Gary Hamel.
Visa, prima companie globală aproape „virtuală” , își datorează succesul inovației organizaționale. Când băncile fondatoare Visa au format un consorțiu în Statele Unite la începutul anilor 70, au pus bazele creării unuia dintre brandurile omniprezente peste tot în lume. Inovația a permis Visa să devină rețea financiară globală care conectează mai mult de 21 000 de instituții financiare și mai mult de 1.3 miliarde de deținători de carduri.
Linux, sistemul de operare este cel mai cunoscut exemplu recent de management al inovației: dezoltarea de tip open source.
Managementul inovației creează avantaj competitiv pe termen lung când întâlnește una sau mai multe din trei condiții: inovația este bazată pe un nou principiu sau sfidează ortodoxia managementului; este sistemică, adică înglobează o serie de procese și metode; este parte dintr-un program continuu de inovare în care progresul se acumulează în timp.
Într-atât de mare este puterea ordodoxiei și a lucrurilor încetățenite la nivel de management încât doar după ce producătorii americani au epuizat orice altă explicație pentru succesul Toyota- o forță de muncă docilă, subevaluată, cultura japoneză, automatizarea superioară -au fost în stare să admită că avantajul real al companiei japoneze constă în capacitatea de a exploata capitalul intelectual uman al muncitorilor obișnuiți. Așa cum ilustrează acest exemplu, abordările tradiționale de management sunt adesea atât de adânc înrădăcinate în gândirea executivilor încât sunt aproape invizibile și sunt menținute cu atât de mult devotament încât devin practic inatacabile. Cu cât mai puțin convențional este principiul de management al inovației din spate, cu atât mai mult timp le va lua competitorilor să răspundă. În unele cazuri, procesul și bătaia de cap pot continua zeci de ani.
Gary Hamel este unul dintre cei mai influenți gânditori de business ai lumii, autor, profesor și consultant. A fost vreme de peste 30 de ani decan la London Business School și este în prezent director of the Management Lab. Este „părintele” unor concepte cheie de strategie de business care au schimbat radical limbajul și practicile de management în organizații în întreaga lume, cum ar fi: “core competence” “industry revolution” sau “management innovation”.
În România, a fost tradusă în 2008 cartea sa, “Competiția pentru viitor”, scrisă în colaborare cu C.K. Prahalad la editura Meteor Press.
