Punctele de contact sunt importante, dar traseul integral parcurs de un client in relatia cu compania conteaza cu adevarat. Articol publicat de Alex Rawson, Ewan Duncan si Conor Jones in revista Harvard Business Review, septembrie 2013.  Traducere si adaptare de Diana Rada Puiu.

Companiile insista de multa vreme asupra importantei punctelor de contact – nenumaratele momente critice prin care clientii interactioneaza cu organizatia si oferta acesteia, fiind pe punctul de a cumpara sau dupa acest moment. Dar atentia limitata concentrata asupra maximizarii satisfactiei in acele momente poate genera o imagine deformata, sugerand ca clientii sunt mai multumiti cu compania decat sunt in realitate. De asemenea, distrage atentia de la imaginea mai mare – si mai importanta: traseul integral parcurs de client in relatia cu compania.   

Ganditi-va la un eveniment de rutina din domeniul serviciilor – sa spunem o cautare de informatii despre un produs atat din punct de vedere al companiei, cat si al clientului. Compania poate primi milioane de apeluri telefonice despre produs si trebuie sa il gestioneze eficient pe fiecare. Dar daca clientul este intrebat, la o distanta de cateva luni dupa acel moment, despre experienta avuta, acesta nu ar descrie apelul ca fiind doar o „intrebare despre produs”. Intelegerea contextului in care este facut un apel reprezinta cheia. Este posibil ca un client sa fi incercat sa se asigure de furnizarea constanta a serviciului dupa ce se muta, sa inteleaga optiunile de prelungire a servicului la final de contract sau sa rezolve o problema tehnica enervanta. O companie, care gestioneaza traseele integrale, nu numai ca se straduieste sa se descurce cat mai bine in cazul tranzactiilor individuale, dar cauta si sa inteleaga motivele extinse ale apelului, sa rezolve cauzele de baza si sa genereze bucle de feedback pentru a imbunatati continuu interactiunile inainte si dupa momentul apelului.     

In cadrul cercetarii si consultantei oferite pe tema calatoriilor/traselelor clientilor¹, am descoperit ca organizatiile care sunt capabile sa gestioneze eficient intreaga experienta culeg recompense enorme: satisfactie imbunatatita a clientilor, atritie redusa, venituri in crestere si o satisfactie mai buna angajatilor. Acestea descopera si modalitati mai eficiente de colaborare intre diverse functii si niveluri, un proces care ofera castiguri generale pentru companie.      

Sa luam ca exemplu un furnizor de top de servicii TV cu care am lucrat. Desi se numara printre cei mai buni din industrie la gestionarea atritiei, se confrunta cu o piata matura, cu competitie in crestere si cu costuri in urcare pentru a-si pastra cei mai buni clienti. Bineinteles ca atritia era o problema familiara si ca motivele tipice pentru aceasta erau bine intelese: nivelul preturilor a determinat unii clienti sa plece, in timp ce tehnologia competitorilor sau pachetele de produse ii atrageau pe altii. Modalitatile obisnuite de retinere a clientilor erau, de asemenea, bine cunoscute, dar erau scumpe, incluzand metode cum ar fi ofertele actualizate, planurile cu rate reduse si Call center-uri dedicate retinerii clientilor dezertori („save desks”). Prin urmare, directorii s-au uitat la un alt nivel – experienta clientilor – pentru a vedea daca imbunatatirile dedicate ar putea reduce atritia si construi un avantaj competitiv.     

Pe masura ce au cautat detalii, acestia au descoperit ca accentul pus de companie pe perfectionarea punctelor de contact nu era suficient. Compania era de mult obisnuita cu masurarea satisfactiei clientilor dupa fiecare tranzactie care implica Call Center-urile, serviciile oferite pe teren si pe site, iar scorurile erau constant ridicate. Dar focus group-urile au dezvaluit ca multi clienti erau nemultumiti cu interactiunea avuta per ansamblu. Analizarea izolata a tranzactiilor individuale a insemnat ca firmei i-a fost dificil sa identifice unde sa-si concentreze eforturile de imbunatatire, iar nivelurile ridicate de satisfactie asociate unor indicatori specifici au facut sa-i fie dificil sa-si motiveze angajatii sa se schimbe.     

Cautand si mai multe informatii, liderii companiei au ajuns la cauza problemei. Cei mai multi clienti nu erau nemultumiti de un singur apel telefonic, de o singura vizita pe teren sau de o alta interactiune izolata – de fapt, nu prea le pasa de aceste puncte de contact unice. Aspectul, care genera satisfactia scazuta, era ceva ce putine companii gestioneaza – experientele cumulate in timp avute cu mai multe puncte de contact si cu mai multe canale.    

Sa luam ca exemplu inrolarea unui client nou, un traseu care, de obicei, se intinde pe durata a trei luni si implica aproximativ sase apeluri telefonice, o vizita a tehnicianului si numeroase schimburi de informatii pe site si pe mail. Fiecare interactiune cu acest furnizor avea o probabilitate ridicata de a merge bine. Dar in cazul segmentelor cheie de clienti, satisfactia medie scadea cu aproximativ 40% pe parcursul acestui traseu. Nu doar punctele de contact aveau nevoie de imbunatatiri – ci procesul de inrolare per ansamblu. Cele mai multe interactiuni erau pozitive in sens restrans – angajatii rezolvau problemele aparute – dar problemele de baza putea fi evitate, cauzele fundamentale ramaneau neadresate, iar efectul cumulativ resimtit de client era incontestabil negativ.     

Remedierea problemelor ar fi adus o valoare semnificativa, dar nu avea sa fie usoara: compania avea nevoie de o modalitate noua de gestionare a operatiunilor de deservire pentru a reinventa cele mai importante trasee de achizitie ale clientilor.     

Mai multe puncte de contact, mai multa complexitate.     

Problema intalnita de furnizorul de servicii TV este mult mai frecventa decat vor sa recunoasca cele mai multe organizatii si poate fi dificil de identificat. In centrul provocarii se afla natura izolata a livrarii servicului si culturile insulare care infloresc in cadrul grupurilor functionale care proiecteaza si furnizeaza serviciile. Aceste grupuri configureaza modul de interactiune a companiei cu clientii. Dar chiar daca lucreaza din greu ca sa isi optimizeze contributiile la experienta clientilor, deseori acestea pierd din vedere ce isi doresc clientii.    

De exemplu, oamenii de vanzari ai companiei TV se concentrau asupra incheierii de achizitii noi si a ghidarii clientilor pentru alegerea dintr-un meniu stufos de optiuni de tehnologie si de programe – dar nu prea stiau ce se intampla dupa incheierea apelului, decat doar daca clientul alegea sa continue cu procesul de instalare. Confuziile despre promotii si intrebarile despre procesul de instalare, optiunile hardware si listele de canale generau, deseori, nemultumiri ulterioare si intrebari catre Call Center-uri, dar agentii de vanzare primeau rareori feedback-ul care i-ar fi putut ajuta sa isi ajusteze abordarea initiala. 

Idei pe scurt:     

Problema:     

Multe companii exceleaza la interactiunile individuale avute cu clientii, dar esueaza la acordarea de atentie experientei integrale a clientului in procesul de achizitie si dupa incheierea acestuia.     

Rationamentul:     

Companiile care perfectioneaza calatoriile clientilor culeg recompense enorme, printre care se numara satisfactia imbunatatita a clientilor si a angajatilor, atriatia scazuta, venituri in crestere, costuri reduse si colaborarea imbunatatita din cadrul organizatiei.    

Solutia:     

Companiile au nevoie sa combine evaluarile de sus in jos, generate de judecati de valoare, cu analiza pe baza datelor pentru a identifica acele calatorii cheie si apoi pentru a implica intreaga organizatie in redefinirea experientei clientilor. Acest lucru necesita trecerea de la abordarile izolate la cele transversale si schimbarea orientarii dinspre punctul de contact catre traselul integral.     

Solutia pentru repararea lanturilor de livrare a serviciilor nu consta in inlocuirea managementului punctelor de contact. Grupurile functionale detin o experienta importanta, iar punctele de contact vor continua sa reprezinte surse nepretuite de informatii, mai ales in arena digitala aflata intr-o rapida schimbare. (Citeste articolul scris de David Edelman, „Branding in the Digital Age: You’re spending your money in all the wrong places”, HBR decembrie 2010.) In schimb, companiile au nevoie sa incorporeze calatoriile clientilor in modelul lor operational folosind patru modalitati: acestea trebuie sa identifice traseele in care exceleaza, sa inteleaga cum se descurca in prezent pe fiecare dintre ele, sa construiasca procese transversale pentru reproiectarea si sustinerea respectivelor calatorii si sa instituie schimbari culturale si imbunatatirea continua pentru a sustine initiativele la scara larga.    

Identificarea calatoriilor cheie.     

Pentru a stabili traseele care conteaza si a decide de unde sa incepeti transformarea aveti nevoie, in proportii diferite, atat evaluari de sus in jos, determinate de hotarari, cat si de analize de date, efectuate de jos in sus. Va recomandam ca, oricand este posibil, sa urmariti in paralel aceste eforturi.    

O sesiune de lucru pentru directori, care sa porneasca de la studiile de cercetare existente, poate sa fie suficienta pentru a identifica cele mai importante calatorii si punctele dureroase din cadrul acestora – neajunsurile specifice aferente serviciilor care afecteaza negativ experienta clientilor. Respectiva cercetare este de obicei fragmentata si, deseori, include date despre volumul de clienti dintr-un anumit traseu, motive ale reclamatiilor aparute in Call center si lacune evidente in performanta – de exemplu, discrepantele dintre promisiunile facute in materialele de marketing si serviciile efectiv livrate.     

La trei companii cu care am lucrat, sesiunile de acest gen au directionat atentia catre probleme ale unor trasee cheie ale clientilor. Echipa de management a unei companii, care oferea servicii de telefonie fixa, s-a concentrat asupra ratei de nemultumire de 50% cu procesul de instalare; echipa unui important jucator din domeniul energetic a tintit atritia de 40% din randul clientilor care isi schimbau domiciliul; iar sesiunile cu directorii unei companii de servicii integrate de telefonie s-au axat pe numarul mai mare de o treime din clientii noi de fibra optica care isi anulau serviciul inainte de instalare sau in 90 de zile. In fiecare caz, atentia directorilor a condus la un efort concertat pentru repararea calatoriei vizate, in timp ce actiunea determinata de conducere a generat suport pentru programe de imbunatatire si schimbari organizationale mai largi. Aceste rezultate arata modul in care activitatea initiala, venita de sus in jos, poate identifica caștiguri rapide (de cele mai multe ori schimbari de politica sau de procese care pot fi implementate rapid si la nivel central) care sa dea tonul pentru transformari ulterioare.     

Pentru companiile care urmaresc sa repare doar cateva probleme batatoare la ochi din anumite trasee cheie, rezolvarea problemelor de sus in jos poate constitui o masura suficienta. Dar pentru cele care vor sa transforme experienta de ansamblu a clientilor este nevoie sa creeze o harta detaliata pentru fiecare calatorie, una care sa descrie procesul de la inceput pana la final, sa ia in considerare impactul asupra afacerii determinat de optimizarea calatoriei si sa prezinte succesiunea logica, fezabila, a initiativelor.   

Acesta este un efort de jos in sus care incepe cu cercetarea aditionala a experientei clientilor cu traseele avute si stabilirea celor care conteaza cel mai mult, atat pentru clienti, cat si pentru performanta afacerii. O companie ar trebui sa se bazeze pe studiile de cercetare efectuate cu clientii si angajatii, alaturi de informatii operationale de la diverse functii din fiecare punct de contact, pentru a evalua performanta si a cuantifica stadiul in care se afla fata de competitie. Cele mai bune companii se bazeaza pe modele de regresie pentru a intelege care calatorii au cel mai mare impact asupra satisfactiei clientilor si a rezultatelor afacerii si intreprind simulari pentru a obtine imaginea impactului potential al diverselor initiative.  

Realizarea eficienta a acestei cercetari si analize nu reprezinta o sarcina usoara, deoarece, de obicei, presupune achizitionarea de noi tipuri de informatii si asamblarea acestora folosind moduri noi. Pentru multe companii, combinarea datelor operationale, de marketing si ale clientilor cu cercetarea despre competitori pentru a intelege calatoriile este o actiune realizata pentru prima oara si poate constitui un proces indelungat – cateodata care dureaza mai multe luni. Dar recompensa merita efortul, deoarece baza de date generata permite managementului sa vada clar experienta clientului cu diverse calatorii si sa decida pe care sa le prioritizeze.     

Intelegerea performantei actuale.     

Odata ce o companie si-a identificat calatoriile/traseele cheie, trebuie sa le examineze pe fiecare in detaliu pentru a intelege cauzele performantei actuale. Aceasta detaliere implica cercetare de piata aditionala, inclusiv focus group-uri cu clientii si angajatii si analiza apelurilor din Call Center. Toate acestea combinate cu o analiza efectuata de jos in sus, permit companiei sa intocmeasca o harta cu cele mai importante permutari din fiecare calatorie/traseu asa cum le experimenteaza clientul si cum le-ar descrie, prezentand secventa de pasi pe care acesta ii va urma de la inceput pana la final. Exercitiul de construire a hartii prezinta si abaterile de la experienta ideala a clientului si cauzele acestora, iar deseori acest aspect dezvaluie alegerile facute din punct de vedere al politicii companiei sau al proceselor acesteia care genereaza in mod neintentionat rezultate adverse. De exemplu, multe companii incaseaza comisioane pentru suport tehnic la telefon, considerand ca impunerea unei taxe va determina clientii sa aleaga optiunile self-service. Dar consecinta acestei masuri va consta in apeluri numeroase sau remedieri manuale neadecvate, ambele situatii conducand la o deteriorare a experientei generale clientului.      

Ganditi-va ca firma Telecom se confrunta cu 50% nemultumiri initiale ale clientilor. Directorii cunosteau prioritatea „traseului de aprovizionare” – procesul de instalare a serviciilor de telefonie fixa la domiciliul clientului – si pe masura ce primeau informatii noi, au inceput sa identifice o amenintare. Atunci cand au intrebat clientii noi despre experienta lor avuta in momentul comandarii serviciului (un traseu care se derula pe parcursul a patru puncte de contact), au aflat ca desi aproape jumatate din ei erau incantati de serviciu, oferind note maxime de 8, 9 sau 10, cealalta jumatate era infuriata, dand note de 1 sau 2.      

Investigand si mai in detaliu, compania a descoperit ca procesul de instalare la clientii nemultumiti era compromis de intarzieri care erau in cele din urma generate de nealinierea stimulentelor: angajatii din back-office nu erau evaluati sau recompensati pentru acuratetea tichetelor de comanda, prin urmare cateodata le procesau cu informatii lipsa sau incorecte. Tabloul de bord traditional al companiei pe tema experientei clientului ratase problema, deoarece nu cuprindea niciun indicator care sa masoare succesul procesului integral. „Indicatorii inclusi in tablou semanau cu un pepene”, ne-a spus unul dintre managerii seniori. „Pe dinafara totul era verde, dar cand te uitai in interior era rosu, rosu, rosu.”  

Va urma!  

¹Customer journeys reprezinta denumirea in limba engleza pentru calatoriile/traseele inainte, in timpul și dupa achizitiile efectuate de clienti. Acestea spun povestea experientei clientilor, identificand nu numai interactiunile cheie pe care clientii le au cu organizatia, dar si sentimentele, motivatiile si intrebarile de la fiecare dintre punctele de contact.   

 Reprodus cu permisiunea Harvard Business Review. REPRINT R1309G   

  Alaturati-va primilor profesionisti inscrisi la programul de  traiining certificat intertional de Customer Experience . Cereti detalii si nu ratati inscrierile!