Masurarea performantei experientei clientilor este o problema spinoasa, cu multe solutii dar si multe probleme, de care nu suntem deloc scutiti.  Frederick F. Reichfeld,  cel mai influent cercetator, autor si practician in zona loialitatii de marketing,  sintetizeaza si ilustreaza cu exemple din industria auto, a serviciilor financiare si  principalele capcane legate de masurarea satisfactiei.   

Problema chestionarelor legate de satisfactie

Chestionarul de masurare a  satisfactiei este cel mai raspandit instrument de masurare  in toate industriile si a adus dupa el practica chestionarelor frecvente si uneori neinspirat folosite. Acestea sunt adesea o rutina care consuma inutil resursele companiilor si timpul clientilor, fara a genera rezultate. Multe organizatii isi expun clientii  mult prea des la astfel de chestionare, fara sa identifice insa cu adevarat problemele sau  fara sa lege  informatiile obtinute indicatori complementari relevanti cum ar fi loialitatea sau profitabilitatea.  Mai mult, fara sa colecteze si date calitative nestructurate  sau sa reactioneze la informatiile pe care clientii le comunica adesea in aceste ocazii.

Industria auto a fost un pionier in initiativele legate de satisfactie, insa folosirea acesteia ca indicator de performanta cheie  prezinta multe limite. General Motors a cazut in aceasta capcana, masurand constant doar indicatorii legati de satisfactie. Mai mult, chiar si bonusurile managementului erau corelate cu acesti indicatori in anii ‘80 insa, in pofida eforturilor companiei de a tine cont de satisfactia clientilor,  cota de piata si profitabilitatea au scazut. Cand chestionarele de satisfactie nu sunt legate si de alti indicatori de performanta, problemele pot deveni serioase.

"Nu conteaza cat de satisfacuti sunt clientii, ci cati clienti satisfacuti reusesti sa pastrezi”

 Daca obisnuitele  chestionare de satisfactie au limite, aceasta nu inseamna ca ele nu ar trebui facute sau ca nu sunt utile. Aceasta metoda poate  identifica rapid care sunt problemele care apar  si  cum pot fi ele rezolvate, cu investitii mici. De pilda, in cazul clientilor din industria auto, identificarea nemultumilor  legate de angajatii care poarta uniforme murdare sau din cauza intarzierilor la  livrarea masinilor. Dupa rezolvarea micilor probleme evidente insa,  trebuie vazut cum se poate merge mai departe. Se justifica, de pilda, o investitie  de 100 de milioane de dolari pentru a creste gradul de satisfactie   al clientilor   de la 85% la 90%? Mai mult, care dintre clienti?  Masuram satisfactia  clientilor “buni”, cei mai loiali si profitabili? Doar chestionarele nu pot raspunde la acest gen de intrebari. Daca organizatiile nu inteleg acest lucru si se concentreaza doar pe scorurile de satisfactie, angajatii vor gasi intotdeauna modalitati de a le manipula sau a pacali sistemul, fara ca acest lucru sa produca cu adevarat valoare pentru client si pentru actionari.

De la satisfactie la loialitate

La Lexus, o companie recunoscuta si premiata constant pentru satisfactia clientilor, chestionarele legate de satisfactie  nu sunt considerate un indicator potrivit. Singura masura considerata relevanta pentru masurarea satisfactiei este rata cumpararilor repetate. „Nu conteaza cat de satisfacuti sunt clientii, ci cati clienti satisfacuti reusesti sa pastrezi”,  subliniaza cat poate de des  Frederik Reichheld.

Nu inseamna ca masurarea loialitatii nu este scutita de capcanele ei. Vom reveni.