Cum construiești, pas cu pas, un program în care asculți constant și atent vocea clienților? Ce face un Voice of the Customer Manager? Cum te asiguri că iei cu adevărat în considerare feedback-ul clienților?

Ultima ediție a podcastului “Marketing Talks” aduce inspirație, soluții și exemple din experiența unui practician care a lucrat tot timpul în cercetare de piață și este acum Voice of the Customer Manager la Provident, Alexandra Dugaia. Alexandra a urmat la Institutul de Marketing un Mini MBA-ul Customer Centricity cu Martin Newman și este un profesionist pasionat și implicat 100%, de peste 20 de ani, în schimbările care ajută companiile să rămână cu adevărat conectate la nevoile și dorințele clienților.

Rolul meu este să aduc clientul la masă, în companie.

Cum ajungi să lucrezi ca Voice of The Customer Manager?

Eu veneam dintr-un domeniu de research și am văzut această titulatură, nu știam nici eu exact ce înseamnă, dar am descoperit-o pe parcurs. Am văzut că multe lucruri dintre cele pe care le făceam, de fapt, înseamnă aceast voice of the customer, pentru că până la urmă rolul meu este să aduc clientul la masă, în companie.

Tu ai început în zona de date, dar de când ai început să ai acest rol de “Voice of the Customer Manager”?

Povestea începe cu mult timp în urmă. Mi-am ales acest domeniu pentru că am fost la un focus grup. Eram în facultate, în postura de respondent, pe la momentul respectiv la Dedalus și am fost fascinată de ce se întâmplă acolo și am zis gata, pe calea asta vreau să merg, să aflu mai multe. Eram și studentă la marketing, adică lucrurile se legau.

Ai nimerit și în compania potrivită, pentru că vrem să numim companii, mai ales companii foarte bune și în care lucrează practicieni și profesioniști de renume, cum este domnul Petre Datculescu și recomandăm din toată inima cărțile dumnealui.

Într-adevăr, am învățat foarte multe de la domnul profesor. 

Am și reușit atunci în care am trecut mai departe. Am început în agenție, m-am dus în domeniul financiar, am stat vreo 10 ani într-una dintre cele mai mari bănci și cu domnul Datculescu am avut destul de multă interacțiune.

Am învățat foarte multe de la domnul profesor, iar multe persoane, mulți profesioniști pe care i-am întâlnit de-a lungul timpului m-au ajutat să mă dezvolt și am avut învățat de la fiecare lucruri esențiale care m-au dus aici, la voice of the customer.

Deci să revenim la “voice of the customer”. Au început să existe în cât mai multe companii care și-au dat seama că nu ascultă suficient vocea clientului și au creat această poziție. Ce face un “Voice of the Customer Manager„ toată ziua și toată luna?

În primul rând, sunt mai multe paliere pe care am construit activitatea. Este datoria noastră să ascultăm clientul și, ca să putem aduce în centru vocea clientului, trebuie să vedem ce ne spune. Așa că am dezvoltat acest plan în care vedem ce research-uri trebuie să facem și cu ce frecvență, ca să avem indicatori pe care îi măsurăm în mai multe feluri.

Este foarte greu pentru cineva care nu lucrează în partea de marketing în momentul în care te duci cu tot felul de indicatori să înțeleagă diferența dintre ei. După care, trebuie să aducem toate aceste informații pe care le adunăm în research. Practic, partea analitică, să o transformăm în ceva creativ, să spunem povestea datelor din spate și să ajutăm prin diverse modalități la folosirea datele, că doar nu le adunăm degeaba. După care, mai avem și partea prin care aducem clientul în mijlocul nostru prin diferite campanii pe care le facem. Cum arată clientul nostru, care sunt punctele slabe, punctele forte, de ce ajung să ia împrumuturi, de ce vin la noi? Toate aceste lucruri, din punctul meu de vedere, trebuie să fie cunoscute de toți din orice companie.

Încurajăm colegii care nu interacționează în activitatea lor zilnică cu clienții să se ducă să-i viziteze și organizăm diferite activități, fie de Paște, de începerea școlii, de Crăciun, se găsesc ocazii în care colegii se pot înscrie și pot să se ducă să viziteze clienții.

La început, mărturisesc că exista o reticență. Păi, de ce să mă duc și ce să zic? Mai ales că poate lucrez într-un domeniu ca financiar și îmi este un pic greu să trec de la facturi, să mă duc să mă întâlnesc cu clienții. Dar, pe parcurs, făcând an de an aceste lucruri, am observat că primim niște feedback-uri foarte emoționale și ne-am dat seama că am schimbat percepția, au schimbat realitatea. În momentul în care am fost acolo, i-am cunoscut, le-am aflat care sunt poveștile, ce vor să facă cu banii, pe lângă un împrumut, pentru ce a avut nevoie, cât de mult i-am ajutat. Toate aceste lucruri intră sub umbrela programului de “customer experience”. Cum nu se putea să nu uităm și un nume și un logo, avem și nume, în engleză “Think Customer”, tradus în română “Gândește ca un client”.

 Aveți și un o funcție de research separată sau este cea pea care o coordonezi tu?

Noi avem o continuitate, mergem cu datele mai departe și le folosim, le aducem către toată lumea din interior și mai departe mergem către toate aceste activități și ne place cumva să închidem bucla, inclusiv să aducem feedback-ul și să le răspunem clienților înapoi la feedback-ul pe care ni-l de dau.

Hai să le luăm pe rând, pentru că vreau să ne întoarcem și la această zonă de “closing de de loop”. Deci, rolul acestui departament este, în primul rând ,să culeagă date, să asculte clientul în toate punctele de contact. Și noi vrem să ne inspirăm de la tine, indiferent de industrie, indiferent de companie mare sau mică, pentru că vedem că avem oportunități pierdute, clienți pierduți, care nu se mai întorc tocmai pentru că nu știm să ne ancorăm la această busolă care trebuie să fie clientul. Ce canale ascultați, aveți call center?

Am încercat să ascultăm clienții pe diferite canale și să-i ascultăm constant. În schimb, avem un plan anual foarte bine pus la punct. Știm de la început cu ce frecvență facem anumite research-uri, ce tipuri de tracking pe care măsurăm interacțiunea cu clienții săptămână de săptămână, în diferite stadii de life-cycle, de achiziție și acolo ne măsurăm practic indicatori de satisfacție un net promoter score. Sunt indicatori tranzacționali care sunt asociați cu a face ceva, o interacțiune cu noi, fie că iau un împrumut, fie că plătesc o rată, fie că termină de plătit un împrumut. Dar e foarte important să avem feedback-ul lor constant, săptămână de săptămână. Și asta mi se pare că este unul dintre principalele survey-uri pe care ar trebui să le implementezi. El, nefiind doar ad-hoc, nu-ți aduce doar niște indicatori în anumite momente, poate să-ți dea foarte bine trendurile, să vezi în momentul în care, nu știu, se întâmplă ceva, ai anumite modificări, e bine să te uiți să vezi de unde vin și să le urmpărești constant.

Mai concret, ce componente măsurați și cum folosiți net promoter score-ul?

Folosim NPS-ul în mai multe feluri. De exemplu, și aici vorbesc de indicatorii tranzacționali, avem indicatorii de satisfacție, avem un customer efort score-ul, vrem să vedem cât de ușor a fost să ia un împrumut, la net promotor score. Ne uităm foarte mult pe creșteri. Dacă creșterile pe care le-am avut, de exemplu, vin din creșterea promotorilor, pentru că e ceva sănătos, vedem ce se întâmplă cu detractorii. Ne uităm foarte mult și pe componență, nu doar pe scor, mai avem tot aici indicatori de încredere, de loialitate. Vrem să vedem percepția clienților și dacă ar reveni la noi. Continuăm cu survey-urile, să spun așa, mai strategice. Și aici unul dintre primele survey-uri pe care le-am făcut a fost redefinirea acelui customer journey. Redefinim foarte bine care sunt acele momente importante în interacțiunea clientului cu noi ș, pornind de la o listă mare de 90 de indicatori pe care îi tot măsuram, am vrut să vedem ce e important pentru clienții noștri și unde livrăm noi bine.

Bine, știu că în momentul în care te uiți pe un customer journey tendința este să vezi care sunt acele pain-point-uri, puncte slabe pe care le avem, dar în prima fază eu am vrut să vad care sunt punctele forte. Mie mi se pare că e foarte important să lucrez și pe ele, să le menții și să le scoți în față. După aceea, într-adevăr, ne uităm și la pain-point-uri și acolo, repetăm. Adică nu l-am făcut gata, am făcut o dată și, peste cinci ani mai aducem aminte. Noi avem și acolo o frecvență cu care ne uităm ca să putem să avem și o mărime a acțiunilor pe care le-am întreprins în paralel. Și, nu în ultimul rând, și clienții se schimbă.

Când am început primul customer-journey eram în pandemie. Atunci am văzut că toți indicatorii importanți erau mult mai ridicați și în momentul în care ne-am uitat după ce s-a mai terminat cu pandemia, am văzut un pic ca se mai schimbaseră lucrurile și toate acestea dacă nu le măsori constant și cu o anumită periodicitate, nu poți să le vezi.

Mai avem segmentarea, care cred că ar trebui să fie în toate demersurile de marketing. Am început cu o segmentare demografică, pe venit și pe vârstă, ne uitam să vedem cum stau segmentele, din acest unghi. În schimb, am venit și cu o segmentare motivațională. Am vrut să vedem cum se suprapun segmentele noastre, care sunt, ce au ele în comun, ce așteptări au, ce aspirații ca să putem să vedem nu doar din punct de vedere al vârstei, al venitului. Și am văzut că se combină foarte frumos.

Ar fi așa patru, cinci segmente, câte aveți?

Avem șapte de fapt, inițial am avut șase. Un segment foarte important pentru industria noastră este cel al pensionarilor ș, inițial, aici observasem un singur segment. Vin destul de mult la noi pentru că băncile, după o anumită vârstă, nu acordă credite și atunci vă folosesc serviciile noastre. Inițial era un singur segment, după care, în momentul în care ne-am uitat noi atent pe comportament, am văzut că, de fapt, sunt două poluri opuse: sunt acei seniori care au o situație mai bună și care împrumută pentru lucruri mai aspiraționale, să cumpere ceva nepoților, de exemplu. Și mai avem pensionarii care sunt mai mult din mediu rural și acolo presiunea un pic mai mare, iar genul împrumuturilor din acel segment se schimba un pic și le-am împărțit.

În schimb, chiar dacă sunt multe segmente, trebuie să ne hotărâm foarte bine care sunt acele două-trei segmente care sunt de focus pentru noi. Ce important este că și în tracking-ul de care spuneam urmărim NPS-urile pe segmente, adică vrem să vedem unde stăm. Avem zone de “image experince”, unde vedem pe segmente, cum stau, aflați de piață indicatorii, chiar de market size, de dimensiune a pieței, să vedem cum stăm față de structura pieții pe segmentele noastre și de experiență, cum stăm pe satisfacție, pe NPS, față de segmentele noastre și față de de piață. Astea sunt cumva research-urile tradiționale și care sunt strategice.

În momentul în care vrei să afli, să descoperi, să ai un subiect, trebuie să afli de ce-ul din spate

Normal, mai trebuie să îți iei și un benchmark față de piață, față de competiție, pentru că vedem că lucrurile în jurul nostru se schimbă într-un ritm alert. Și atunci e bine să avem și un benchmark și de satisfacție, și de NPS, și față de competiție. Îl avem. Într-adevăr, nu-l avem cu săptămână de săptămână, dar o dată pe an avem și date de acolo.

Normal, nu trebuie să lipsească nici research-urile ad-hoc. Îmi place să mă duc la focus-grupuri și de fiecare dată descopăr lucruri noi. Și cred că și asta are un rol. 

În momentul în care vrei să afli, să descoperi, să ai un subiect, trebuie să afli de ce-ul din spate. De multe ori am văzut și în mai multe business-uri, oamenii ajung să fie foarte preocupați de rezultatul final, de output - ce s-a întâmplat cu numărul de clienți, ce s-a întâmplat cu vânzările- dar nu prea ne uităm pe partea cealaltă, de imput. De ce se întâmplă asta? Și dacă nu mergi un pic și în calitativ să citești sau să ajungi să citești mai bine verbatimele de exemplu sau orice alt feedback venit la tine este foarte greu să pui povestea din spatele cifrei. Este foarte greu să pui lucrurile în context. Mi se pare că lipsește, de multe ori, contextul.

Deci e vorba de tot acest echilibru între date. Cât de mare echipa din care faci parte și cum lucrezi cu celelalte echipe și cu întreaga companie? Cum colaborați, cum comunicați, ce s-a întâmplat când te-au descoperit colegii din companie cu tot ce faci? Sunt niște bune practici din internaționale, le-ați adaptat local?

Am fost de părere că trebuie să te ții de un proiect, adică să nu deschizi mai multe șantiere în același timp și să nu ajungi să finalizezi niciunul

În momentul în care ai început să construiești, nu poți să le ai pe toate de la început. Eu am fost tot timpul am fost de părere că trebuie să te ții de un proiect, când îl implementezi, adică să nu deschizi mai multe șantiere în același timp și să nu ajungi să finalizezi niciunul.

Iar în momentul în care a început să se vadă rezultatele, deja a venit o cooperare firească, naturală și inclusiv cu colegii noștri din vânzări în momentul în care au văzut care este input-ul nostru pe partea de date, cum ascultăm clienții și cum îi ajutăm până la urmă, vin acum ei la noi cu tot felul de întrebări. E bine să ai un plan care să fie pus la punct, să știi foarte bine care este strategia, dar pe de altă parte trebuie să te și adaptezi pe parcurs și asta faci numai ascultând, participând la întâlniri, cu workshop-uri, a vedea diferite situații și cam așa s-a construit cooperarea.

E nevoie să avem această răbdare în a planta, sămânța și a aștepta să vedem floarea și asta se face numai în timp și mergând în aceeași direcție

Încă un lucru important este că trebuie să ne setăm și niște așteptări realiste, pentru că în momentul în care începem să implementăm ceva, să schimbăm ceva nu o să crească imediat indicatorii de satisfacție. E nevoie de timp, e nevoie de răbdare, e nevoie de a schimba percepția clienților. E nevoie să avem această răbdare în a planta, sămânța și a aștepta să vedem floarea și asta se face numai în timp și mergând în aceeași direcție.

Cum lucrezi cu colegii de la call center și deschisesem firul acela cu închiderea buclei, această zonă de “closing de loop”. Ce înseamnă la voi și cum închideți buclele de feedback? Ce aflați din call center? Ce probleme aveți și ce rutine ați creat ca să le rezolvați?

Trebuie să fim foarte atenți cu clienții care sunt nemulțumiți și nu fac reclamații pentru că nu ne spun ce-i doare

În primul rând ne uităm și pe partea de reclamații, dar din punctul meu de vedere scopul nu este doar partea de reclamații. Până la urmă sunt acei clienți care au făcut reclamație. Ca procent, nu sunt atât de mulți din totalul clienților. Trebuie să fim foarte atenți cu clienții care sunt nemulțumiți și nu fac reclamații pentru că nu ne spun ce-i doare și e greu. Nu-mi place să folosesc termenul în procedură, dar ne-au făcut niște fluxuri în care lucrăm, de exemplu toate feedback-urile care vin din partea clienților pe sondaje, diferit modul de care în care le captăm, trebuie să ne asigurăm că îi răspundem, fie că nu știu, poate e o întrebare, fie că e o nemulțumire, dar trebuie să ne asigurăm că cineva îl contactează.
În funcție de tipul și de natura feedback-ului primit, îl ducem către o anumită zonă, fie către contact center, ca să poată să-l contacteze cineva, fie direct către reclamații, fie către direct colegii din vânzări, pentru că fundamental este să ne să ne asigurăm că clientul primește răspuns, că am luat feedback-ul în considerare. Și cu timpul s-a văzut că direcția este bună pentru că am început să primim din ce în ce mai multe feedback-uri, ne-au crescut ratele de răspuns la sondaj, este o mare realizare. Dacă la început porneam așa cu un procent destul de micuț și vroiam să vedem ce am și îmbunătățit, am văzut, am optimizat anumite număr de întrebări de să-l facem mai ușor. Cred că trebuie tot timpul să te uiți, să fii atent la un chestionar unde ai putea să-l îmbunătețești,ce nu merge. să te uiți care unde se opresc, ce se întâmplă, câte minute durează.

Toate toate aceste lucruri ne-am ajutat, ne-au ajutat ca să închidem aceste bucle. Am mai avut și niște acțiuni în care clienții care ne dau feedback au fost incluși într-o campanie în care i-am vizitat. Cumva, am fost mai mai atenți să înțelegem care a fost natura problemei și și toate aceste lucruri cred că au ajutat pentru că trebuie să existe o colaborare și contact center-ul și cu colegii din sales și cu toată lumea, pentru că altfel nu, nu poți, fiind de unul singur, n-ai cum să le faci.

Am văzut că o modalitate în care sunteți împreună, lucrați împreună este și training-ul și am avut un training de de customer cu Andreea Coca. Cum v-a ajutat acest training? Ce cauți tu la un training și ce ți-a adus training-ul în Customer Centricity făcut cu Martin Neuman, o autoritate în zona de customer experience.

Încep training-ul făcut de Andreea. Aici, înainte să avem training-ul propriu-zis, m-am auzit cu Andreea inainte. Am vrut să-i povestesc un pic de contextul nostru de client ca să înțeleagă pe ce să pună accent și în ce punct suntem. Tot timpul ai de învățat, inclusiv dacă sunt din alte industrii, poate bune practici, folosite în alt industrii, poți să le adaptezi și să le implementezi în industria ta, să le adaptezi. 

Tot timpul ai de învățat mai ales că lucrurile mi se pare că se mișcă cu o viteză foarte mare

Unul dintre lucrurile pe care le-am făcut imediat după training a fost să schimbăm culorile în sondaj. Ne-am dat seama din exemplele de la Andreea că sondajul nostru arăta bine, dar pe de altă parte nu erau folosite culorile de brand. Andreea ne-a adus foarte multe exemple de bune practici și ne-a dat idei, idei pe care am putea să le folosim în diferite campanii, cum ar fi “zilele clienților”. Tot timpul ai de învățat. Trebuie să fii deschis, mai ales că lucrurile mi se pare că se mișcă cu o viteză foarte mare și trebuie să ții pasul.

La Mini MBA-ul cu Martin Newman au fost 14 module foarte interesante, toate. Într-adevăr, unele, pe mine m-au ajutat mai mult, pentru că erau mult mai personalizate pe industrie, dar din toate puteai să vezi lucruri foarte concrete, aplicabile și cu exemple. Adică vedeai lucruri care au funcționat, nu doar teorie, ceea ce de multe ori, la diferite workshop-uri la care am fost lipseau. Lipseau lucrurile aplicabile.

Voiam să te întreb, ai făcut și tema de lucru, pentru că este și un assignrment acolo.

Da, la final a fost și un assesement. Au fost trei sesiuni face-to face cu Martin, în care aveai posibilitatea să pui și întrebări. Erau de obicei cam pe la jumătatea studiului, adică făceai vreo trei module, aveai acea întâlnire cu Martin și acolo se trebuia să prezinți lucruri concret sau cumva erai pregătit în legătură cu ce o să se discute. Și acolo aveai niște mini-assesement-uri, ia, la final într-adevă, aveai un assigement final în care pe diferite zone trebuia să vii să-l cu exemple. Putea să fie un exemplu fictiv, puteai să fie ceva care îl foloseai, dar cumva adaptat la tema respectivă.

Cred că a fost dozarea perfectă între interacțiune, numărul de interacțiuni și studiul individual. Puteai să și citești, la fiecare modul în parte primești și recomandări, fie de articole, fie de cărți, pe care mie mi se întâmpla să le citesc seara, când se făcea liniște, dar te ajuta să înveți în ritmul tău și fără să te simți copleșit, nici la partea de job, nici la partea de dezvoltare.

Alexandra va trebui să mai avem discuții, pentru că sunt multe lucruri pe care vrem să le învățăm de la tine, dar nu vreau să închei fără un set de recomandări așa de final pentru oricine lucrează în orice companie legată de a asculta vocea clientului și inerent, de a face de-l face viața mai bună.

În primul rând, mi se pare că asta să ascultăm constant clientul și să așteptăm să vedem ce ne spune. Și nu doar în momentul acesta, T1, să vedem ce ne spune, ci care e povestea, cumva, în episoade, pentru că așa îl descoperim și mai bine. Dacă nu ai această constantă, nu este suficient. Ăsta cred că e primul lucru.

După aceea să faci lucrurile, să fii perseverent și să aștepți, pentru că, așa cum am văzut, nu se modifică totul peste noapte. Mai ales, percepția clienților se formează în timp. Iar dacă nu ne uităm pe fiecare moment al life cycle-ului. Și să nu uităm că de multe ori ne concentrăm pe partea de început și la sfârșit, de fapt, nu e bine. Trebuie să ai grijă și momentul în partea de final și asta o spun și din experiența mea ca și client în alte industrii, pentru că dacă la sfârșit, chiar dacă ești în ultimul punct, ai fost perfect până acolo, iar la sfârșit ai dat-o bară, s-a stricat tot ce ai făcut bun. Cred că astea sunt ingredientele așa care să te să te ajute, să te ancoreze în realitatea clientului.

Mulțumim tare mult, Alexandra și o să ascultăm și noi vocea clientului comunității noastre ca să vedem ce te întrebăm mai mult data viitoare. Până atunci le urăm tuturor mai mult marketing, cu rezultate și cu atenție la vocea clientului.

Ultima ediție a podcastului “Marketing Talks” este dedicată marketingului intern, cu un studiu de caz din retail. Este vorba de Pepco, un brand cunoscut, un brand iubit, lansat cu succes în ultimii ani și în permanentă creștere și de Ana Răduț, CHR Business partner.

Pepco este o companie multinațională, prezentă în 18 țări, cu 30.000 de angajați, pentru care marketing-ul intern este la fel de important ca și cel extern. Cum și-a construit Pepco cultura organizațională, cum și-a redefinit valorile într-un program numit “Pepcooltura”? Cum se reflectă valorile în comportamente zilnice în tot ce înseamnă relațiile cu colegii și cu clieții? Cum și-a construit și cum își susține brandul de angajator? Cum își motivează și păstrează angajații?

Ce importanţă are marketingul intern la Pepco?

Este cumva despre a recunoaște valoarea fiecărui om.

Specialitatea mea este marketingul inten şi comunicarea internă. Pepco este o companie multinațională. Suntem prezenţi în 18 țări și avem peste 30.000 de angajați şi, în momentul de față, putem spune că marketing-ul intern este la fel de important ca și cel extern. Fiecare dintre noi suntem ambasadori ai brandului și mă bucur mult când am manageri care vin în training-uri la mine - în training-urile de management lider și îi întreb: “de ce vii la Pepco? de ce vii în fiecare zi să lucrezi la Pepco?” și ei îmi spun “Ana, pentru că îmi place.”. Este greu, dar îmi place la nebunie acest marketing intern. Este cumva despre a recunoaște valoarea fiecărui om.

Comunicarea internă înseamnă momentul când valorile companiei sunt răspândite și comunicate, iar oamenii creează această cultură pur și simplu prin ceea ce fac zilnic.

Ana, totul pare roz, ca în filmul cu Barbie. Adică știm că până la urmă frumusețea vine din interior. Dacă nu faci lucrurile în interior bine, se vede în exterior, clientul o simte, dar e o perioadă în care pentru departamentele de HR este dificil. Este greu să găsești oameni, să-i păstrezi și să-i pregătești. Cum reușiți voi să ajungeți la aceste comportamente? De la recrutare, inducție, onboarding, training. Alegeți oamenii care au o anumită motivație, o anumită atitudine, cum faceți?

Da, lucrurile se datorează modalității de leadership și în momentul în care angajăm oameni la Pepco, ne uităm dacă au valorile noastre.

Care sunt valorile Pepco? Noi căutăm exemple şi eu vă dau exemplu la cursurile de marketing des, pentru că e o poziționare atât de clară: “Mai mult cu mai puțin. Zilnic”, în spatele căreia e o strategie și un lanț valoric în care compania voastră reușește să livreze produse de calitate, cu design impecabil, dar la prețuri foarte accesibile, materiale bune pe care oamenii le apreciază. Cum e cu valorile? Că toate lucrurile astea par așa, scrise pe pereţi.

Am început un proiect intern imens, se numește “Pepcooltura”

Să îți povestesc. În anul 2022-2023 ne-am extins foarte mult. Deja eram peste 23-25.000 de angajați și era nevoie de o repoziționare a culturii organizaționale, iar atunci am început un proiect intern imens, se numește “Pepcooltura”. Interesant este că acest proiect a fost făcut de către oameni. S-a început prin focus-group-uri. Din cei 23.000 de oameni au participat mii de oameni şi au pus pe masă comportamentele lor zilnice, iar din aceste comportamente, cum ar fi valoarea “respect”, “ne îndrăgim clientul”. “Suntem aici pentru a ne îndrăgi clientul”, este  una din cele mai importante valori. Bineînțeles, dezvoltare, învățământ continuu, spirit de echipă și încă două valoari noi care a reieșit din aceste focus grupuri: simplitatea și eficiența. Facem lucrurile repede și bine, căutăm cele mai simple soluțiile ca să le punem în practică. Aceste valori nu au fost scoase de un CEO, visate peste noapte, ci au fost sintetizate de către oameni.

Ce este cultura, de fapt? Ne gândim și la cultura unui popor. Este totalitatea comportamentelor, a tradițiilor, a obiceiurilor, a modalității de a face lucruri, de a vedea lumea și de a vedea viața.

Cultura vine din valori comune. Până la urmă, fiind din valori cuantificabile, rolul tău ca om care se ocupă de marketing intern este să traducă lucrurile astea în comportamente, zilnic, cum spune sloganul vostru. Cum faceți asta?

A fost un proiect mare. După ce s-au stabilit în aceste focus grupuri valorile și un set de comportamente pentru fiecare valoare, timp de un an, în fiecare lună, am făcut o acțiune.

Au fost selectați 45 de influenceri interni care să reprezinte această valoare la nivel de grupă. Eu sunt unul dintre ei și sunt foarte bucuroasă, este proiectul meu de suflet pentru că am implicat fiecare om din companie. Deci s-a ajuns ca fiecare casier să colaboreze în jocuri, în workshop-uri pentru a crea propria grilă de valori și propria grilă de comportamente din propria echipă.

Cum funcționează proiectul  în România? Câți angajați aveți aici?

Sunt omul care aduce cartea

În momentul de față avem 3200 de angajați, din care peste 95% sunt femei și mă bucur foarte mult pentru asta. Iar eu sunt promotorul. De opt ani de când erau câteva magazine în România și nu știa nimeni despre asta. Sunt omul care aduce cartea, să zicem.

Împreună cu colegii de la global creăm o strategie de învățare, identificăm nevoile în fiecare an și, periodic, îi întrebăm pe oameni prin survey-uri,“ce nevoi de învățare aveți?”.

Cam care sunt nevoile, și cum s-au schimbat ele?

Nevoile de învățare, în primul rând, sunt cele de leadership din partea managerilor. De exemplu, managerul de magazin îmi zice: “am nevoie să învăț metode să-mi motivez oamenii” pe care îi găsim greu, foarte mulți nu mai vor să muncească, dar fiecare manager are un set de instrumente și are o experiență în a face plăcut locul de muncă. Şi oamenii, în momentul de față nu mai vin la muncă doar pentru bani, ci vor ca valorile lor personale și modalitatea lor de a se raporta la viață să fie în aliniere cu ceea ce se întâmplă la muncă. Asta este, de fapt, în momentul în care valorile personale se aliniază cu valorile pe care le găsești la locul de muncă, este locul potrivit pentru tine, te poți dezvolta și te poți implica. Vei fi un om dedicat doar pentru că vii de plăcere şi poţi să te dezvolți.

Am văzut că suportul pe care îl oferă companiile este tot mai divers, de la consiliere psihologică la suport juridic, cum e la voi?

Avem programul “Contează pe noi”, oferit non-stop tuturor angajaților și familiilor lor, program de consiliere psihologică, juridică și financiară. Deci, dacă lucrez la Pepco și am niște probleme juridice legale, pot suna la orice oră din zi și din noapte și sunt contactată imediat de un psiholog, de un avocat, de un consilier financiar și lucrez împreună cu el pentru a-mi rezolva problema personală, pentru că noi gândim așa: nu putem să lăsăm la ușă problemele personale și să venim la serviciu altă persoană. Nu există așa ceva. Și atunci cu cât o persoană este mai fericită cu toată viața ei, cu atât este mai productivă și oferă mai mult celorlalți

Ana, să mai rămânem la programul “Pepcooltura” ca să ne descrii tu exact cum funcționează și ce alte programe mai aveți.

Programul “Pepcooltura” a pornit în 2023 și s-a întins pe cinci luni. Fiecare lună a avut ca vedetă o valoare și fiecare angajat a avut posibilitatea să creeze ceva frumos pentru acea valoare.

Avem niște filmulețe din magazinele noastre în care întregi echipe au creat niște reel-uri, niște filmulețe extrem de grăitoare pentru fiecare valoare în parte. Și influencer-ii au ținut workshop-uri, am ținut peste 255 de workshop-uri, toți cei 45 de influenceri cu absolut toate magazinele. În România, în momentul de față sunt 452-456 de magazine. Am ținut workshop-uri cu echipe întregi care la rândul lor s-au dus în echipele lor și au ținut acest workshop. Am făcut un fel de “Train the Trainers” și am făcut puzzle-uri de comportamente din echipa noastră pentru anumite valori. Apoi, pentru că fiecare persoană a putut să trimită gânduri și idei. De exemplu, uite cum ne comportăm noi aici conform valorii ”Ne îndrăgim clientul” sau “Respect” sau “Dezvoltare”. Am primit atât de multe încât noi, influencer-ii, am decis să creăm un “Appreciation Book” foarte frumos. L-am făcut ca o carte în care am adunat toate mesajele de apreciere. A fost un program de apreciere care a funcționat pe bază de carduri. Vorbeam de marketing intern. Deci, avem o mulţime de printuri, de ustensile, de instrumente, de obiecte promoționale interne, iar fiecare echipă a primit un set de astfel de carduri, carduri de apreciere și fiecare coleg poate să lase unui alt coleg un card de mulțumire, de apreciere. M-am bucurat enorm când am primit atât de multe și prin poștă, de la magazine și de la colegii mei. Este extraordinar când primești pe birou astfel de carduri. Și din alte țări. Între noi, multiculturalismul nu este ceva care să ne diferențieze, ci este ceva care să ne adune, pentru că fiecare vine cu bagajul lui de creativitate și cu bagajul lui de idei.

Iar acum, anul acesta, “Pepcooltura”, după ce oamenii au început să trăiască după valori, acum avem un concurs care se numește “Pepcooltura Masters” şi anul trecut am avut peste 250 de nominalizări. Sunt colegi care și-au nominalizat alți colegi pentru valori și pentru comportamente conform valorilor și care au fost într-o competiție. Au fost votați tot de către colegi și la sfârșit au fost nominalizaţi. Au fost aleși cinci maeștri “Pepcooltura” la nivel global, pe care îi puteți vedea pe pagina de Linkedin a Pepco. Sunt staruri și bineînțeles, Pepco i-a răsplătit nu doar cu această titulatură, ci și cu un curs de dezvoltare pe care l-au dorit ei.

Ana, ca să finalizăm discuția despre acest program cum măsurați succesul în retenție, în motivație? Ce indicatori aveți?

Cu feedback-urile pe care le primim după fiecare training de dezvoltare, oamenii completează un survey în care dau feedback: “am înțeles mai bine ce înseamnă acum asta”, “voi aplica acest lucru”.

Cum atrageţi oameni în acest program? Majoritatea companiilor se confruntă cu blocaje. Voi cum depășiți barierele?

Este vorba tot de leadership și puterea exemplului. Bineînțeles că oamenii tăi din echipa n-o să facă, n-o să învețe, dacă nu te văd pe tine ca lider că faci asta.

Ok, deci voi vă concentrați pe manageri și, probabil, resursele pe care le alocați de duc tot în acea direcție. Ce alte activități și ce fel de training-uri mai faci în experiența ta la Pepco sau în alte companii pentru a susține companiile cu această componentă de customer care, pentru că sunt atâtea lucruri: nevoia de-i învăța ce să facă, cum să facă, practic, dar şi de a comunica strategia, direcția sau de a schimba comportamente. Ce funcționează și ce nu din experiența ta?

De exemplu, pentru parcursul de dezvoltare a unui store manager la Pepco am făcut opt pași

Încă o dată spun că în momentul de față funcționează simplitatea. Cu cât mai simplu, cu atât este mai uşor de integrat în comportament. În pastile de învățare am folosit foarte mult acele imagini, infografice, în care explicam un singur concept, de exemplu cum stabilim un obiectiv “SMART”? Le-am făcut doar în infografic, nu am făcut o procedură de 40 de pagini, ci am condenst într-o imagine cu șase pași mari.

De exemplu, pentru parcursul de dezvoltare a unui store manager la Pepco am făcut opt pași. Într-o singură imagine este cuprinsă toată informația care s-ar afla într-o procedură de câteva zeci de pagini. Deci, simplitate.

Aș reveni și la simplitatea voastră în PECO. Cum cum sprijiniți oamenii să ajungă la simplitate? Pentru că totul e din ce în ce mai complex.

Împreună cu echipa de manageri găsim în fiecare zi soluții mai simple. Lucrăm împreună pentru a face proces şi redesign de proces. Facem brainstorming să vedem cum putem face lucrurile mai simplu, mai ușor, în mai puțini pași. Este foarte important ca marfa care vine să fie ușor de scos și pus la raft, ca oamenii noștri să o aranjeze repede, să fie pusă deja pe culori, pe colecții și astfel este mult mai ușor să fie pusă pe raft sau pe gondolele de haine ș.a.m.d. Deci lucrăm împreună, nu poate să vină doar un singur om cu o idee și toată lumea să o implementeze. Aici, se aplică spiritul de echipă, o altă valoare a noastră care funcționează.

Facem cursuri e-learning și apoi cursanții vin în workshop-uri cu mine și facem rol-play, facem foarte mult studii de caz. Managerii înțeleg și apoi le dau un set de materiale cu care să se ducă să facă training la echipele lor. Da, bineînțeles susținuți de e-learning, managerii regionali care fac vizite în magazine susțin acest proiect și merg acolo, vorbesc cu oamenii și întreabă cum a fost cursul, ce ai învățat de acolo și cum pui în practică. ”Hai să văd, stau lângă tine să văd cum servești clienții”. Ce se întâmplă dacă vine un client și este supărat, ce faci, deci cumva se verifică ce au învățat. Avem încredere în managerii noștri, nu trebuie să stau eu să verific, avem încredere în ceea ce îi învățăm pe ei și ceea ce e bine să folosim în și relație cu clientul.

Câteva sfaturi de final pentru oricine conduce departamente de HR sau de training în industrii similare, mai ales retail și servicii, ce i-ai sfătui?

Provocările sunt mari, să aibă grijă de oameni, să găsim întrebările potrivite, să găsim modalitatea de a fi răbdători în a-i asculta, a le identifica nevoile și a le oferi exact ce au ei nevoie, pentru că fiecare om trebuie luat individual. Să adune aceste nevoi și apoi compania să găsească soluții customizate pentru fiecare categorie de nevoi. 

Ana, rămânem cu ideea asta că dacă pentru noi, în marketing, cel mai important este clientul, pentru voi, în HR cel mai important este angajatul. Noi să ne ascultăm clienții, voi să ascultați angajații. 

Urmăriţi podcastul integral "Marketing Talks".

Vineri, 7 iunie, între orele 9:00 și 17:00, la cererea comunităţii tot mai numeroase a profesioniştilor români care s-au specializat în acest domeniu, Institutul de Marketing inaugurează prima ediție a Product Maketing Day din România pentru a defini, a perfecționa și a îmbunătăți marketingul de produs prin metode comune, expertiză și într-o comunitate de practicieni și poate fi o zi plină de ponturi, inspiraţie şi networking. Ce aduce nou, unic și valoros acest eveniment? Aflați mai multe dintr-un interviu cu Bianca Stănescu, unul dintre inițiatorii acestui proiect. Bianca este managerul diviziei de Product Marketing de la AdsWizz și Simplecast, ambele subsidiare ale SiriusXM. Este mentor și ambasador al Product Marketing Alliance și studiază la Institutul de Marketing în programul avansat Diploma Profesională în Marketing acreditat internațional de Chartered Institute of Marketing.

De ce Product Marketing şi nu Product Management? Care este diferența dintre cele două roluri?

Product Marketing Management (PMM) și Product Management (PM) sunt două roluri complementare – ambele sunt esențiale în dezvoltarea și lansarea unui produs, dar se concentrează pe aspecte diferite din go-to-market. PM-ul se ocupă de construirea efectivă a produsului, de la concepție la lansare, stabilind ce trebuie să facă produsul și cum să funcționeze, lucrând îndeaproape cu departamentele de dezvoltare. PMM se concentrează pe cum să promoveze și să vândă produsul, înțelegând nevoile pieței și comunicând beneficiile și valorile produsului publicului țintă. Bineînțeles, cele două echipe colaborează din faza incipientă de conceptualizare și pe tot parcursul „vieții” unui produs. De altfel, Product Management este adesea echipa cu care specialiștii în product marketing lucrează cel mai mult.

Marketingul de produs este liantul care aduce împreună marketingul, vânzările și dezvoltarea pentru a spune o poveste minunată și a lansa un produs pe piață.

De ce aţi simţit nevoia să faceţi un eveniment dedicat doar pentru product marketing?

Ne-am dorit o zi dedicată marketingului de produs pentru a aduce împreună specialiști din diverse industrii și domenii, într-un eveniment în care ne putem concentra mai bine pe această latură vitală a procesului de dezvoltare. Fie că vorbim de B2B sau B2C, orice companie care produce și vinde ceva (servicii, produse sau soluții), trebuie să facă și marketing de produs. Una dintre definițiile mele preferate este a Elisei Lippincott, Senior PMM la Microsoft: „Ca product marketer, ești pentru produsul tău CMO, majoretă și orice altceva mai este nevoie. Marketingul de produs este liantul care aduce împreună marketingul, vânzările și dezvoltarea pentru a spune o poveste minunată și a lansa un produs pe piață.”

Câţi practicieni ocupă poziţii de Product Marketing şi Product Management la nivel global şi câte estimaţi că sunt din România?

Ambele profesii sunt încă relativ noi, iar rolul și responsabilitățile pot varia în mod semnificativ între companii și industrii. În plus, nu există un proces standardizat de certificare sau licențiere pentru managerii de produs sau de marketing de produs, așa că este greu de precizat un număr exact. Potrivit unor estimări recente, sunt peste un milion de Product Manageri în lume. Ce știm cu certitudine este că există mai puțini Product Marketing Manageri, având în vedere și raportul sau paritatea dintre PM și PMM.

Cel mai recent raport al Alianței de Product Marketing (PMA) arată că majoritatea PMM-ilor se ocupă de peste cinci produse în organizațiile lor și lucrează cu trei Product Manageri. Prin urmare, aș estima că sunt de aproximativ trei ori mai puțini product marketers decât product managers, majoritatea fiind în Statele Unite. În PMA, sunt peste 90,000 de PMMs înscriși la nivel global.

În România, este încă un domeniu nou, dar o filtrare pe LinkedIn arată că sunt peste 20,000 PMs și 25,000 PMMs. În realitate, multe rezultate pentru product marketing sunt orientate mai degrabă spre marketing ca arie mai generală de activitate. Dincolo de numere, ce putem observa este că ambele roluri au devenit din ce în ce mai importante în companiile din întreaga lume, inclusiv în România, odată cu creșterea importanței marketingului digital și a inovației tehnologice.

Ambele poziţii înseamnă lucruri diferite, în funcţie de industrie, de ţară, de companie? Cum putem aduce mai multă claritatate şi standarde, pe filieră internaţională, de la PMA, de exemplu?

Cred că putem aduce mai multă claritate chiar la Product Marketing Day, adunând specialiști din diverse industrii pentru a discuta metodele și obiectivele comune ale organizațiilor când vine vorba de marketingul de produs. Anul acesta, am devenit primul ambasador al Alianței de Product Marketing (PMA) în România. Este prima și cea mai mare organizație care aduce laolaltă profesioniști din acest domeniu, cu scopul de a defini mai bine standardele și de a oferi training și formare profesională.

Product Marketing este un rol cameleonic, care poate identifica provocări, și apoi soluții, în orice tip de organizație

PMA oferă multe resurse, dar piața din România are specificul ei. Un exemplu sunt companiile de software, care au laboratoare de dezvoltare și cercetare în țara noastră, preferând să angajeze departamente sau oameni de product management și product marketing tot aici. Este interesant cum schimbă această apropiere de zona tehnică obiectivele PMM și colaboarea cu product managementul si dezvoltarea. Sunt multe exemple specifice pentru felul în care este adaptat rolul și în alte industrii care dezvoltă produse și servicii în România. Product Marketing este un rol cameleonic, care poate identifica provocări, și apoi soluții, în orice tip de organizație.

Cine poate participa la acest eveniment? Este destinat doar pentru cei care lucrează în product marketing sau și pentru cei care vor să facă o schimbare sau o tranziţie la acest rol?

Product Marketing Day este deschis oricui dorește să afle mai multe despre acest domeniu. Va fi o zi plină de ponturi, inspiraţie şi networking – indiferent de industrie sau de specializare. Pentru că rolul de PMM este extrem de colaborativ, poate fi o oportunitate bună de learning și socializare pentru leadership, product mangement, vânzări, brand marketing, customer success, PR și comunicare, etc.

Pentru cei tentați de o schimbare către un rol de product marketing, acest eveniment inaugural este locul perfect unde pot să descopere ponturi pentru o tranziție, aflând și poveștile speakerilor noștri din comunitate, dar și diverse instrumente tehnice pentru a-și dezvolta mai ușor parcursul profesional.

Care sunt principalele motive pentru care ar trebui să participe cineva la această prima ediție?

Vei avea acces la metode și tehnici dovedite pentru a conecta eficient produsele cu publicul potrivit la momentul potrivit și vei avea șansa de a face networking cu colegi, practicieni și profesioniști din diverse industrii. În plus, vei explora strategii pentru a depăși diverse bariere care apar inevitabil în lansarea pe piață a unor noi soluții și vei învăța despre tehnologii și instrumente care îți pot îmbunătăți eforturile de marketing și vânzări.

Cred că această ediție inaugurală este de neratat, pentru că poți socializa și schimba idei într-un cadru relaxat. Vei deveni parte dintr-o comunitate de product marketing manageri și product manageri, unde poți împărtăși informații și contribui la modelarea viitorului marketingului de produs.

Care sunt condiţiile de participare?

Nu există o condiție impusă de a avea un anumit rol de product marketing sau product management într-o companie. Oricine are interes pentru business în general sau pentru acest domeniu specific se poate bucura de Product Marketing Day.

Cum se fac înscrierile ?

Tot ce trebuie să faci este să te înscrii cât de repede (taxa de participare este 145 de euro). Până pe 24 mai, în limita locurilor disponibile, poți beneficia și de un pachet special de grup – 95 Euro pentru un grup de minimum 3 persoane (în limita locurilor disponibile). Prețul special de 95 Euro rămâne valabil pe toată durata înscrierii pentru cursanții și absolvenții din comunitatea de la Institutul de Marketing. Găsești detalii complete în pagina de eveniment.

Carmen Soare este unul dintre managerii cu experiență vastă, performanțe remarcabile, pasiune și experiență acumulată prin cursuri, specializări, dar mai ales strategii și campanii perfecționate mereu cu toate instrumentele care au apărut și s-au dezvoltat în cei peste 20 de ani de carieră, în care a lucrat pentru lideri din domeniul serviciilor. A condus vreme de peste 15 ani departamentul de marketing de la ING Asigurări, actualul NN, iar în prezent lucrează în domeniu competitiv al sănătății pentru Synevo, un lider în zona serviciilor medicale de diagnostic. 

Ca Marketing Manager, Carmen a coordonat strategii şi campanii de branding şi rebranding, poziţionare, comunicare integrată, content management, product development. A format şi dezvoltat echipe şi proiecte complexe de creare şi lansare de produse şi servicii, de customer experience şi, mai nou, transformare digitală. A participat la numeroase traininguri şi cursuri de profil, crede în pregătirea continuă şi îşi susţine permanent şi echipa prin cursuri de specialitate.

Carmen, cum facem performanță în domeniul competitiv al marketing-ului? Cum ne uităm la oportunități și cum le valorificăm? Și, pentru că ești acum în această zonă a sănătății, a diagnozei, aș vrea să începem discuția noastră despre cum te-ai uitat și cum te uiți întotdeauna la client, busola noastră. Cum te uiți la date, la piață și care sunt zonele de research care nu îți lipsesc?

Mă bucur mult că suntem împreună astăzi și discutăm despre un subiect atât de drag mie, marketingul. Nu cred că ne lipsește vreun anumit studiu, dar sunt multe dintre informațiile pe care le avem la îndemână zi de zi, care generează foarte multe insight-uri și, de aceea, cred că avem o combinație de feedback-uri pe care îl primim zi de zi de la clienții noștri. Fie ca vorbim de net promoter score, avem mii de chestionare care vin în fiecare an, în fiecare lună, pe care noi le citim, fie că vorbim de customer first score, unde măsurăm interacțiunile pe canalele noastre digitale, sau studii strategice, cum sunt studiile de brand equity, de conjoint, de segmentare, de maparea journey-ului unui client. Toate acestea sunt importante, dar cred că depinde foarte mult ce faci cu ele. Avem foarte multe informații, multe surse. Cred că doar dacă alegi să faci ceva cu ele poți să aduci valoare organizației, clientului și chiar și clientului intern.

Pentru că suntem în aceste extreme, unii n-au date, alții au prea multe date sau au bariere chiar legate de investițiile de marketing. De ce să mai plătim să aflăm ce știm deja? Cum reușești să obții tot timpul buy-in-ul și chiar să faci pas cu pas lucruri cu datele?

Synevo este lider de piață. Ca lider cred că ai responsabilitatea și îți asumi un angajament ferm să inovezi tot timpul, să vii cu cele mai noi tehnologii de diagnostic, abordări în ceea ce privește experiența pe care o oferi clienților. Dacă ai o asemenea poziționare, ai și această responsabilitate să iei feedback, să înțelegi ce se întâmplă, să înțelegi nevoile, așteptările, dorințele clienților tăi. N-a fost niciodată dificil să obțin buy-in-ul pentru a investi în acest tip de de knowledge, fără de care nu cred că poți să rămâi lider sau nu poți să ajungi lider în nicio piață, niciun sector. Dacă nu înțelegi ce se întâmplă cu clientul, dacă nu înțelegi care sunt neajunsurile prin care el trece, barierele, n-ai cum să ai un value proposition care să te poziționeze acolo sus, unde cu toții ne dorim să fim.

Pot să vă dau un exemplu. La noi activitatea online este foarte complexă, site-ul nostru este foarte vizitat, asta și pentru că noi investim foarte mult în educație și totodată avem un web shop care generează venituri semnificative. La sfârșitul journey-ului de achiziție în online, noi am introdus acest customer effort score. Am vrut să vedem cât de ușoară este și care este percepția experienței pe care clientul o are în acest journey scurt de achiziție în online. Mi s-a părut foarte interesant, pentru că noi la început în formularul de check out, am avut în vedere anumite date pe care voiam să le colectăm de la clienți și într-un final, citind toate aceste comentarii deschise pe care ni le lăsau în chestionar, ne-am dat seama că nu foloseam acele date, nu ajutau cu nimic în experiența clientului și eliminându-le, făcând un formular de exit mult mai curat, am ajuns la un customer effort score de 90. Ţinând cont că el se măsoară ca și NPS-ul de la -100 la +100, cu siguranță a fost o schimbare care a adus multă valoare clienților noștri și uneori astfel de schimbări s-ar putea să fie chiar win-win.

De exemplu, introducând CNP-ul, recepția nu a trebuit să mai completeze acea informație și atunci a fost un win-win atât pentru clientul intern, cât și pentru client, în procesul de achiziții online și sunt foarte multe exemple de genul acesta.

Ne ajută cât mai multe exemple Carmen, pentru că suntem în postura asta dificilă, între a oferi clienților o experiență cât mai ușoară, cât mai plăcută, dar și toate limitările legate de confidențialitatea datelor, legislație, GDPR. Într-o industrie ca a voastră care este foarte  reglementată, noi avem acest paradox, vrem să ne ghiciți gândurile, să știți ce vrem, dar nu vrem să lăsăm prea multe date, să pierdem prea mult timp. Știu că vă uitați atent la toate segmentele ținte, la toți stakeholderii, la medici, care vă văd ca busola industriei și asta din nou vă obligă.  Vă uitați atent și la segmentele de clienți și ajută, pentru că multă lume nu are încă studii clare de segmentare, de profilare a clienților.Știu că aveți și ceea ce se cheamă într-un jargon al nostru la modă, personas, profile de client. Cum ați ajuns la ele și cât de mult vă ajută?

Am ajuns cred că în două etape. O dată prin studii calitative pe care le-am făcut cu partenerii noștri, agenții de research cu care am colaborat. Am ajuns inclusiv prin workshop-uri interne, pentru că de cele mai multe ori colegii din alte departamente sunt și ei clienți și pot să se descrie, să descrie anumite tipologii.

Am făcut chiar și studii cantitative ca să înțelegem și ponderea acestor tipologii pe care le-am descoperit în toată această abordare calitativă și ne ajută mult mai ales în etapele sau în procese de inovație. Chiar recent am avut un workshop de inovație facilitat de ICG. Acolo, o etapă importantă în procesele de inovație o reprezintă acea hartă empatică unde trebuie să treci prin tot ceea ce simte, vede, aude clientul respectiv. În astfel de exerciții, este esențial să empatizezi cu clientul, să fii în papucii lui, să simți ceea ce trăiește, experiența prin care trece.

Este un exercițiu extrem de important și o etapă foarte importantă în orice proces de creative problem solving, de inovație. Ne ajută foarte mult, pentru că practic ar trebui să abordăm cele trei segmente plus “persona” pentru medic și atunci încerci să găsești acel "hotspot", acel punct comun între diferite segmente, nevoile lor, așteptările lor și cum poți să crezi un customer value proposition cât mai relevant. Ăsta e doar un exemplu în zona de inovație. În zona de dezvoltări de noi servicii, când am introdus, de exemplu, recoltarea cu VR a fost dezvoltată pentru copiii peste șase  ani. În tot acest proces de creație, să zicem de inovație, am discutat și cu asistentele și cu părinții copiilor. Am încercat să discutăm și cu copiii, cu recepțiile noastre. Trebuia să înțelegem și perspectiva lor, pentru că, până ajung la asistente, mai întâi trec prin interacțiunea cu recepția și în tot acest proces, având această hartă foarte clară a nevoilor, a durerilor, a tensiunilor lor, îți dai seama unde poți să intervii, ce poți să îmbunătățești și uneori să rezolvi niște probleme pe care altfel nu le-ai fi identificat.

Mă bucur că ai introdus inovația și în această discuție pe care vreau să o mai continuăm, rămânând în mintea, în sufletul, în durerile și în problemele audienței, că aici e o uriașă sursă de inovație, mai ales dacă o vezi tot în acești termeni de valoare. Poate ajungem și la propunerile voastre de valoare pentru clienți, dacă le gândești autentic în felul în care le rezolvi.  Aici vine și acest customer experience management, care nu-l faci de dragul vorbelor sau a etichetelor care sunt acum la modă, ci pentru că e o modalitate în care toată lumea câștigă: clientul, partenerii și tot ce înseamnă business-ul. Așadar voi aveți aceste profile de clienți și eu sunt oarecum familiară cu ele. Adică vă uitați la persoana care poate să fie preventivă, unii suntem mai prudenți decât alții și putem să fim în acest profil de prevenție, persoana care poate să fie tensionată pentru că a suferit de o boală cronică și e important să se monitorizeze constant. Mai aveți încă un tip de de profil de client. Vă uitați și la medici, ați dezvoltat “persona” pentru medici?  Pentru că și aici sunt niște componente de deschidere la nou, inovație, digitalizare sau poate, din nou, ca să ne întoarcem la emoțiile primare, teamă sau nevoia de siguranță, de control.

Nevoia de siguranță este una dintre nevoile principale pe care am identificat-o în toate studiile pe care le-am făcut pe acest segment al medicilor. Mi s-a părut foarte interesant. Totodată, au o nevoie foarte puternică de recunoaștere și de colaborare, cooperare cu alți medici. Când vorbim de medici, analizăm din mai multe puncte de vedere, ne uităm inclusiv la specialitatea medicală din care ei provin. Ne uităm și la nivelul de specializare, dacă vorbim de un medic rezident sau dacă vorbim de un profesor sau un conferențiar doctor, cu siguranță, vedem diferențe atât de preferință în ceea ce privește canalele de comunicare, de interacțiune, cât și de intenție în ceea ce privește participarea la un webinar, la o conferință pe care noi o organizăm, de unde își iau informațiile medicale. Și trebuie să ținem cont de de aceste lucruri.

Recent, am participat la un webinar organizat de o companie din Statele Unite și mi s-a părut foarte interesant, pentru că introduseseră artificial intelligence în zona aceasta de management al relațiilor dintre reprezentantul medical și medic. Practic, încercau să coroboreze comportamentul medicului față de toate tipurile de interacțiuni pe care el le avea cu reprezentantul medical și cu compania respectivă.

Pentru că acum interacțiunile nu sunt doar face-to-face, sunt foarte mult hibride. Email-ul începe să joace un rol important în interacțiunile cu medicul, la fel și alte canale digitale. Și atunci ei, în funcție de subiect, în funcție de reacțiile lor, de comportamentul lor față de aceste canale și tipuri de informații pe care le primeau, reușeau să ofere reprezentantului medical o propunere de comunicare, cum să-și formuleze un elevator pitch pentru următoarea vizită la medicul respectiv. Mi s-a părut fabulos și foarte util. Pentru că avem o multitudine de informații, dar mintea umană nu poate să le cuprindă, toate aceste noi tehnologii sunt de un real folos. Desigur, vin și cu niște riscuri și limite.

Pe ideea asta de valoare, pe care ne-ai dat-o cu exemplu, și valoare pe care o poate crea AI-ul potențând creativitatea și valorile umane, ce propuneri de valoare aveți și cum le construiți? Tu ești un marketer experimentat, îți susții echipa să vină la training-uri. De altfel, recent au participat la cursul lui PR Smith, în care unul dintre rezultate și, în același timp, o zonă importantă este și cea de propuneri de valoare. Cum le creăm acea "sfântă treime" a propunerilor de valoare: să fie relevante, și voi aveți grijă de asta pentru că vă uitați atent la nevoi, să fie diferite, distincte, să fie credibile, practic să respecte toate elementele reason-to-buy, reason-to-belive? Cum faceți voi asta și, mai ales, cum îți susții tu echipa, pentru că propunerile acestea de valoare se reflectă în atât de multe puncte de contact, în atâtea canale în care voi faceți foarte multă treabă, de la offline la online, conținutul, în care tu pregătești și ai oameni dedicați pe content marketing. Cum adaptați propunerile, cum le susțineți?

Cred că cel mai recent exemplu ar fi exercițiul de customer value proposition, pe care l-am dezvoltat pentru un segment de business to business. Noi avem un canal de corporate sales care are multe clinici partenere. Și am construit împreună cu câțiva dintre key accounts manageri acest proiect în care am definit customer value proposition. Exista și înainte un customer value propositio,  dar nu era articulat. Acest exercițiu îți conferă o dimensiune holistică, te uiți altfel la segment, realizezi că sunt foarte multe beneficii pe care nici nu te-ai gândit că ai putea să le oferi sau că ai putea să le aduci în oferta ta și care ar aduce foarte multă valoare în parteneriatul respectiv.

A fost un exercițiu de un an de zile, recunosc că ne consumă timp, mai ales. Trebuie să-ți aloci timp, să discuți aceste informații, trebuie să aliniezi foarte mulți stakeholderi, să vorbești cu clienții. Este un exercițiu complex. La sfârșit am reușit să facem un workshop cu toată echipa pentru a le prezenta acest customer value proposition și reacțiile lor ne-au demonstrat că a fost un exercițiu de succes și chiar și-au dat seama de potențialul instrumentului și cât de mult această abordare o să-i ajute în activitatea lor de zi cu zi. Mie asta mi se pare important, ca aceste exerciții să nu rămână acolo pe hârtie, ci să fie implementate. Mi-a plăcut într-adevăr această finalitate a proiectului în sine.

Văd că faci atât de multe lucruri care implică și training și deployment în companie. Participi la cursuri, la webinare, cum reușești să găsești acest echilibru și de unde te informezi tot timpul? Vreau să mă întorc și în activitatea voastră de zi cu zi, strategia și cum o implementați. Pentru că tu ai trecut  de la lumea de marketing offline la lumea asta complexă, integrată, de la perioada când era numai despre GRP-uri, ce comunici, la tot ce înseamnă acum complexitate de canale digitale și le țineți foarte bine în mână.

Dacă îți faci timp, ai timp

Dacă îți faci timp, ai timp, cam asta e ideea. Îmi fac timp să citesc lucruri noi, să mă înscriu la webinare, să aflu informații, pentru că aceste lucruri dau energie, inspirație și atunci, la rândul meu, pot să dau mai departe această energie și dorința de a schimba, care cred că este o constantă în ceea ce mă privește și în toată cariera mea. S-au schimbat foarte multe în lumea marketing-ului, dar n-aș spune că aceste dimensiuni au dispărut, ele coexistă. Într-adevăr, încă vorbim de branding, încă vorbim de GRP-uri, pentru că încă avem televiziunea, încă e relevantă, încă alegem brandul care ne dă încredere și cred că asta va rămâne, importanța imaginii și a brand-ului. Cum îl construiești cu siguranță să s-a schimbat destul de mult în ultima vreme, însă atunci când ai sute de mii de oameni care îți vin lunar pe site din search-ul organic și care caută de fapt informații medicale, ești obligat să dezvolți această dimensiune. Avem o echipă de marketing digital care asta face, dezvoltă conținut. Avem norocul ca echipa noastră medicală, una dintre cele mai numeroase din domeniul nostru și foarte profesionistă, ne este alături în acest demers și ne bazăm pe ei să verifice, să ne ofere informația medicală la nivelul de acuratețe la care trebuie să o comunicăm. Și chiar de curând am făcut un audit pentru că am vrut să vedem. Am tot scris, am avut inclusiv target de conținut medical lunar, atât pentru medici, cât și pentru pacienți, am crescut foarte mult această dimensiune.

Am zis să ne oprim puțin, nu ne oprim de tot, deoarece în continuare păstrăm ritmul, dar trebuie să și evaluezi ceea ce faci. Uneori, evaluezi prin indicatorii pe care îi avem cu toții la îndemână, dar e bine să te uiți și altfel. Am invitat o agenție specializată, care asta a făcut în ultimele luni, un audit pe tot ce înseamnă SEO pe site-ul nostru din punct de vedere tehnic și conținut, iar acum suntem în etapa în care implementăm toate aceste descoperiri. N-a fost nimic critic, ne-am bucurat că lucrurile stau bine și pot sta și mai bine, iar acum, împreună cu agenția, încercăm să implementăm toate acele modificări și așteptăm îmbunătățiri în ranking-ul nostru pe motoarele de căutare.

Asta este o dimensiune a noului tip de marketing. O altă dimensiune o reprezintă și tot ce înseamnă automatizări. Noi, din 2020, am implementat Salesforce Marketing Automation în relația cu clientul, dar avem un instrument similar și în relația cu reprezentanții medicali care deservesc medicii. În baza noastră, avem inclusiv medici cu acord de marketing și toată această dimensiune de email marketing, de conținut, de calendar pe care noi îl avem dezvoltat pentru fiecare lună. Pentru fiecare interacțiune avem două sau trei journey-uri automate, definite. Inclusiv pe acest canal, noi avem o dimensiune de feedback, astfel încât putem să înțelegem cum să ajustăm cât mai bine conținutul.

"You never stop learning", cam asta e realitatea și asta este ceva ce ne place foarte mult

Desigur, facem AB-testing să înțelegem mai bine ce titlu are o rată de deschidere mai bună, are un open rate mai mare, facem layout-uri diferite să vedem care dintre emailurile noastre au un call to action mai bun. "You never stop learning", cam asta e realitatea și asta este ceva ce ne place foarte mult, iar în acest moment începem în Salesforce un exercițiu de segmentare a audienței de medici, bazat pe comportamentul lor în interacțiunile pe acest canal. Sunt curioasă cum se va finaliza acest proiect pe care l-am început de curând, dar cu siguranță vom povesti despre el la un moment dat.

Ai descris atâtea fațete ale muncii tale și felului în care se transformă marketing-ul. Multă lume are impresia că știe marketing,  dă impresia de creativitate, de flexibilitate, dar tot ce ne povestești tu arată în spate atât de multă muncă de analiză, de atenție la detalii, de precizie, de perseverență, de persuasiune a stakeholder-ilor.

O constantă a cariei tale a fost schimbarea. Ştim că ne e frică nu numai de medic, de analize, ci și de schimbare. Cum reușești? Pe ce putem să ne concentrăm noi, cei care vrem să rămânem în lumea marketing-ului, să facem performanță? Ce îi sfătuiești pe tinerii care vor să se dezvolte în zona marketing-ului într-un mediu în care totul s-a fragmentat, s-a specializat?

În primul rând, să fie curioși, să citească foarte mult, să caute informații care sunt relevante. Sunt foarte multe publicații la care se pot abona. Cele mai multe sunt gratuite, nu trebuie să plătești nimic ca să ai acces la ele.

Dacă într-o organizație ți se permite să greșești, ți se permite să încerci, n-ai cum să nu faci lucrurile astea, să nu încerci măcar

Am avut șansa să mă întâlnesc, la un moment dat în cariera mea, cu un director de branding la nivel de grup, care spunea că mai bine ceri iertare decât să aștepți să ceri permisiune. Mi s-a părut o abordare antreprenorială. Dacă într-o organizație ți se permite să greșești, ți se permite să încerci, n-ai cum să nu faci lucrurile astea, să nu încerci măcar. Am avut șansa să-mi aleg organizații în care am avut această libertate, să am oameni foarte orientați către client, pasionați de ceea ce fac în jurul meu și cred că asta le trebuie și celorlalți, să își caute locul unde pot să înflorească, să facă lucruri frumoase.

Mulțumim foarte mult, Carmen, cu alte cuvinte, să ne căutăm locul în care putem să producem rezultate și să ne revedem cu tine pentru că ai atâtea exemple și campanii, încât sper că am deschis măcar puțin drumul spre mai multe discuții. Mulțumesc tare mult.

Urmăriţi podcastul integral "Marketing Talks",  

Ce înseamnă un training bun? Cum crești ca profesionist în zona marketingului și a vânzărilor? Cum gândești programe de training care să genereze cu adevărat schimbări. Ultima ediție a podcastului “Marketing Talks” se concentrează pe ariile de training dedicate marketingului și vânzărilor cu un practician, un profesionist cu experiență. Diana Mănescu Bogdan. Diana a lucrat întâi în vânzări și pe urmă în marketing, după care a revenit înapoi la vânzări, iar în prezent a trecut şi graniţele României ca manager de training, cu responsabilități de formare pe multiple ţări, în calitate de Training Manager Romania & Sub Cluster Central South la compania Sandoz. Diana este profesionist care consumă avid training, dar care şi creează şi livrează traininguri şi care nu pare să fi recomandat şi selectat cursuri pe care nu le-a şi testat pe cont propriu.

Diana, vrem să punctăm alături de tine trei mari arii: odată cea legată de training și ce înseamnă un training eficient, valoros, de marketing și vânzări, să insistăm pe funcțiile de marketing și vânzări și cum le aducem eficient și profitabil împreună, și nu în ultimul rând, vrem să vorbim și despre specificul industriei farma, în care tu ai o experiență bogată și să aducem cât mai multe exemple care inspiră. Aș începe cu prima: ce înseamnă un training bunum ai ajuns să lucrezi la AQUA Carpatica?

Un training bun se cunoaște de departe, îl vezi când se întâmplă, îl simt oamenii și sunt mai multe feluri de a evalua un training, dar aș vrea să spun de unde îmi vin mie ideile acestea despre training, mai ales pentru trainingul în vânzări și în marketing. Ideile vin din experiența mea și, mai ales din felul în care a intervenit training-ul în munca mea. Atunci când lucram în vânzări - și este important să spun că am început în vânzări și apoi am făcut marketing- de obicei ești recrutat datorită abilităților de comunicare pe care le ai. După trei ani de zile de practică, și am fost top performer, am făcut și un training care mi s-a părut complet irelevant pentru capacitățile și rezultatele mele la momentul respective și m-am dus foarte sceptică la training. Am aflat niște lucruri, o structură, care de asemenea au trecut pe lângă mine și cred că nu s-ar fi pus niciodată în practică dacă n-aș fi avut după training un manager care să meargă cu mine, să aibă grijă că eu chiar să aplic noile tehnici și undeva într-o lună și jumătate am început să mă întreb oare cum făceam înainte.

Un training bun, în primul rând, este relevant pentru cei din fața ta și este relevant pentru motivul pentru care faci training-ul.

Mergând mai departe, când am trecut în marketing, un an și jumătate am făcut marketing fără să am nici un training. Am cules din experiența celorlalți. Mergeam la fiecare brand manager și întrebam cum fac ei și primeam foarte multe sfaturi, dar îmi explicau foarte multe lucruri tactic. După un an și jumătate am făcut un training și am înțeles și eu ce înseamnă marketing-ul, de unde începe marketing-ul, că începe de fapt de când se face un produs. Deci nu înseamnă doar când faci un pliant. Am încercat să aplic, să aduc informația asta din training în munca mea,

După care, trecând în training, am încercat să văd cum fac eu training pe niște teme care par foarte cunoscute, să fie relevante pentru un public care face deja meseria pe care o face. Și nu e ușor. Poate pare cel mai ușor ca tu, ca trainer, să ai în fața ta pe cineva care n-a mai făcut niciodată meseria aia, să-i livrezi ceva complet nou. L-ai “softat”, ca la telefoane și pleacă de la tine învățat. Pe când când vorbești cu niște oameni care au făcut deja meseria asta, tu mergi către ei și trebuie să construiești pe ceea ce au făcut ei, trebuie să înțelegi foarte bine în ce punct sunt și ce le poți da, în așa fel încât să-i ajute în practica de zi cu zi. Ca urmare, un training bun este relevant pentru cei din fața ta și este relevant pentru motivul pentru care faci trainingul.

Un training bun este atunci când pleacă cineva cu ceva din training-ul tău

Câteodată, unele traininguri trebuie să le facem pentru că pornesc de la organizații, se schimbă ceva, se întâmplă ceva nou, se dorește o nouă direcție și atunci trebuie să faci anumite training-uri, iar training-urile acestea, indiferent ce faci tu în ele, trebuie să fie relevante pentru pentru oamenii din fața ta. Deci, un training bun este atunci când pleacă cineva cu ceva din training-ul tău - așa îl măsor eu- și când se și aliniază cu ceea ce se dorește atunci când s-a cerut acel training. Am primit cereri de genul să facem și noi un training “frumos”, ceva ce nu s-a mai făcut, out of the box. Iar să dai ceva out of the box nu-i chiar cam la spectacol, adică, trebuie să facem un pic diferența între training și team building. Trainingul conține un element de team building, dar training-ul trebuie să aibă un scop, trebuie să știi ce vrei să scoți din el, pentru că altfel nu-l poți măsura. Fără să vezi un impact în business, traningul este ca și când ai fi citit o carte.

Cum înțelegi cu adevărat nevoia de training? Cum te asiguri că într-adevăr faci o schimbare în organizație? Uneori este nevoie de mult timp. Din experiența ta, cum se întâmplă lucrurile astea? Cum e o trecere de la pastilele de training la programe de training? Tu, dacă ai trecut granița între marketing și vânzări și ai învățat lucrurile din teren și probabil așa ai câștigat experiența, cunoașterea, credibilitatea pentru că ai fost acolo, ești convingătoare și oamenii înțeleg mai ușor ce le spui. Acum, lucrezi regional, pe mai multe țări, ţii training-uri când în Franfurt, când în Praga. Ce simți că s-a schimbat în formulele de training și în maniera în care facem training? Am traversat cu toții și o pandemie, în care îmi amintesc că îmi spuneai o dată că ai ținut un training online o zi întreagă și a funcționat. 

Este important să nu faci training de dragul de a face training, de dragul de a scoate oamenii într-un loc, să bifezi un obiectiv, să nu faci training pentru că vrei să ai un număr de ore de training

O să le iau pe rând, dar dacă pleci de la niște idei fundamentale pe care tu trebuie să le ai vizavi de un training, în primul rând, este important să nu faci training de dragul de a face training, de dragul de a scoate oamenii într-un loc, să bifezi un obiectiv, să nu faci training pentru că vrei să ai un număr de ore de training, să nu faci training pe temele pe care doar tu le știi ca să te dai mare. 

Până la urmă, training-ul este o platformă de schimbare

Nevoia de de training are, în principiu niște momente clare. Un training este necesar, în primul rând, când se întâmplă o schimbare. De exemplu, trecem acum în digitalizare. Avem  nevoie să construim și capabilități digitale? Acelea nu-ți vin de sus. Trebuie să faci un training pe tema asta. Ca urmare obții niște cunoștințe în plus, faci o schimbare. Până la urmă, training-ul este o platformă de schimbare.

Trebuie să știi cum să măsori performanța și ce se dorește cu acel training.

Ai o lipsă de performanță, de exemplu, vânzările nu livrează, marketing-ul nu livrează- Ce facem? Facem un training? Nu. Și aici este foarte specific. Trebuie să știi cum să măsori performanța și ce se dorește cu acel training. Apoi, există oameni care au și dorința de dezvoltare, adică simt că au niște abilități pe care vor să și le construiască, pe care nu le au la un nivel suficient de mare. Fiecare job are prevăzute competențele pe care trebuie să le ai și la ce nivel și atunci lucrezi pe o competență și ți-o dezvolți.

Training-ul mai este și pentru oamenii care n-au mai primit training, dar au făcut meseria respectivă și tu vii și le aduci o structură care cumva le validează ceea ce au făcut ei până acum  și aici ai  și factorul motivațional și, în al doilea rând, le explică părțile bune pe care le-au făcut și ei le pot face mai departe. Dacă sunt unele comportamente pe care le făceau și nu știau că de acolo le vine succesul, sau le mai aduce niște elemente noi, și aici e partea motivațională, inspirațională a trainingului, pentru că pleci de acolo cu sentimentul că se poate și că făceai  ce făceai bine. Există niște momente clare în care poți să faci training. Cum evaluez nevoia de training? Exact în funcție de lucrurile astea: ce nevoi ai să construiești în organizație, ce competență vrei să crești, ce gap de performanță ai, ce gap de competențe ai? Faci un assessment pe competențe și vezi unde ești.

Vorbeai despre aceste pastile de training și journeys. Un training, dacă vrei să-l faci cu scopul de a livra knowledge, de a livra o informație sau de a reaminti informația aceea, poate să fie constituit din bucățele mici bite-sized, pe care oamenii să le primească ca niște pilule. Acum există toate platformele astea de învățare care îți construiesc exact asta, dar îți construiesc un journey, deci vii cu aceste pastille, care aduc niște cunoștințe. Aici există niște beneficii, adică dacă tu vrei să construiești knowledge, poți să vii cu asta, dacă tu vrei să construiești practică înseamnă că tu ai cunoștințele și începi să le integrezi în munca ta. Ei, partea asta e cea mai frumoasă a training-ului. E clar că nu se poate să faci practică fără să dai knowledge mai întâi. Dar în momentul în care tu vii cu practica, imediat după ce ai dat knowledge, practicăm mai întâi aici, în training. Avem role-play-uri și nu există un om care să fie vre-un fan al acestui model de exercițiu, dar în momentul în care înțelegi că este un exercițiu ești în siguranță, practici întâi aici. Cristiano Ronaldo nu intră neantrenat în teren. Trebuie sa practici undeva, să testezi.

Dacă dai ceva nou, o metodă nouă, o tehnică nouă, ne întâlnim aici și învățăm tehnica, învățăm pașii. Bineînțeles că ți se pare că ai înțeles, dar în momentul în care tu împreună cu colegii tăi practici întrebările respective și vezi ce iese, deja ai ajuns cumva la nivelul următor și vezi dacă-ți iese sau nu-ți iese.

Succesul unui training ține de implementarea lui, frumusețea a unui training ține de felul în care se desfășoară. Ca trainer probabil ca ți-ai dori să mergi după fiecare, să vezi dacă a absolvit tot ce ai spus tu și le-a aplicat imediat. Sigur că n-ai timp și nu ai timp pentru toți oamenii cu care faci training, dar și oamenii respectivi trebuie să încerce metodele, să le `implementeze, iar pentru asta ai nevoie și de niște instrumente. De obicei, când vorbim de echipe de vânzări, managerii care merg pe teren dau feedback după fiecare vizită. Și atunci ai ocazia de a da feedback și de a vedea cum fac integrarea asta în munca lor. Altfel, studiile arată că undeva la o lună 7% dintr-un training mai rămâne și nu știi care este procentul 7%. Deci succesul unui training ține de implementarea și de urmărirea implementării și de revenire. Mie nu mi-au plăcut refresh-urile ca principiu, până mi-am dat seama că fără refresh nu ești nicăieri, nu știi cu ce pleacă cineva dintr-o sală exact. Există moda asta că la finalul unui training să pui două întrebări. Întrebările sunt: ce vei implementa de mâine, ce vei schimba de mâine, sau cu ce ai rămas din training-ul ăsta? Ai 20 de oameni, găsești 20 de răspunsuri și te bucuri dacă seamănă cu ceea ce ce ai vrut să livrezi. Clar că atunci când faci un refresh ție, ca trainer, ți se pare plictisitor, dar întotdeauna am văzut că oamenilor nu li s-a părut la fel de plictisitor, deci au câștigat ceva pentru că era relevant pentru ei, revin la principii. . Te duci pentru ei la training, nu te duci pentru tine. De asta ține un training bun.

De ce ține succesul în colaborarea între marketing și vânzări? Cum aduci aceste funcții împreună?

În primul rând înseamnă deja să existe o colaborare. Când eram eu în teren, adică în vânzări, îmi aduc aminte că am fost odată la o conferință de vânzări și venise cineva să ne povestească ceva, și m-a întrebat un coleg cine este persoana, și am spus că este angajatul nostru de la birouri, perspectiva fiind că noi, oamenii de vânzări, creăm banii companiei. Nu după mult timp m-am dus la birou și îmi aduc aminte și emailul pe care l-am făcut către echipa mea din vânzări, din care am plecat, am zis, vedeți că acum am devenit angajatul vostru, vă rog să performați în continuare ca să ne plătiți. Și era povestea asta, că oamenii de vânzări se plimbă cu mașina și beau cafea, și oamenii de marketing sau de la birouri stau la birou și beau cafea. Deci, cafeaua era elementul comun.

Dacă e să ne uităm la punctele comune dintre marketing și vânzări, sunt foarte multe din punctul meu de vedere. Înțelegând marketing-ul așa cum înțeleg eu și vânzările, scopul este comun. În schimb, există o lipsă de înțelegere a job-ului și a responsabilităților pe care le presupune fiecare job. Până la urmă, când te uiți din vânzări către marketing, vezi foarte puține lucruri. Vezi partea de tactici, vezi când am făcut genul ăsta de evenimente, vezi că am făcut genul ăsta de materiale, vezi că am făcut spot-ul ăsta, dar nu vezi nimic din ce vine din spate. Cum ai ajuns la spot-ul acela, toată munca asta. Ce vezi din din marketing în vânzări? Dacă implementează sau nu strategia bine, dacă folosesc pliantele, dacă le dau, dacă fac planul de de evenimente. Zona de tactici este zona comună.

nimeni nu înțelege mai bine clientul decât decât omul de vânzări, și nimeni nu înțelege mai bine piața, perspectiva mare și strategia decât omul de marketing

Marketingul și vânzările trebuie să înțeleagă că aici e zona în care trebuie să colaboreze. De ce? Pentru că nimeni nu înțelege mai bine clientul decât decât omul de vânzări, și nimeni nu înțelege mai bine piața, perspectiva mare și strategia decât omul de marketing. Și nu degeaba sunt două două departamente și aici am încercat întotdeauna să fac în cursurile comune. Când fac cursurile cu echipele de vânzări, invit și colegii din marketing.

Îmi permit să dezvălui puțin chiar unul dintre jocurile și activitățile de training pe care tu le faci în acest training de marketing și vânzări pe care îl livram și împreună, acest training “marketing sales bridge”. Uneori, când simți că e nevoie, chiar îi pui să descrie portretul ideal al omului de marketing, portretul de marketing al omului de vânzări. De ce faci asta și ce iese la final?

Este ca în viață un joc al așteptărilor, pentru că câteodată avem niște așteptări nerealiste date de perspectiva pe care o avem, iar perspectiva pe care o avem este dată de cât înțelegem din ceea ce face celălalt. Și în jocul ăsta de așteptări, unde trebuie să ajungem este la această înțelegere reciprocă a rolului fiecăruia. Dacă te uiți cu înțelegerea faptului că persoana respectivă chiar are alt job decât tine, dar un job care se completează, tu completezi job-ului lui, el completează job-ul tău, atunci practic poți să mergi mai departe. La urma urmei suntem oameni și când ne trezim dimineață vrem ca totul să meargă cum vrem noi și ca toată lumea să servească scopurilor noastre. Și nu este așa pentru că sunt job-uri diferite, avem KPI diferiți, oamenii de vânzări au target-ul respectiv, oamenii din din marketing au alt tip de target. Este complicat, dar scopul comun până la urmă este să ajungi la client, să convingi, să se creeze awareness-ul.

Deci cu dorință și cu timp alocat se se poate întâmpla. Timpul este cel mai mare dușman, n-avem timp, dar dacă îți pui în calendar să ai întâlniri periodice marketing și vânzări, să ai discuții, să existe schimbul ăsta de informații se poate întâmpla.

Aș vrea să te duc puțin spre zona de marketing în industria farma , o industrie provocatoare, o industrie cât se poate de controversată, vitală, necesară, dar nu întotdeauna percepută favorabil, o industrie foarte reglementată. Tu ai atât de multă experiență și aș vrea să vorbim despre ce înseamnă să faci marketing în farma, ce seamănă cu marketing-ul de orice fel, FMCG, ce nu seamână și cum putem face lucrurile mai bine.

Marketing-ul de farma este diferit, pentru că domeniul este foarte diferit. 

În primul rând, farma este specială prin ceea ce abordează, vorbim despre sănătatea oamenilor. Când te uiți așa la lucruri deja simți o responsabilitate mai mare din punctul ăsta de vedere și îmi place că ai spus ce-i diferit în farma și nu ai spus cum am mai auzit că marketing-ul adevărat nu se face în farma. Marketing-ul de farma este diferit, pentru că domeniul este foarte diferit.

Vorbim cu responsabilitate despre sănătatea oamenilor, despre produse care se adresează oamenilor în starea lor nu cea mai bună sau chiar când se adresează oamenilor în starea în care încearcă să prevină ceva. Ca urmare, în primul rând în farma trebuie să ne gândim că marketing-ul este foarte reglementat. Vorbim despre o piață foarte reglementată, în care trebuie să avem grijă cum abordăm comunicarea. Nu putem aborda orice canal, nu putem vorbi chiar cu oricine. Avem marketing-ul de produse cu prescripție și marketing-ul de produse OTC (over the counter, produse fără prescripție. nr. ). Produsele OTC, cele care se pot cumpăra direct din farmacii, deci fără fără prescripție medicală, sunt mai apropiate de FMCG, dar tot sunt foarte reglementate și fiind o piață atât de reglementată, iată un nivel de dificultate. Ce mai este diferit în farma este complexitatea produselor.

Produsele în farma sunt produse complexe, provenite din arii de research care durează foarte mult, sunt produse greu de explicat, sunt produse care pe care trebuie să le știi. Oamenii care lucrează cu produsele astea sau care le promovează, trebuie să înțeleagă foarte bine că lucrăm într-o arie terapeutică. Deci tu trebuie să ai niște cunoștințe științifice foarte bune, iar produsele respective ca să le explici cuiva, nu poți să vii să-i spui substanța activă, pentru că dacă îi spui asta trebuie să-i mai spui cum funcționează, ce efecte are, ce efecte adverse are. Deci vorbim despre produse foarte sofisticate.

Ăsta e motivul pentru care voi păreți așa o industrie închisă și nu lăsați alți oameni de marketing să se apropie, să intre acolo? Sau preferați să creșteți oameni din teren?

Când vin oameni din marketing în pharma vin mai degrabă pe zona de OTC. Pe zona de OTC oamenii când vin din marketing de FMCG vin cu deschiderea asta, cu înțelegerea piețelor, a tacticilor și se lovesc de partea de reglementări și de partea științifică. Exista si un al treilea department, pe lângă marketing și vânzări, departamentul medical care se ocupă de studiile medicale, de toată argumentația medicală, științifică din spatele fiecărui produs, unde funcționează, în ce arii terapeutice, cu ce beneficii. Acest department face training-uri pentru echipă: oamenii nu pleacă în teren, la clienți, fără să știe lucrurile astea, iar oamenii de marketing trebuie să înțeleagă foarte bine cum funcționează produsul la pacient în ce patologie, până la nivel de organ și sistem. Deci este o parte foarte importantă.

Ca marketer te interesează toate lucrurile, ce înseamnă beneficiu, nu neapărat substanța activa, felul în care medicamentul este luat, consumat. Barierele pot să fie legate de lipsa de aderență la tratament, atâtea lucruri unde tu poți să faci bine cu știința ta de om de marketing și comunicare.

O să mă duc puțin în zona asta de soft skills pentru că, atunci când vorbim de aderența la tratament, unul dintre soft skill-uri pe care trebuie să le aibă un om de marketing și pe care cei din vânzări nu le au este zona asta de creativitate. Faci market research și înțelegi că există o problemă de aderență. Cum o poți rezolva? Păi nu o poți rezolva ducându-te iarăși după pacient acasă. Găsești noi metode de a administra medicamentul ăsta. De asta probabil că vedem în farmacii că aceeași substanță activă se poate administra în mai multe feluri: efervescent, în doze unice, în pastile comprimat filmat, în comprimat gelatinos, plasture. Există foarte multe metode care se gândesc la nevoia pacientului de a-și administra medicamentul. Aici poate e diferit de FMCG deoarece foarte puțină lume ia medicamente de poftă și nu recomandăm cuiva, de aceea nici nu putem face publicitate comunicând orice. La medicamente nu vrem să stârnim poftă, vrem să explicăm, să informăm că pacienții când iau un medicament au un anumit efect și recomandăm tot timpul și vizita la medic. Apropo de complexitatea în farma, spuneam despre partea de reglementare, vorbeam despre partea de complexitate a produsului și o să mai spun de partea de complexitate a mediului în care activezi, pentru că ai mai mulți factori la care trebuie să ajungi. Vorbești cu medici, asistente, farmaciști, vorbești cu pacienți făcând educație, aparținători, cu asociații de de pacienți. Sunt foarte multe locuri unde trebuie să mergi și aici este partea care vine în plus, partea de legislație, în care dacă ne gândim la lista de medicamente care sunt cu coplată, este o listă pe care nu o stabilim noi producătoarii. Vorbim despre o arie unde tu ca marketer nu știi cum te va impacta și când faci planificarea nu știi dacă ți se schimbă prețul la anul sau anul ăsta și în ce fel. Ai foarte mulți stakeholders cu nevoi diferite, care impactează activitatea ta. Dacă aș merge și mai departe la momentul în care se crează un produs nou, durează foarte mult în farma, pentru că sunt produse care trebuie să fie testate, trebuie să treacă prin foarte multe faze de studii, deci tu, ca marketer, când vrei să te gândești la fază de prelansare trebuie să iei în calcul termene foarte lungi.

Trebuie să aștepți, după aceea trebuie să te miști foarte repede, pentru că dacă ești în zona de medicamente inovative timpul în care poți să-ți recuperezi aceste investiții este destul de scurt, și pot să te copieze cei din zona de medicamente generice. Deci o altă provocare, toată partea asta pe care noi o numim diagnoză în marketing, de audit implică toate aceste bucăți de audit extern. Par niște lucruri școlarești care te plictisesc la școală, la facultate: mediu extern, macro-politic, economic, legislativ, social. Dar toate lucrurile astea contează ca tu să poți să faci lucrurile lucrurile bine.

Deci ține și asta de specificul de farma pentru că e tot în legătură cu ce înseamnă un training bun, hard skills, soft skills. Deci vedem aici că nu contează atât de mult cât de bun ești tu pe meseria ta în zona asta de farma contează și aceste soft skills: cum lucrezi mai bine împreună, cum înțelegi zona asta de psihologie a consumatorului, a stakeholder-ului, cum generezi niște schimbări de comportament pentru că tu ai bariere peste tot.

Din acest motiv trebuie să fii atent la toate unghiurile acestea, pentru că interacțiunea ta este cu toate aceste aceste unghiuri și nu poți folosi toate canalele sau toate tool-urile pe care le vrei.

Și zona de digital după cum foarte bine știi, este o noutate în farma tocmai pentru că noi trebuie să avem foarte mult grijă ce conținut punem, unde îl punem, cât de mult poate interacționa lumea cu el. Avem foarte multe reglementări care țin de efectele adverse care trebuie comunicate într-un anumit timp. Avem foarte multe reguli legate de datele sensibile. Datele legate de sănătate sunt date sensibile, nu se pot colecta. Deci avem foarte multe reglementări aici, după care avem limitarea asta de comunicare cu oamenii, ce le spui de fapt, nu poți să comunici direct brandul tot timpul, poți să faci educați. La medicamentele cu prescripție, nu poți comunica brandul dar bineînțeles că sunt foarte multe avantaje pe care le văd eu și vin în zona asta de informare corectă. În farma trebuie să comunici cu acuratețe și din cea mai autorizată sursă.

Din exterior, ca om de comunicare, mie mi se părea că vă puneți voi foarte multe bariere într-o zonă în care atâtea produse nereglementate comunică și fac rău și se pierd vieți, pentru că multe companii care au produse testate, verificate pot să comunice. Barierele cum le ridicați și cum folosiți mai bine digitalul care e toată lumea acum: de la medici la pacienți, aparținatori.

Principiu de bază este să te duci unde sunt clienții.

Principiu de bază este să te duci unde sunt clienții. Acum toți au telefonul în mână și imediat caută bine, se și diagnostichează, toată lumea are foarte repede o boală gravă din trei simptome, ceea ce îi face să se ducă totuși la medic.

Trebuie să comunici, dar trebuie să ai foarte mare atenție ce comunici.

Trebuie să comunici, dar trebuie să ai foarte mare atenție ce comunici. Putem ajuta pe toată lumea comunicând, pentru că se poate. dar trebuie făcut training înainte. Deci și aici sunt niște capabilități pe care, intern, în farma trebuie să le construiești, pentru că job-ul de marketing s-a schimbat odată cu pandemia, tocmai prin cât de mult a crescut zona asta de content creation, cât de mult a crescut zona de înțelegere a canalelor digitale, SEO și toate tacticile acestea și a trebui să să investim în zona asta, să înțelegem că asta este o direcție. Deci nu a fost ceva ce a ținut doar de perioada pandemiei, doar atunci comunicăm digital și după aceia trece, ci ceva ce pe termen mai lung poate să fie parte din tacticile noastre, deci iarăși începem cu training. Când e nevoie de training? Când vrei să construiești capabilități noi și imediat să vrei să le și integrezi în activitatea de zi cu zi.

Mulțumesc tare mult, Diana, eu aș încheia exact pe această idee. Începem, dar nu terminăm cu training. Începem, continuăm cu training și o luăm de la capăt pentru a depăși barierele în creștere de business și în digital.

dacă vrei să rămâi relevant la locul de muncă, trebuie să înveți continuu

Mie îmi place să spun despre training că este parte din crearea unui “om de muncă” relevant, pentru că dacă vrei să rămâi relevant la locul de muncă, trebuie să înveți continuu. Poate că tu vrei să fi stabil, să faci același lucru, dar mediu se schimbă. Trebuie să fii permanent relevant și pentru asta să înveți, să faci training-uri și să și le și aplici.

Ce înseamnă și cum ne ajută inovația în marketing? Care este diferența dintre invenție și inovație? De ce este necesar marketingul inovațiilor? Ce bariere găsim frecvent în calea inovaţiei, dar care sunt şi factorii care stimulează inovaţia?

Vorbim la podcastul Marketing Talks despre tema generoasă, dar și provocatoare a inovației cu un practician cu experiență în retail, FMCG și servicii, Adina Săniuță, cu exemple şi inspiraţie din experienţa proprie de marketer, dar şi de antreprenor. A lucrat pentru branduri precum bauMax, IBM, Aqua Carpatica și Graphein. Este doctor în marketing și în prezent predă managementul serviciilor, managementul inovării și marketing la Facultatea de Management a SNSPA, dar este dedicată și proiectelor sociale. Este autorul cărții „Marketingul inovaţiilor în retail”.

Cine este Adina Săniuță?

Adina este un marketer inovator, flexibil, adaptabil, care a adunat în cariera ei multe experiențe și joacă multe roluri cu responsabilitate, cu entuziasm, cu rezultate pe mai multe fronturi. A făcut marketing în mari corporații internaționale, în companii românești mari și antreprenoriale, a lucrat în tehnologie, a lucrat în retail, a dat la un moment dat corporația pe ONG, devenind voluntar de profesie într-un proiect foarte frumos făcut de Fundația Vodafone. A făcut marketing pentru fundraising cu un slogan propriu, “Săniuța fuge”. Crede că marketing-ul este un “passepartout” care poate să vândă produse, să creeze inovații, să le pună pe piață, dar și să sprijine cauze bune și chiar să schimbe lumea în bine. S-a implicat şi și-a asumat implicarea în politică. Un lucru deloc simplu. Dar vrem să vorbim astăzi doar despre inovație, de marketing, despre marketingul inovațiilor.

Carte: Marketingul inovațiilor în retail

Adina a reușit să transforme o lucrare de doctorat într-o carte. O carte care e, trăiește în continuare și rămâne actuală și vie în marketing: “Marketingul inovaţiilor în retail”. E cumva descurajant să scrii cărți, pentru că, așa ca și în presă, ai un domeniu în permanentă schimbare, nu neapărat al efemerului, pentru că există și lucruri care nu se schimbă, dar nu e simplu. Eu am citit cu plăcere o carte pe care n-am simțit că e și a fost o lucrare de doctorat. Am văzut multe exemple care trăiesc sau încă au potențial să fie lansate pe piață.

Adina, ce este și ce nu este inovația?

Să încep mai întâi cu ce înseamnă inovația. Trebuie să cadrăm puțin tot fenomenul acesta și de curând am găsit o definiție care poate fi înțeleasă de oricine. Așa îmi place și când merg la facultate să înțeleagă și studentul care a mai lucrat sau care lucrează în practică și poate a dezvoltat un post în compania în care se află, dar și studentul de la masterat, care poate este arhitect și a venit să învețe cu ce se mănâncă management-ul și marketing-ul, sau orice alt om pe care îl întâlnesc. Încerc să explic lucrurile simplu. Ei bine, acestă definiție pe care v-o dau spune în felul următor: iei două lucruri care sunt diferite sau poate asemănătoare și le pui împreună astfel încât să creezi un produs nou sau un serviciu nou. Și un exemplu foarte simplu pe care cred că toți l-am consumat cel puțin o dată în viață și cei care au copii sunt tot timpul trași de mână când ajung în retai este oul Kinder. Ce au făcut cei de la Ferrero foarte deștept: au pus ciocolata și jucările într-un singur loc și au dat și elementul de surpriză. Este cea mai ușoară definiție a inovației. De cele mai multe ori, noi ne uităm la inovație, la partea tehnologică și spunem da, s-au creat ochelarii Google, s-a creat o mașină foarte sofisticată. Dar, ce vedem, este că atunci când ne uităm la aceste lucruri foarte sofisticate nu sunt ușor adoptate. Oamenii nu înțeleg sau înțelege o masă foarte mica, care nu este suficientă pentru a putea să crești un business sau să duci o inovație în mainstream.

Din acest motiv lucrăm și pe training de marketing, pentru că ești un practician care nu vorbești numai în termeni sofisticați, academici, ci în termeni ușor de înțeles. Vorbim și de curba de adopție și aceste modele pe care voi în universități le dezvoltați și fără de care nu putem avea înțelegere și limpezime. Vechiul și robustul model de adopție al inovației ne arată că problemele sunt la început, la lansare, pentru că dacă nu reușim să aducem acea masă critică, acea majoritate critică, multe lucruri eșuează.

 Nu putem înțelege inovația dacă nu înțelegem modelul de business

Da, și se întâmplă de cele mai multe ori pentru că inventatorul este un om de laborator, un om de bibliotecă, care stă undeva în spate. Și atunci vin oamenii de marketing, vin cercetătorii de piață și spun ok, uite, avem o masă de potențiali consumatori, de potențiali clienți care pot cumpăra această invenție pe care tu o faci. Așa se întâmplă și în zona IT. Avem un soft, dar trebuie să știm să-l şi vindem cuiva. Dacă nu avem cui să-l vindem, n-o să putem să dezvoltăm acel soft în continuare și e o chestiune de a înțelege şi business. Dacă ne uităm acum la ce se întâmplă și în startup-uri, oamenii încearcă mai întâi să înțeleagă business-ul, să înțeleagă piața și mai apoi să dezvolte produsul.

Nu putem înțelege inovația dacă nu înțelegem modelul de business.

Și ne uităm la marii investitori, la business angels. Nu te întreabă niciodată cât de cool este acel produs și mai degrabă cui ai să-l vinzi. Pe termen mai lung, îl poți adapta pieței într-un an, doi, trei, patru, cinci. Și uite așa ne întoarcem la ce înseamnă model de business. Nu putem înțelege inovația dacă nu înțelegem modelul de business. Mulți spun da, uite, e foarte cool, am inventat ceva, o să rupem piața. Și se lovesc într-o jumătate de an că nu cumpără nimeni produsul sau serviciul respectiv, că se întâmplă și în servicii același lucru.

Inovația este o invenție care este comercializată

Revenind la termeni și la definiția lor, spuneai invenție. Care e diferența dintre invenție și inovație?

Din tot ce am citit eu și spun eu că am citit destul de mult, invenția rămâne la nivelul de produs care nu este neapărat consumat și inovația este o invenție care este comercializată. Practic invenția este acest pahar, să spunem, am inventat un pahar. Dacă tu și cei care ne filmează și cei de pe stradă vor cumpăra acest pahar, înseamnă că devine inovație. Ok, poate avem doar inovatorii care vor produsul nostru și mergem mai degrabă mai departe pe curba de adopție. Dar momentul acela este inovație. Dacă el nu poate să crească în volum ca vânzare, rămâne la un nivel mic, poate de nișă. Și avem business-uri de nișă care trăiesc foarte bine, pentru că pot menține un preț foarte mare, iar consumatorii cumpără acel produs sau serviciu la un preț foarte mare.

Deci, aici vine cumva această alianță și acest mariaj necesar pentru succesul de business, marketing-ul inovațiilor. Degeaba ai o inovație dacă nu gândești în termen de business și în centrul business-ului se află întotdeauna consumatorul. Ce nevoie are?

 Da, nu contează cât de minunat e produsul, serviciu, noutatea, ci ce nevoie rezolvă. La ce problemă răspunde?

Exact, menționam în introducere faptul că marketing-ul se schimbă, sunt probleme mai degrabă în tendințe, pe zone de comunicare, de promovare, de canale pe care le folosim pentru a transmite mesajul. Însă eu cred atât și din perspectiva de teoretician, dar și din perspectiva practicianului, că bazele rămân și dacă nu înțelegem în orice business mixul de marketing ne va fi foarte greu să dezvoltăm mai încolo. Dacă ne uităm doar da, ok, acum se poate să comunicăm pe Tiktok, este un canal foarte cool, e un model de business foarte interesant, dar s-ar putea ca generația care vine după generația Z să nu mai fie fan Tiktok și să apară cu totul altă platformă. Acolo vorbim despre o platformă de comunicare și de o tendință, unde ducem mesajul, unde putem duce inovația spre a fi distribuită unor mase de oameni? În schimb, noi trebuie să fim tot timpul fideli acestui mix de marketing și modelului nostru de business.

Nu poți să desparți vânzările de marketing și trebuie tot timpul să există această conlucrare între cele două departamente

Hai să facem o exemplificare pentru un business și pentru un brand pentru care tu ai lucrat și care nouă ne este foarte drag, cu care suntem parteneri și care poate sprijini mulți antreprenori, mulți oameni de business, multe brand-uri să își limpezească intențiile. Mă refer la Aqua Carpatica da, unde întotdeauna lucrurile încep cu o viziune și viziunea domnului Valvis fusese să creeze Rolls-Royce-ul apelor minerale din România. Pe asta a venit “sfânta treime” a strategiei, pentru că o viziune o ai dacă vii cu o strategie sănătoasă și robustă, și anume segmentare, targetare, poziționare. Da, nu mă duc oriunde, pentru că dacă vreau Rolls Royce, nu mă duc oriunde. Şi atunci în România, în străinătate, s-au ales clar segmentele premium, super premium, piețele cu bani. Unde s-a dus Aqua Carpatica? În ţările cu putere de cumpărare: în America, în Anglia, în Orientul Mijlociu? De ce? Asta a fost segmentarea, targetarea şi poziționarea foarte curajoasă. Am vorbit cu Valentina Vesler despre cum şi-a asumat brandul această superputere, puritatea, un atribut care mai era folosit și de alte brand-uri și produse din categorie, dar felul în care Aqua Carpatica și tu care ai fost parte din echipă și l-a asumat și l-a pus pe piață a fost diferit, deci aici e strategia. Pe urmă, vine mixul de marketing, detaliile strategiei, tacticile care par exemple de manual. În primul rând prețul pentru că nu mai vorbim doar de clasicul mix cu acei patru P. Ne uităm la încă trei P importanți, la personal, la plasare, procese. În retail, în FMCG nu întotdeauna contează atât de mult procesele și poate vorbim și despre asta, la Aqua Carpatica este atât de clar ce au vurt să facă. Au stabilit prețul, singurul element din mix care aduce bani - toate celelalte sunt costuri - și pe care ei l-au pus peste Perrier- ca să semnalizeze calitatea și vedem că toate lucrurile sunt aliniate, armonizate ca să susțină acea poziționare premium. Nu găsești oriunde produsul și compania îşi selectează cu atenție canalele, zona asta de plasare. Ce poți să ne spui? Pentru că revin la exemplul ăsta de școală, pentru că adesea inovatorii, întreprinzătorii, antreprenorii, nu văd cât de importantă e toată alinierea asta a modelului de business, a strategiei cu fiecare detaliu de execuție.

Exact, uite aici îmi aduc aminte cu plăcere de anii pe care i-am petrecut la Aqua Carpatica. Eu am lucrat mai degrabă pe zona de export, dar clar nu poți să faci export, nu poți să faci vânzare dacă nu înțelegi produsul foarte bine și nu înțelegi cu cine vorbești. Și atunci ai tot, nu poți să desparți vânzările de marketing și trebuie tot timpul să există această conlucrare între cele două departamente. Și nu mai zic mai departe de alte departamente din companie.

Aqua Carpatica cu siguranță, dacă ne uităm, fără să avem foarte multă cunoaștere în zona de marketing, ne uităm mai degrabă la produs și atunci vedem acolo diferențiator-ul cheie care a fost în design și probabil Valentina a spus mai multe. Nu e doar despre cum arată la raft și pentru că-ți poți găsi un loc la raft acolo, lângă Perrier, lângă Evian și alte brand-uri premium de pe piața internațională a apelor minerale. Ne uităm și la partea de proces, că ai menționat mai devreme. Asta înseamnă costuri mai mici atunci când transporți apa pe palet, intră mai multe sticle pătrate. Asta înseamnă că tu poți transporta mai mult, adică tot un element, un proces. Dacă ne uităm, apropo de cei șapte, aici vorbim de proces și atunci avem altă inovație la nivel de produs, prin design-ul ambalajului. Până la urmă, apa se extrage din izvoare, nu poți să inovezi acolo nimic, dar ai inovația la nivel de packaging. După aceea mergem pe inovația, cum am spus, la nivel de proces, pentru că am să scădem niște costuri în zona de transport, având acea sticlă pătrată și eficiență până la urmă de paletizare ș.a.m.d. Ne uităm tot în mixul de marketing, la preț, dar aici vorbim deja de poziționare premium, nu vorbim de o inovație, însă avem partea de comunicare, practice din zona de mix de promovare, ce promiți, care este mesajul și anume este că e o apă pură. Și dincolo de faptul că este o apă pură, vin și cu acea promisiune că nu are nitrați, are aproape zero nitrați. Și atunci vedem aici, deja, pe mai multe paliere ale mixului de marketing, inovația și asta a fost pentru noi și în zona de export, un diferențiator important, pentru că dacă mergi, de exemplu, pe piața din Orientul Mijlociu, ai povestit mai devreme de această piață, oamenii de acolo, chiar dacă au parte și de oameni foarte bogați, care își permit Evian, să spunem, sau își permit Perrier, și își permit și Aqua Carpatica, dar și foarte mulți veneau către noi și ne spuneam uite, vrem private label, vrem apă de izvor, apă potabilă până la urmă, pe care s-o îmbuteliem sau vreau să îmbuteliem sub packagingul vostru, pentru că ne place foarte mult, sunt niște reguli stricte de legislație care nu te lasă să faci asta în primul rând și nici nu se dorește asta la nivelul Aqua Carpatica, să se dilueze mesajul lor și poziționarea.

Dar pentru noi a ajutat foarte mult că aceasta este sticla, acesta e produsul, e pur, are un un gust foarte bun, pentru că de multe ori spunem apa nu are gust. Există somelieri în această industrie, somelier de apă și într-adevăr, apa poate într-o primă etapă nu are gust, dar acel rezidu se poate simții pe limbă, îl pot simții pe dinți, așa cum spun din experiență personală. La un moment dat, tata cumpărase o apă Aqua Carpatica și cred că era un bidon de 5l. Și imi dau seama că fiind mai multe izvoare, ele își păstrează aproximativ aceleași calități. Dar se poate întâmpla ca la un moment dat, pentru că poate a plouat prea mult sau s-a întâmplat ceva, să se simtă un pic mai multe minerale și i-am spus toată lumea zice că ai pus cumva altă apă în acest bidon, nu era apa ci era doar o diferență de izvor. Nu toată lumea o simte, cu siguranță, dar sunt oameni sensibil la asta și uite, și aici poți veni cu un diferențiator, dar asta ține strict de izvor, mai degrabă de natură și natura inovează destul de mult.

Mulțumesc tare mult și ne-a ajutat mult să ne uităm la inovații și prin prisma mixului de marketing, până la urmă cel mai folosit element și de planificare și de evaluare a noastră în practică.

Tu și ca profesor și prin prisma ta de universitar întotdeauna te duci la teorie, te duci la modele. Dacă e să ne uităm la tipuri de inovație tu ai tot felul de taxonomii și ai citit multe cărți pe tema asta. Cum ne putem uita la inovație? Inovație de produs, inovație incrementală, inovație radicală, de proces, de paradigmă. Sunt tot felul de modalități de a ne uita la inovație.

Inovația de produs este cel mai ușor de înțeles de către toată lumea, fie că vorbim de business, fie că vorbim de consumator

Da, avem o dată inovația de produs pe care am și menționat-o mai devreme și aici sunt exemple multe și ce vreau să adaug aici este faptul că inovația de produs este cel mai ușor de înțeles de către toată lumea, fie că vorbim de business, fie că vorbim de consumator. Inovația de proces e mai greoaie, pentru că ține de bucătăria internă a business-ului și ea poate fi comunicată la un moment dat, atunci când există rezultate și știm, în PR se întâmplă asta. Am crescut cifra de afaceri cu X la 100 sau ne-a crescut profitul cu x la 100 și venim și de ce ne-a crescut, pentru că vrem să ne lăudăm cu lucrul acesta și atunci dăm puțin din bucătăria internă. A fost o inovație de proces, cum menționam în cazul Aqua Carpatica, dar avem aceste sticle care ne permit să umplem un palet mai bine. Însă după aceea ne uităm la inovația de marketing și aici vorbim strict de cei patru-șapte P în care putem să inovăm. Cele mai multe inovații de marketing, cel puțin din ce am citit eu și din ce am văzut în jurul meu, se întâmplă la nivel de produs și la nivel de comunicare și uneori la nivel de canal. Ca să dăm un exemplu, revenim puțin la retail. Îmi place foarte mult exemplu acesta de acum multă vreme, cel de la Lidl. Au avut o campanie cu Heidi Klum, în care au scos obiecte vestimentare esmara by Heidi Klum și nu au ales să lanseze acea colecție direct în magazin, cu o promoție ci au închiriat spațiu pe Magheru. La un moment dat era un spațiu liber acolo și au făcut un pop-up shop și acolo practic timp de o săptămână sau poate un pic mai mult, ei vindeau aceste produse. Au avut foarte mulți influenceri și au scos hainele pe care le-au lansat într-un spațiu neconvențional pentru ei, într-un spațiu de lux. Nimeni nu se aștepta ca un retailer de tip discount să facă această mișcare. Și atunci aici vorbim de inovație la nivel de canal, unde am plasat produsul, amplasat într-un pop-up store.

Un pop-up store este o inovație în retail, din nou foarte aliniat, strategic. Din păcate există entuziasmul acesta legat de noutate. Uite, am făcut ceva altfel, fără să fie foarte clar de ce facem lucrul ăsta și de asta aici sunt foarte multe probleme și foarte multe confuzii. Când vorbim de customer experience, exemplul frecvent pe care îmi place să-l dau e cel de la Ryanair, o abordare de customer experience foarte clară, deși oferă o experiență austeră. În cazul acesta n-a fost doar ineditul, noutatea, ci faptul că și mesajul pe care vroiau să-l transmită și schimbarea era în direcția de calitate.

Exact. În plus, era o asociere cu Heidi Klum, vedem că fac asociere acum, inclusiv cu Schwarzenegger. Eram la un moment dat cu niște colegi, am văzut că Lidl face reclamă cu Schwarzenegger și nu mi-a venit să cred și m-am dus efectiv pe net și am căutat. Vedeți cum surprind, apropo de sloganul “Meriți să fii suprins”. Și aici vedem o aliniere foarte bună și la nivel de mesaj, la nivel de ce se întâmplă și asta e o tendință de ceva ani pe piața retail-ului, mai puțin poate la noi, dar am văzut-o în Germania. Acolo s-au născut aproape toate brandurile de retail, vorbesc de retail, de food și FMCG inclusiv Edeka şi Lidl care sunt discounteri prin natura lor de tip retail, însă ce fac ei acum încearcă să aducă produse din zona luxury și vedem acele colecții de lux/ “Selection” cred că sunt la Penny, ca să nu facem aici reclamă la un singur discounter la Edeka. Când am fost în Germania am văzut efectiv un loc special pentru produsele bio și foarte bine marketate la Penny.

Adaug ca să echilibrăm și să facem reclamă unui om de marketing modest, atât de competent care a fost în spatele repoziționării geniale de la Penny, Cristina Florescu și care a venit cu toată ideea acestui slogan “Economisim bani, nu dragoste” cu această nuanță foarte importantă strategia.

Dacă nu știm cui servim, nu o să știm nici ce să vindem și cum să vindem și la ce preț să vindem

Sunt exemple foarte bune pe care le dau și eu la la facultate, indiferent de ce materie predau, mă întorc tot timpul și la marketing. Predau management-ul serviciilor și le spun tot timpul studenţilor că noi nu putem să facem doar management-ul lor şi că trebuie să ne întoarcem la client. Care-i clientul nostru, cui servim? Dacă nu știm cui servim, nu o să știm nici ce să vindem și cum să vindem și la ce preț să vindem. E o chestie foarte simplă. Dacă vorbeai de diverse tipuri de inovație, fie că este incrementală, fie că este disruptivă sau radicală. Nu știu dacă este cuvântul distruptiv în DEX. Uneori se mai întâmplă să facem așa, o romgleză sau să inventăm cuvinte. Uite și aici este o zonă de inovare. Dacă se adoptă, înseamnă că este o inovare.

Ne uităm tot timpul la partea radicală. Și asta văd în foarte multe zone, fie în companii, fie o văd la studenții mei care sunt în anii de licență sau cei de la masterat, care vin și au și background profesional și vor să facem ceva “wow”, să rupem piața. Și le spun eu, s-ar putea să nu rupeți nimic, pentru că oamenii nu sunt pregătiți să adopte lucruri. Stai să ne uităm ce putem face diferit, anumite produse. Și atunci vorbim de acea inovație incrementală. Se mai poate adăuga ceva la un pahar, cu siguranță putem să adăugăm și să testăm. Și asta e foarte important în management-ul inovării și în inovații- mai încolo, practic, produsul inovării - să testăm. De cele mai multe ori companiile, deși ştiu teoria, uită să testeze. Și revin cu un exemplu din retail, de fapt, produs vândut în retail. Cei de la Danone au făcut multă vreme chestia asta, că eu sunt un fan retail și încă mă duc în magazin să cumpăr, deși îmi plac modele de online business în zona de pure players, dar eu încă mă simt bine să merg să văd. Și se mai întâmplă și la nivel de comunicare, pentru că mă inspir pentru ceea ce fac eu dincolo de facultate. Și cei de la Danone lansau pe piață produse: ”Danone cu mentă”, “Danone Stracciatella”. Își permit să facă ăsta pentru că sunt o companie mare, dar o făceau strict pentru a valida produsul. Îl cumpără lumea, fac o promoție, “doi plus unu” vrei sau ce promoții fac? Da sau nu. Și după aceea, vedem că acum pe piață mai găsim, nu știu, trei tipuri de Danone cu XYZ. Doar asta a vrut piața și dacă ne permitem să testăm, se spune că dacă testăm cu 10 lei s-ar putea să câștigăm 100 de milioane. Mulți cheltuiesc 100 de milioane și ignoră să testeze. Și testează direct cu piața și intră și la raft cu super entuziasm, dar uite să meargă efectiv să testeze în pași mici. Și asta e o primă lecție pe care trebuie să o învățăm. Și o spun și marii antreprenori la tot, dacă mergi la hackatoane te întreabă ai testat undeva? Ai un MVP (minimum viable product)?  Cum ai testat lucrul acela, piața și-l dorește? Cum ai comunicat cu piața? Încă nu avem toate noțiunile și asta ține foarte mult și de maturitatea școlilor de marketing de business în România.

Mulți văd încă marketing-ul doar în zona de promovare

Cred că de acum încolo având și practicieni care s-au lovit de toate problemele acestea, care au început să meargă la școală și nu doar în România și în afară și se lovesc de tot felul de exemple din companiile mamă - și până la urmă corporațiile sunt o școală foarte bună - o să vedem mai multă calitate. Când suntem tineri, suntem entuziaști și eu cred că am fost de multe ori entuziastă și am spus a dată o să facem campania să vezi câte lead-uri o să aducem sau cumpărători în bauMax și mi-aduc aminte de o poveste foarte drăguță. Era de Halloween și avea magazinul din Sun Plaza și am zis trebuie să facem ceva campanie în care o să aducem oameni în magazin. Era și un eveniment “Noaptea magazinelor” până la 12 deschis și am zis colegei mele, manager de marketing la momentul respective, dă -mi și mie, te rog 200 euro că vreau să fac o campanie cu semințe de dovleac pe care să pun un sticker cu mesajul nostru. Aveam promoteri care urmau să împartă prin tot Sun Plaza la momentul respectiv, acele plicuri cu semințe și vedem câți oameni se vor întoarce în magazin să cumpere cu un discount. Ei bine, au venit zece oameni cred, adică practic a fost un fail total să spunem. Așadar a fost o greșeală din care am învățat ce să nu mai facem și a fost pe bani puțini. Acum 200 euro din bugetul unui retailer, nu este foarte mult și asta dacă ar fi să dau un sfat și marketerilor și profesorilor și oamenilor de business ar fi “Lăsați oamenii să experimenteze”, bineînțeles având și o plasă de siguranță. Nu le dai 1.000.000 euro, le dai 1.000 euro sau în funcție de cât poate compania să investească și pe mine m-a ajutat această încredere de a experimenta și în companiile în care am fost. Am cerut, am spus îmi dai te rog, nu știu, 1% din bugetul de marketing când eram la IBM și era o sumă mare sau când am fost în altă parte, dă-mi 500 euro, nu vreau foarte mult sau dacă nu, investesc eu și dacă am sucess, îmi dai tu. Este o chestie de negociere, dar în primul rând ce am învățat în ultimii ani nu știu, poate doi ani, trebuie să fii foarte atent la zona de business și să fii foarte atent la obiectivele business-ului respectiv. Mulți ignoră sau văd încă marketing-ul doar în zona de promovare și eu refuz de mulți ani să mai lucrez cu companii care îmi spun că trebuie doar să comunicăm și să facem fly-ere. În momentul respectiv se închide tot și spun ca nu despre asta e marketing-ul. Dacă vrei la masă un om care înțelege business-ul bine, dacă nu, nu. Și asta ar trebui să fie poziționarea tuturor celor celor care știu ce înseamnă marketing-ul cu adevărat. Și e o referință foarte simplă. O dau studenților. Vine de la “market”. Da, ”market” înseamnă piață. Dacă este să dau exemple ușoare, unul este să mergi în piață. Acolo înveți foarte multe despre comportamentul oamenilor, îți dai seama ce le-ar plăcea. Și mai e o chestie pe care de curând am învățat-o și o făceam empiric, în fiecare săptămână sau măcar la două săptămâni, uită-te la modele de business în afara ariei tale de interes, pentru că acolo vei descoperi lucruri pe care le poți adopta în business-ul tău, în materia ta, în training-ul pe care îl faci. Și aici revin la altă definiție a inovației. Un produs este inovator pe o piață în care n-a existat. Un simplu pix, de exemplu, dacă acum nu există, nu știu, în Papua Noua Guinee este o inovație pentru oameni, chiar dacă pixul a fost inventat acum mulți ani. O pâine făcută altfel, chiar dacă este adoptată de şapte miliarde de oameni și un miliard nu a adoptat-o într-o anumită parte a lumii, pentru ei este o inovație și asta trebuie să încercăm să înțelegem, că nu trebuie să reinventăm tot timpul roata și trebuie să ne uităm exact la piață și dacă putem să facem inovația disruptivă, da, e bine, dar s-ar putea să avem și niște riscuri acolo.

Deci, ca să recapitulăm până acum, lecțiile, întotdeauna inovația se întâmplă cu barometru, cu busola la client. Și acolo găsim adevărata valoare, de ce are nevoie și cum reușim să venim cu soluții cu o logică foarte clară de business, pentru că până la urmă inovația asta trebuie să răspundă la un obiectiv, la o problemă de business. Inovăm fie ca să creștem, fie să menținem o poziţie competitivă, fie să menținem o poziționare de trend setter, de inovator. Deci, întotdeauna avem o logică de business, că este foarte important să experimentăm - și sunt companii care care își alocă așa un 10% pentru testare, pentru experimentare și că nu ne împiedică să fim performanți dacă suntem prudenți- și vedem că valoarea, adesea, probabil după regula pareto, vine poate în proporție mare din inovația mai puțin riscantă, inovația incrementală, nu neapărat inovația radicală, distructivă.

Frica este cel mai mare dușman al tuturor

Ce ne împiedică să inovăm? Pentru că vedem idei. Sunt multe produse noi, idei de produse noi, 90% se duc în gaura neagră a celor care eșuează. Care sunt problemele, care sunt barierele.

Din punctul meu de vedere, o dată este frica. Până la urmă ne este frică să investim în ceva, pentru că o să pierdem foarte mult. Și aici clar, sunt acei antreprenori sau business-uri care vor să meargă pe drumuri bătătorite, pentru că ele știu că vor avea acea cifră de afaceri. Frica este cel mai mare dușman al tuturor. Ştim asta și de la frica de vorbit în public și frica de vorbit într-o limbă străină ș.a.m.d. Sunt foarte multe frici și le au și oamenii de business, pentru că este până la urmă și un anumit, stil de lidership, deci, noi suntem primul obstacol. Poate fi și piața și poate avem timp să vorbim despre zona antreprenorială. Eu am riscat destul de mult într-un business şi piața mi-a spus “nu”. Eu deşi am dimensionat-o și am făcut un anumit calcul, mi-a arătat că nu vrea. Și atunci, un obstacol este și piața uneori, dar și momentul în care lansezi. Nu e piața pregătită sau poate nu ai tu încă designul perfect. Să zicem perfect, nu există perfecțiune. Chiar îmi aduc aminte că era un citat care spunea că perfecțiunea este frică dată cu ruj. Cam așa se întâmplă pentru că încercăm să mascăm lucrurile acestea și vrem doar să fim perfecți. Și tot un exemplu, apropo de testare sau de a face lucrurile să se miște. “Better done than perfect” este mesajul unei doamne cu care am lucrat la IBM foarte multă vreme și care ne spunea că nu trebuie să fie perfect, trebuie să fie făcut. Şi de acolo vedem ce putem să îmbunătățim. Și sunt un fel de metodologii prin care se se poate stimula creativitatea și această dorință de a nu ne împiedica de primul eșec. Eu în 2015 am terminat teza de doctorat și am susținut-o. Am publicat-o în 2021 și încă eram inovatori modești. Practic, în decurs de șase luni, n-am crescut deloc pe zona asta de top al inovatorilor, însă avem un domeniu în care se pare că stăm bine. Este domeniul sănătății. Dar, România a rămas un inovator modest. Asta se întâmplă pentru că unii spun că nu investim. Nu este vorba de bani tot timpul, ci mai degrabă banii îți dau confortul de a nu inova. Suntem încă într-o zonă de confort, ne uităm la drumuri bătătorite și nu vrem să riscăm 1 %. Şi când vedem oameni de tipul inovatorilor, spunem ăsta e nebun sau asta e nebună. Cam asta e reacția. Îmi permit să vorbesc așa, pentru că am întâlnit astfel de de oameni care ne spun tot timpul nu se poate. Ei, acest “nu se poate” este blocajul inovării. Când întâlnești oameni de genul ăsta, mai bine pleci și dormi. E e mai avantajos.

În încheierea acestui podcast despre marketing-ul inovațiilor, am văzut ce ne oprește, ce ne blochează. Care sunt factorii care stimulează, accelerează inovația și exemplele tale favorite?

Gândirea creativă. E un un exercițiu pe care putem să-l facem și trebuie să ne alocăm acest timp pentru a gândi creativ și cum putem să gândim creativ. Niciodată nu se va întâmpla dacă stai în fața unui laptop și vei spune “acum să vină inspirația creatoare, să găsesc o inovație pentru campania mea de marketing, să spunem”.

 Da, și vin aceste rețete și chiar bune practici. Până la urmă, știm că cei de la Google, au 10% din timpul lor de care nu trebuie să dea socotească, e alocat inovațiilor și compania chiar le cumpără. Ca să nu vorbim doar de companii mari. Îmi permit să dau un exemplu, un client al nostru minunat pe care l-am descoperit cu maximă bucurie, un inovator în tehnologie din Suceava. Uite, Suceava, un Silicon Valley al României, are un program intern în care angajații vin cu idei de inovație care sunt stimulate și chiar sprijinite să fie puse pe piață de companie – “Seaplify” e un exemplu. Tu ce ai mai adăuga? Ai multe exemple în această carte.

Uite, o să dau de fapt un exemplu pe care tocmai l-am văzut în timp ce așteptam să mi se ia interviul acesta. Tommy Hilfiger tocmai a lansat în Germania o serie de magazine unde au vitrine care folosesc AR și ce este foarte frumos la aceste vitrine este faptul că în momentul în care tu, ca trecător, treci prin fața vitrinei, te îmbracă cu o anumită haină, haină care poate fi la promoție sau haină care poate fi abia scoasă pe piață ș.a.m.d. și tu intri într-o lume imersivă în care tu probezi haina pe tine, îți poți face selfie-uri, poți să transmiți pe instagram, pe tiktok sau orice altă rețea și bineînțeles, vei dori să și intri în acel magazin, să cumperi. Aici combinăm mai multe tehnologii. În schimb, în carte am vorbit des de foarte multe exemple în care vitina s-a transformat într-un magazin online, până urma să devină acel magazin deschis publicului, magazinul offline și practic avem aici dimensiunea digital contopită cu fizic și se numește frigital. Sunt exemple numeroase. Vorbim de produse care au fost lansate cu ajutorul tehno, cu big data, de exemplu. Și îmi place mult exemplul celor de la Snickers în China, pentru ca de exemplu, chinezii mănâncă foarte picant. Probabil cei care mâncați mâncare chinezească stiti că are un grad de de iuțeală destul de mare și au descoperit că nu mai știu exact pe ce platformă de shopping, ei sunt avansați pe zona asta, au spus așa: mulți consumatori cumpărau ciocolată și ardei iute și bineînțeles erau foarte mulți care consumau Snickers și atunci au scos pe piață Snickers cu arde iute și uite aici iar este un mod în care ne putem inova și să ne uităm la date foarte mult și la ce cumpără oamenii ăia dacă ei cumpără “a plus b”. Cu siguranță că spuneam mai devreme de definiție, inovații, ce poate fi o inovație de produs sau de serviciu. Depinde foarte mult în ce domeniu ne desfășurăm activitatea. Și mai trebuie să fim atenți la ceva, revin cumva tot la sfaturi. Ne uităm foarte mult la date mari. E important big data, sunt bune analizele de date, nu zic nu, dar trebuie să ne uităm şi la zona aceea de small data, la mici obiceiuri pe care le au consumatorii și poate uneori nu se văd. Și trebuie să fii un fin observator în magazin, de exemplu, pentru că, revenind la retail, aici au apărut tehnicile ale de neuro-marketing. Unde se uită consumatorul, pe unde umblă prin magazin? De ce a apărut marketingul senzorial? De exemplu, pentru că retailerii și-au dat seama că atrag oamenii cu mirosul acela de pâine proaspătă, că doar nu degeaba Mega Image și alți retaileri îți dau acel miros de croissant sau de pâine, că sunt niște lucruri pe care unii le-au observat și după aceea și alții le-au adaptat și adoptat în funcție de necesități. Trebuie să fim fini observatori, să ne uităm și la tendințele consumatorilor noștri. Suntem atenţi și la tendințele din alte industrii, pentru că de multe ori uităm și spunem ”noi suntem acolo, marele guru al acestei industrii și consumatorul doar nouă ne da banii”. Fie că vorbim de business2business, fie că vorbim de business2consumer, consumatorul are un singur portofel pe care și-l împarte cu toată lumea și foarte mult cu statul. Că ai spus un pic de politică și nu pot să spun că nu ne împărțim zona asta și cu statul foarte mult. Din păcate, acolo vedem puțină inovare. Este cel mai mare exemplu de “așa nu”. În companii, vedem că oamenii încearcă și probabil vom vedea exemple și în România. În schimb, în zona de politici publice inovatoare se întâmplă foarte puțin. Și aici ține foarte mult de oameni. Ne întoarcem la oameni foarte mult, că tot vorbim de human2human marketing, nu este un clișeu, nici acesta, doar că uităm uneori, în goana după ceva.

Încheiem această ediție cu ideea că, până la urmă și sursa de inovație, e tot la oameni, la consumator. Milan Kundera are cartea “Viața e în altă parte”. Şi inovația poate veni din altă parte. Încheiem ediția aceasta îți mulțumim mult de tot Adina Săniuță pentru inspirație.

Urmăriți podcastul "Marketing Talks"  pe Youtube. 

Cum se iniţiază, cum se cresc şi se dezvoltă programele de marketing omnichannel? Cum abordăm proiectele de fidelizare, automatizare de marketing şi integrare digitală cu rezultate? Cum aduce valoare echipelor un Digital & Loyalty Lead?

La Marketing Talks am pus întrebări şi am obţinut răspunsuri, detalii şi exemple şi de la Marilena Cîrsteanu, un profesionist cu experiență în zone care aduc multă valoare adăugată pentru companii și pe care le-a valorificat în retail şi în industria energiei. În experiența ei, Marilena a livrat rezultate în diverse zone, de la marketing automation la customer relationship management, dar şi în iniţierea, creşterea şi dezvoltarea primelor programe de loialitate în zona dinamică și competitivă a retailului. Urmează în prezent un curs certificat avansat, Diploma Profesională în Marketing. La momentul interviului, Marilena ocupa funcţia de Digital & Loyalty Lead la Cora.

În marketing căutăm punctul de echilibru între ceea ce așteaptă clientul de la un brand și ceea ce își dorește brandul.

Marilena, ce face un Digital and Loyalty Team Lead? Cum aduce valoare într-o companie?

Un Digital and Loyalty Lead face tot ceea ce am făcut eu în ultimii 18 ani. Reușește să unifice şi să aducă împreună cât  mai multe zone de interes din viața unui client. Totul este legat de bunul simț, acesta este firul roșu din toate domeniile. A fost vorba despre retail, acum este vorba despre energie, dar în spatele acestor domenii sunt aceeași clienți care au diverse nevoi și așteptări, aspiră la o experiență cât mai bună. Clienții au dorința de a nu percepe marketingul, trebuie să nu fie vizibil. Ceea ce facem noi în marketing automation, în  zona de loialitate și în marketing direct este să căutăm punctul de echilibru între ceea ce așteaptă clientul de la un brand și ceea ce își dorește brandul. Când acest punct nu este în echilibru, cineva trebuie să-și dea seama că nu este bine și iese din joc. Fie că este vorba despre client, fie că este vorba despre brand. Clienții sunt foarte inteligenți, datorită acestui fapt suntem obligați să fim mereu deschiși către inovație, către dezvoltare, către progres tehnologic, către a știi mereu ce se întâmpla cu clientul, cu așteptările lui, cum se modifică comportamentul lui atunci când face cumpărături sau atunci când își alimentează mijloacele de transport, când se ocupă de educația copiilor sau când se implică în viața civică. Este vorba despre aceeași persoană care este interesată ca totul să se întâmple fără prea mult efort din partea ei, totul să fie acolo unde este rezonabil pentru ea. De aceea, este bine când nu este perceput un rol ca al meu.

Cum au debutat  primele programe de loialitate? Care au fost rezultatele? Cum a fost pentru tine acest proiect? Cu toții vrem să coordonăm campanii omnichannel, însă știm cât de greu este să aducem toate sistemele împreună pentru a vorbi cu ,,aceeași voce” pe oricare dintre canalele de comunicare.

Omnichannel-ul este aspirațional. Oricine îndrăznește să spună că brand-ul lui este în acel punct se înșeală. Viteza cu care evoluează tehnologia ne permite să fim din ce în ce mai aproape de conceptul acesta ideal, în care întâlnirea cu brand-ul, se poate face acolo unde dorește clientul și acolo unde ne caută el. Nu este despre ce canale poți deschide, ci este despre faptul că trebuie să fii peste tot pe unde te caută clientul tău. Clientul te obligă să răspunzi așteptărilor lui, exact acolo unde te caută. Aceasta este o provocare pentru orice brand, să știe ce se întâmplă în piață,  de a și care sunt tendințele în domeniul în care activează, chiar dacă nu este pe road map-ul tău în acest moment, în cazul în care nu ești la curent cu tot ce este nou, sau cu ceea ce fac cei mai buni din domeniul tău, nu ai cum să ți pasul. Nu poți ignora când cineva spune ceva despre brandul tău pe oricare dintre canalele de comunicare. Este o greşeală fatală.

Pentru luarea deciziilor m-am ghidat după piață, competiție și consumator.

Piața devine mai mare decât cea locală. Atunci când ești deschizător de drumuri, nu ai un model pe piață respectivă, dar cu siguranță există în alte piețe. În domeniile care au avut o dezvoltare atât de accelerată, cum este retail-ul, există  o sumedenie de exemple şi cazuri “de  şcoală“ aş zice, ca să traduc din limba franceză. Dau exemplu programul de fidelitate al Tesco, care este un brand foarte cunoscut și implantat în piața britanică, vorbim aici despre manuale de fidelizare. Cartea „Scoring Points” este un reper.

Marketingul este strategie de poziționare a brandului în piață.

Dacă tot vorbim despre Tesco  şi despre  suport de la management şi commitment pentru alocare de bugete şi resurse. Cum a fost turnul de control pentru proiectele de loializare şi cum aţi demarat aceste proiecte de pionierat în România la vremea respectivă?

Exisă două variante să abordezi situația. Dacă ești un actor suficient de mare din piața respectivă, atunci poți merge direct cu armata de oameni și îți poți lua în sprijin consultanți de mare soi. Dacă nu îți permiți armata de la început, atunci trebuie să o crești, așa cum am făcut noi. Vorbim nu doar de resursele umane, vorbim de know how, de legitimitatea de a pune pe masă businees case-uri cu sume importante. Abia după ce ai testat la scară mică, după ce poți arăta rezultate, după ce poți agrea cu colegii din business care sunt criteriile de măsurare a succesului. Poți să vii cu definițiile din carte, dacă ele nu sunt aliniate cu ceea ce este important pentru business-ul respectiv, cu strategia de bază a brand-ului, sunt frumoase și corect calculate, măsurate, demonstrează că sunt făcute ca în manual, dar nu sunt ce trebuie, nu sunt considerate legitime. Sunt multe companii unde marketingul încă este văzut ca departamentul care pune culorile, floricelele, norișorii, când, de fapt, marketingul este strategie de poziționare a brandului în piață, este strategie de creștere a business-ului. Nu poți să pui vorbe mari în jurul mesei unde se iau deciziile, doar pentru că le-ai citit în carte, trebuie să arăți că știi ce trebuie să faci cu resursele respective. Cel mai corect și cel mai sigur mod de a face asta este să lucrezi întâi pe bază de test and learn.

Cu cât competiția este mai mare, cu atât ești mai obligat să fii ingenios și să te reinventezi.

Cu ce te-ai mai inspirat de la Tesco? Ce ai schimbat și ce ai adaptat la contextul local, la strategia și poziționarea Cora? Cum v-aţi diferenţiat în acest mediu  foarte competitiv?

Cu cât competiția este mai mare, cu atât ești mai obligat să fii ingenios și să te reinventezi. În fiecare an când pregătim planul de activități și de fidelitate, reinventăm totul. Nu ai voie să te uiți la ce s-a făcut deja, pentru că nu doar tu vezi asta, toată lumea vede ceea ce a fost testat, ce a fost deja validat ştie să facă oricine. Inteligența , ,,mâna invizibilă” , cum e numită în literatura de specialitate, este această personalizare a experienței. Când, de fapt, tu ,,asculți” care sunt așteptările clientului și vii în întâmpinarea lor. Nu se poate să vii cu o soluție care se potrivește tuturor, din foarte multe motive. Nu doar pentru că îl vei dezamăgi pe client, dar și pentru că este și mai costisitor să dai tuturor același beneficiu știind că nu se va potrivi decât unora.

Cheia succesului este să rămâi aproape de inima business-ului.

Ce inițiative de personalizare ați avut și care au fost primele pe care le-ai coordonat? Şi cu ce ați început?

Cheia succesului este să rămâi aproape de inima business-ului respectiv, de ceea ce se întâmplă în magazin, în cazul nostru, vorbim despre retail. Dacă noi credem că atunci când facem marketing, este suficient să știm teoria și, din când în când, să ne luăm pulsul de la colegii din business, ne înșelăm. Dacă vrem să avem o imagine completă, trebuie să informăm deciziile pe care le luăm cu privire la personalizarea ofertelor, cu ajutorul colegilor noștri care sunt față în față cu clientul în fiecare zi.  Eu am plecat de la insight-urile din front line.

Închidem circuitul acesta și la început și la final, pentru că atunci când ai o inițiativă de personalizare, de marketing, de activare, de animație, fără echipele care sunt în fața clienților riști să devii ridicol. Tu pregătești un concept extraordinar, pe care dacă cei care se întâlnesc efectiv cu clientul nu îl cunosc, nu îl înțeleg sau nu îl aprobă și nu sunt de acord cu el, poți să ajungi la situații în care contrazic complet ceea ce ai făcut și devine ridicol ce ai pregătit ca și inițiativă.

Cum ați reușit? Care a fost feedback-ul lor? S-au simțit implicați? Aici contează cum faci lucrul acesta, să nu fie o muncă în plus, ca oamenii să se simtă valorizați.

Toţi trebuie să facă parte din orice proiect. Modul în care am făcut asta, a fost să lucrăm împreună. Atunci când construim planul de activități, (cei din frontline n.r.) trebuie să fie neapărat reprezentați în cercul în care se ia decizia finală. Trebuie să se poată personaliza chiar și acest plan de inițiative. Nu poți să faci un singur program care să se potrivească tuturor magazinelor, pentru că un magazin nu seamănă cu celălalt. În funcție de amplasarea magazinului, clientela poate să fie cu totul și cu totul diferită ca profil. Un magazin se află la periferia orașului și se adresează zonelor limitrofe, un alt magazin este în centru, într-o zonă de trafic foarte mare și atunci profilul clientului este similar cu cel al unui magazin de proximitate. Se șterg complet barierele și poziționările. Cred că ați văzut că piața a fost într-o continuă schimbare și că unii dintre cei mai mari actori, cu modelul lor de business de discounter s-au poziționat așa pentru că au văzut că acolo este viitorul și au venit pe zona de varietate de produse proaspete. Ceea ce face compania este complet atipic unui discounter și unui astfel de actor. Barierele acestea au fost șterse complet de așteptările clienților, pentru că este irelevant formatul unui magazin. Clienții au nevoie de anumite lucruri, la un anumit standard, fie că vorbim de servicii sau de calitatea produselor. Cine a fost inteligent a văzut lucrurile astea și a ținut pasul.

Voi ați personalizat inclusiv experiențele. Cum ai reușit să obții ceea ce numim noi buy in, adică suportul stakeholderilor? Să faci genul ăsta de programe înseamnă mai multe costuri, mai multă muncă.

Înseamnă cu adevărat mai multă energie, mai mult timp, mai mult efort, pentru că pentru a personaliza toate formatele, atunci când nu dispui de o armată de oameni, încă, pentru că nu te afli în acel moment de maturizare a programului respectiv, nu ai altă soluție decât să te implici și personal și să faci lucrurile astea, adică trebuie să fii prezent acolo în magazin, să fii aproape de ei, atunci când lansezi un proiect nou, nu să le trimiți un mail, să le spui despre proiectul nou. Trebuie să fii acolo, să îi întrebi ce părere au, dacă au înțeles, dacă au întrebări, ce reacții au avut primii clienți care au avut parte de experiența respectivă și să vadă că ceea ce ți-au transmis colegii din frontline chiar are un rol în implementare. În momentul în care colegii din fața clientului strâng și feedback de la client și văd că nu se întâmplă nimic cu el și că totul se întâmplă în continuare la fel, nu vei mai primi acest feedback, care este foarte prețios.

Cum te-ai organizat tu ca manager? Cum era organizată ultima ta echipă din retail? Cum ai reușit să colaborezi cu departamentele? Ai contribuit la schimbarea de structură în echipă?

Să zicem că și experiența mea anterioară m-a ajutat mult. Pornește din copilărie, în sensul în care bunul simț se creează din cei șapte ani de acasă, eu acasă mi-am dorit să fiu ca mama, care a fost învățătoare. Am această înclinație de a fi didactică. Am avut o experiența de trainer, la un moment dat în cariera mea, înainte să lucrez în retail, am lucrat într-un start-up, timp de trei ani, un proiect foarte ambițios, un contact center francofon, care făcea parte din Softwin la acel moment și care oferea servicii de asistență în limba franceză, prin chat, email și mai târziu, prin apeluri, către branduri din lumea întreagă francofonă. A fost pe experiență incredibilă, pentru că un start-up, te face să crești ca în povești, cât alții în mai mulți ani. M-a ajutat mai târziu să stăpânesc toate zonele dintr-un business, de la construcția unui program, a unei echipe, la zona de recrutare, formare, implementare în operațional, evaluare, follow up. Să fii conectat cu clienții de pe diverse fusuri orare, este o provocare, dar în același timp, e plin de învățăminte, pentru că ai parte de tipologii de clienți diferiți și trebuie să fii pregătit pentru orice.

Toată această experiență m-a ajutat mai apoi, când am început în retail ca și trainer. Indiscutabil, am învățat toate echipele de front line, din primul magazin al acestui lanț din retail, să vorbească și să se poarte cu clienții. Nu am fost puțini cei care am rămas fideli companiei timp de 18 ani, cum a fost cazul meu. Atunci când am încheiat această experiență, aveam în jurul meu dintre primii învățăcei, de la deschiderea primului magazin și care atunci când mă văd la cumpărături, astăzi, deși nu mai fac parte din echipă, se comportă ca și cum aș face parte din echipa în continuare. Este o credibilitate pe care ți-o clădești făcând parte dintre ei, nu trebuie să credem că poate să rămână doar la nivel declarativ. Atunci când pregăteam împreună deschiderea unui nou magazin, toată lumea, din toate departamentele, făcea de toate. Noi mergeam și făceam ,,echipă de șoc” să pregătim deschiderea. Acolo erau oameni noi, toată lumea putea să pună în pungi, să sorteze umerașe sau să facă înscrieri în programul de fidelitate și să dea clienților carduri noi de fidelitate.

Este o energie ca un curent electric, care clădește coeziunea de echipă, altfel poți să trimiți un plan de acțiuni de marketing, după ce știi că ai fost acolo lângă ei când au primit primii clienți, când s-au deschis ușile și s-a tăiat panglică și au intrat primele cărucioare. Este ceva care se păstrează în timp și care îți dă legitimitate. Nimeni nu poate să-ți spună că nu știi despre ce vorbești, dacă tu ai fost acolo și ai făcut din toate. Știi cât e de complicat să aranjezi produsele la raft, să fie primele cele mai căutate de clienți, să le așezi conform așteptărilor acestora, chiar dacă nu e meseria ta, trebuie să încerci.

Știu că au fost astfel de exemple și în alte domenii. Îmi amintesc că a fost o inițiativă din partea Mastercard, în care directorii de marketing, sau chiar CEO-ul, făceau schimb pentru o săptămână cu alți colegi de-ai lor din alte domenii. De acolo vine bogăția, de unde nu te aștepți. Cu cât este mai diferit de ceea ce obișnuiești să faci, cu atât vei găsi mai multe idei și un izvor de creativitate o să-ți vină de acolo.

Marilena pare că izvorul tău de energie și de entuziasm vine din faptul că înveți tot timpul și văd că cei mai buni traineri, sunt cei care învață permanent. Ce înveți tu acum la institutul de marketing? Ai făcut un curs de strategie digitală, ai urmat un curs cu PR Smith, SOSTAC. Cum ți s-a părut? Ce faci acum la modulul de inovație? Cum ți se pare interacțiunea cu colegii din alte țări?

Oana, aș vrea să-ți mulțumesc pentru că îți datorez acest declic extraordinar pe care l-am avut cu modulul de inovație. Sincer îți spun, mi se pare că nu este niciun efort să particip la acest modul de inovație în marketing, este ceea ce m-a ținut în priză tot timpul, această curiozitate pentru tot ce e nou, pentru tot ce înseamnă deschidere către evoluție, către dezvoltare tehnologică, către evoluția așteptărilor clienților. Cea mai interesantă parte vine din faptul că la toate aceste cursuri, de strategie, de inovație, de planificare, de digital, bogăția vine din faptul că vin participanți din foarte multe domenii la care nu te-ai fi gândit că ar fi aplicabile tehnicile pe care tu le stăpânești. Oamenii sunt din domenii la care ai fi convins că nu te-ai fi potrivit niciodată, că nu ai știi tu ce să faci într-un domeniu cum este energia, de exemplu, cu care nu ai avut nimic de-a face până în acel moment. Descoperi cu foarte mare interes că ești potrivit pentru acel domeniu. Dacă ai înțeles lucrurile astea de bază, mă refer la la comme science marketing și la marketing for good, că până la urmă este vorba de niște valori și de niște principii care sunt valabile în mai multe domenii, nu doar în marketing, ești foarte câștigat.

Când ai ocazia să schimbi impresii și să afli care sunt dificultățile colegilor de breaslă din domenii diferite, din țări diferite, din geografii complet atipice, din piețele unde viteza aceasta de transformare și de revoluție digitală este accelerată, nu se compară cu ritmul normal din piața noastră, nu ai decât de câștigat. Este o bogăție de experiențe care vine de acolo, fiecare curs este urmat sau integrat de discuții interactive cu toți participanții și se creează chiar o mică comunitate în grupă. Avem grupuri pe WhatsApp, pe LinkedIn, pe toate rețelele de socializare, se împărtășesc experiențe, sfaturi din cursurile anterioare, cine a mai trecut prin asta poate să dea sfaturi despre cum să îți pregătești lucrarea, poate să îți atragă atenția să nu ratezi un webinar, pentru că persoana care îl ține are lucruri foarte interesante de spus. Poți să primești sfaturi despre ce anume mai este nou de citit în domeniu. Este un curs pe care aș vrea să nu îl termin prea curând, pentru că se împletește perfect cu tot ceea ce mă motivează pe mine să cresc.

Înseamnă că sunt lucrurile pe care le promitem noi. În primul rând certificare, pentru că în fiecare breaslă e bine să urmezi niște pași pentru o dezvoltare profesională. În al doilea rând, cunoștințe bine structurate, pentru că întotdeauna vin la pachet cu un bagaj de know how foarte bine structurat de colegii noștri și în al treilea rând, comunitatea de acolo.

Cum îți găsești timp să faci loc zonei de învățare permanentă? Cum arată o zi din viața ta? Și eu mă inspir tot timpul la tine, văd exemple de campanii, de idei, de trategie. Ai o rutină?

Am și eu rutină și cred că fiecare participant la programele acestea atât de avansate își personalizează experiența. Am încercat un modul în care să lucrez pe cont propriu 100%, mi s-a potrivit mai puțin bine în comparație cu acest modul cu participare, cu weekend-uri intensive, cu schimburi de idei în direct cu colegii de grupă. Apreciez foarte mult această bogăție care izvorăște de acolo. Atunci când rămâi conectat pe rețele cu toți acești participanți vezi care sunt domeniile lor de interes, ce citește fiecare, ca fiind o sursă de inovație în domeniul său, și de acolo vine inspirația. Rutina mea e să îmi donez această lectură, această scanare de literatură de specialitate și mai ales, de exemple din companiile care au mare succes, pentru că au înțeles că trebuie să se reinventeze în fiecare zi. Aici sunt o mulțime de exemple.

Lego este un brand pe care eu îl urmăresc cu mare interes, este un manual cu de toate, atunci când vrei să te uiți la modele de strategie. Apple este un exemplu de brand care este un caz de școală cu aplicabilitate pe strategie, pe marketing, pe experiență client. Huawei este un brand pe care îl urmăresc.

Inspirația poate să vină din absolut orice domeniu și din toate dimensiunile, pentru că nici metodele nu pot să fie aceleași. De exemplu, atunci când lucrezi întru-un domeniu unde așteptările clientului sunt ca experiența să fie foarte personalizată, cu siguranță afacerile locale care au suflet și care au această relație și acest contact direct cu așteptările clienților, în termeni de experiență, au un real succes. Unul dintre brandurile care fac parte din această categorie, îmi este foarte drag, vorbim despre cafeaua pregătită de domnul Florescu. Cafeaua este cu poveste, cu suflet și este aproape de clientul final. E o lecție pe care trebuie să o învețe fiecare brand, oricare ar fi poziționarea ta, trebuie să fii deschis să îi primești pe cei care abia acum fac cunoștință cu domeniul respectiv și să nu îți păstrezi o superioritate de rasă, să zicem, pentru că nu faci decât să pierzi și din cunoașterea clienților, până la urmă, brandurile premium sunt cumva aspiraționale pentru orice tip de client. Cine nu își dorește să aibă o experiență premiu?

În proiectele tale ai fost pusă în postura de la alege tehnologia potrivită, m-aș bucura dacă ne împărtășești detalii legate de soluțiile pe care le-ai ales. Ce sfaturi ai da în legătură cu tehnologia de marketing?

Sfatul principal este să pornească din același punct al curiozității și al deschiderii. În acest moment, viteza cu care tehnologia evoluează este în același timp echilibrată de accesibilitatea la această tehnologie. Există versiune mai simplă, gratis, nouă de orice.

Dacă ești suficient de curios să cauți despre ce este vorba găseşti? Există și variante gratuite? Ce funcționează? Ce nu funcționează?

Fă-ți cont și testează. Este atât de simplu, cred că am nenumărate conturi. Trebuie doar să ai curiozitatea să intri, să vezi ce se întâmplă acolo, să folosești o perioadă.

La capătul opus, actorii foarte mari, atunci când intră în piață, vin la pachet cu specialiști, cu consultanți pe implementare. Acești consultanți atunci când îți arată ce știe să facă o soluție tehnică, vin cu tot know how-ul lor și sunt cu adevărat formatori în aceste domenii. Este foarte bine să ai în vedere parteneriate strategice pe termen lung, pentru că acel consultant îți va fi aproape. El îți va explica de ce este potrivită soluția respectivă pentru afacerea ta, îți va arăta cum să o folosești și îți va arăta cum să o dezvolți, te va sfătui cum să faci integrările pentru că și el este interesat să iei mai multe module din soluția respectivă, este conștient că niciodată nu le vei lua pe toate de la început, până când nu testezi ce valoare adăugată aduc în companie și atunci, te întâlnești cu consultantul pe același teren al interesului comun.

Umăriți interviul complet pe "Marketing Talks".