Articole filtrate dupa data: Marți, 18 Februarie 2025

Cum faci performanță ca lider de marketing? Cu ce ingrediente, competențe și cu ce atitudine se formează o carieră solidă în marketing? Dedicăm o ediție a podcastului Marketing Talks leadership-ului de marketing, alături de un profesionist care a lansat și consolidat pe pieţe locale şi regionale branduri într-una din cele mai competitive industrii: FMCG - bunuri de larg consum - Eduard Gongonie. A lucrat pentru companii “şcoală” în marketing, cum ar fi Nestlé pentru brandul iconic de napolitane Joe în perioada repoziţionării la „Uşor irezistibil” și Unilever pentru brandul Axe și a activat atât pe pieţe externe cât și locale Bulgaria, Serbia, Macedonia, Albania, Kosovo, Muntenegru și Moldova. La vremea respectivă, Joe era singura marcă locală din portofoliul Nestlé Romania si cel de-al treilea contribuitor la cifra de afaceri a companiei.

Eduard a trecut de peste șapte ani în zona dificilă şi foarte reglementată a serviciilor financiare în care este responsabil de performanța brandului Provident. Alături de echipa pe care o conduce este responsabil de întreaga experienţă a clienţilor: achiziţie, retenţie, ecosistem digital. Rolul său actual este sumarizat pe LinkedIn într-o scurtă şi cuprinzătoare descriere în limba engleză: „Nurturing Brands, Teams and Talents”, care sintetizează rolul său de director de marketing care constă în stimularea şi dezvoltarea de branduri, de echipe și de talente.

Un brand de success are în spate muncă. Multă muncă

Companiile, brandurile au câte un slogan, dar chiar și noi, ca practicieni, ca profesioniști, ne mai punem ceea ce numim noi acum un tagline chiar în ce privește prezentarea profesională. Tu, pe o rețea profesională de LinkedIn, ai acest mesaj: Nurturing Brands, Teams and Talents. Adică, stimulezi branduri, echipe, talente să se dezvolte, să crească. Cum te descrii pentru cei care nu te știu?

Să construiești este probabil cel mai dificil lucru pe care-l poți face în vremurile noastre, pentru că, hai să recunoaștem, în cea mai mare parte a timpului, oamenii vor. Ok, dăm o soluție azi-mâine, dar soluția azi-mâine vine, de fapt, dintr-o construcție anterioară pe care o ai la dispoziție, fie că vorbim de brand-uri, fie că vorbim de oameni, fie că vorbim de echipe. Așa că vrei, nu vrei, nu poți să construiești dacă nu ai cele trei ingrediente.  

Încercăm să avem o discuție plină de exemple de inspirație din experiența ta, pentru că în geografia în care trăim, într-adevăr, ne lipsește construcția de durată pe termen lung, ne lipsește metoda, ne lipsește procesul, iar tu ai avut nu doar șansa, norocul, ci și perseverența, voința să lucrezi pentru companii mari de la care noi, în România, am învățat business, am învățat marketing. Ai lucrat o perioadă foarte lungă în Unilever, ai lucrat pentru Nestlé, ai făcut marketing-uri pentru brand-uri cronice și dezvoltate local și internațional și aș vrea să structurăm discuția noastră în trei zone: management-ul brand-urilor, pentru că tu ai o experiență mare și de lider de marketing, management-ul resurselor, și nu în ultimul rând, să ne uităm cum s-a transformat marketing-ul în această zonă de management al experienței. Aș porni de la prima zonă, cea mai strălucitoare, care ne place, ne entuziasmează, cea a managementului de brand și să luăm de la tine exemple în ce înseamnă dezvoltare, construcție, coordonare a acestor aseturi foarte importante, care sunt brandurile.

Da, cu siguranță sunt multe, dar sunt și multe exemple frumoase. Ce pot să spun este că am un numitor comun aici, în spatele tuturor acestor branduri și tuturor acestor construcții numit muncă. Am muncit foarte, foarte mult în spate lor. Pe de o parte, să învăț că și învățarea, până la urmă tot o muncă este, dar să mă asigur împreună cu echipele că reușim să le impunem aici în piață. Și aici chiar a fost o muncă uriașă, așa că un brand de succes are în spate muncă, multă muncă. Să nu creadă cineva că dacă își dorește să lucreze pentru brandul cu cel mai mare awarness, astăzi nu va munci. Acolo nu se va munci ci se va munci foarte, foarte mult. Așa că nu reușești să aduci performanță dacă nu ești dispus la efort intens.

Am început fix acum 29 de ani pentru branduri care la vremea aceea erau cunoscute în România din perioada chiar comunistă și foarte dorite. Țin minte că am început pe niște branduri de cosmetice Rexona, Denim, Axe la vremea aceea, care erau cunoscute, apăreau prin România prin shop-uri, prin tot felul de canale din acestea. Am început ca merchendiser, în field, când încă eram student și trebuia să decorez rafturi din magazine. Aveam multe materiale, primeam atunci materiale din toată Europa, dar nu interesa pe nimeni că nu scria în românește și nu scria cu diacritice. Și țin minte că erau foarte, foarte multe magazine în care intram. Le spuneam uite, știți, aș vrea să vă decorez raftul, să aduc niște produse de promovare la locul de vânzare.

Țin minte că cineva, la un magazin, aici pe Giurgiului, a spus: “Uau magazinul ăsta n-a arătat niciodată atât de frumos cât mă costă?" Am zis, îmi pare foarte rău, nu e pe bani, e pur și simplu că trebuie să arate marfa în felul acesta. Deci,  iată pe unde au fost începuturile. Exista un awareness de brand, ce ziceam eu, munca din spate, dar pe de altă parte a trebuit în vremurile acelea să vii și să le dai o oarecare logică. Pentru că veneam după mulți ani în care exista penurie și atunci automat exista cerere. Dar după aceea, efectiv trebuia să o iei de la zero, pentru că toate rafturile erau pline, toate posibilele SKU-uri erau pe raft, fiecare vroia să fie mai sus decât cele care erau mai jos, până când undeva în cinci-șase ani deja a început un război clar acolo la raft, care continuă și acum.

Povestea brandului la momentul acela nu era neapărat ceva articulat, așa cum este astăzi dintr-o perspectivă de diferențiere, ci să fie în față.

Uite că învățăm și din asta, mai ales cei care intră și își doresc să intre în domeniul marketing-ului din altă zonă pot să vadă și în felul în care ai intrat în marketing cum te ajută să începi de jos. De multe ori, oamenii au așteptări nerealiste. Faptul că tu ai început chiar din această zonă dificilă de fied, ai putut să vezi ce înseamnă munca asta, cât timp îți ia să vezi de la firul ierbii nevoile, clienții și acești clienți din retai, din comerțul tradițional și ai putut să vezi cum evoluau toate lucrurile la vremea respectivă.

Da, chiar m-a ajutat foarte mult că începând în field, în sales, luam și comenzi pentru magazin, era un presale pe vremea aceea, chiar mi-a dat foarte, foarte multă coordonare și o bună înțelegere cu toate departamentele de marketing și cu toate departamentul de vânzări și relația pe care am avut-o cu direcțiile de vânzări a fost impecabilă în toate organizațiile.

În universul brand-urilor și al marketing-ului

Deci în zona asta de început, în aceste companii care au fost și au rămas o școală de marketing, care sunt lecțiile de management de brand care te-au marcat cel mai tare și pe care le dai și tu mai departe sau le-ai dat echipelor pe care le-ai format? Ai lucrat în categoria de dulciuri pentru Joe, de exemplu, un brand pe care îl iubim și care a fost produs în România și tu cred că te-ai implicat în echipele care au repoziționat brandul. Ce poate să învețe orice om de marketing de la Joe?

Exact. Joe venea în portofoliu la momentul acela, după o lansare de succes din partea unui antreprenor care a făcut foarte bine poziționarea, care a făcut foarte bine mixul de produs și atunci se integra foarte bine pe portofoliul categorie de dulciuri Nestle. Este cert însă că această categorie de dulciuri are sau avea la momentul acela o mare doză de banalitate. Și ce ai tu de făcut ca și marketing este să transformi banalitatea acestor ingrediente într-o poveste și într-o emoție pe care clienții o vreau pentru că este irezistibilă. Dulciurile sunt un produs de impuls. Suntem în universul brand-urilor și al marketing-ului.

Care a fost traseul tău? Cum ai migrat în lumea asta a marketing-ului? Cum ai început tu și cum ai urcat în ierarhia marketing-ului și a branding-ului, ce poziție ai mai avut și cum ai gestionat acest portofoliu de branduri?

Am început în sales și în field, așa cum am spus, dar după aceea, am continuat în marketing, chiar de la nivelul zero, de la nivel de trainee în marketing. Și am făcut asta aproximativ pe toate pozițiile până la poziția de marketing manager. Am fost o perioadă și plecat din țară, deci am fost atât de atras de domeniul ăsta încât iată, după 29 de ani, tot aici sunt și promit că o să rămân în domeniul marketing-ului și mai ales în lumea brandurilor. E adevărat, sunt multe momente care trebuie să te influențeze în toată această călătorie, dar esențial este să-ți placă: zona artistică - cum ar fi să aduci un design frumos la raft, trebuie să-ți placă foarte mult și partea de mix de marketing și mai ales modul în care reușesc să pună valoare în spatele prețului.

Esențial, din punctul meu de vedere, este să reușești să coordonezi toată partea financiară din spatele brandurilor. Un brand fără parte financiară puternică nu are cum să fie un brand puternic și invers, adică ele se hrănesc reciproc. Creează valoarea cu o marjă bună, astfel încât să poată să investească suficient în dezvoltarea lui. Și atunci lucrurile astea trebuie gândite foarte bine de la bun început. Nu poți face marketing fără investiții și nu poți să ai investiție dacă nu reușești să ai o marjă de profit bună în spatele brand-ului respectiv.

Mă duci în zona asta pe care noi ne-o dorim, de matematica a marketing-ului, de tot ce înseamnă return of investment în marketing și aici cred că tu ai foarte multe de spus și recomandat pentru că ai ajuns în situația în care formezi echipe, recrutezi oameni, ai condus multe și cred că putem intra deja și în zona a 2-a de managing resources. Nouă ne place partea asta frumoasă de branding, de campanii, dar cum stai în fața boardului, cum câștigi credibilitate ca să obții aceste investiții? Ai dezvoltat vre-o rețetă, vre-un set de lucruri, de bune practici?

Într-adevăr, acesta este momentul esențial în orice campanie de marketing. Practic, tot ce vedem noi pe canalele media online, offline nu este decât partea vizibilă a tot ceea ce se întâmplă în bucătăria asta de marketing. Si repet, multă muncă. Subliniez asta.

Un om de marketing trebuie să știe să citească rapoarte financiare

Putem astfel să învățăm cum se produce valoare și în România, ce pot să învețe brandurile românești, micile afaceri românești, de la acest mod de lucru structurat și de la acest marketing care, da, nu întotdeauna este etic. Vedem atâtea campanii care promit mai mult, dar în zadar avem un produs bun dacă nu știm ce socoteli, ce calcule să facem tocmai pentru ca să putem reinvesti. Cum faci tu lucrurile astea? Cum îți faci calculele?  Pentru că tot ce faci până acum arată că știi să aduci bugete, să atragi bugete, să folosești marketing-ul bine și să creezi valoare pentru clienți, pentru acționari.

În primul rând, un om de marketing trebuie să știe să citească rapoarte financiare. Marea majoritate spun nu, mulțumesc, e bine, trebuie să citești un P&L, că de acolo practic pleacă totul. Pe un P&L care nu stă în picioare, e greu să vii să spui “mai vreau niște bani ca să investesc“.

Vei primi bani atâta timp cât produci bani, iar în partea asta nevizibilă, nu poți să construiești un brand fără să investești.

Trebuie să știi unde ești astfel încât să ai cumva o dimensiune legată de lucrurile pe care trebuie să te focusezi. De exemplu, vreau creștere, vreau profit sau vreau creștere profitabilă? După cum vezi termenul ăsta creștere profitabilă e un pic de marketing din partea managementului, care vine și spune îți dau bani, dar vreau să fac și bani. Ei bine, exact asta este paradigma. Vei primi bani atâta timp cât produci bani, iar în partea asta nevizibilă, practic brandurile trebuie să reușească să-și finanțeze investiția respectivă. Da, prin faptul că, cum spuneam, nu poți să construiești un brand fără să investești. Ei bine, acum vine ideea ok și cum faci astfel încât să investești astfel încât să crești, pentru că dacă nu crești, n-o să ai profit de la momentul zero. 

Dacă vine cineva și spune vreau mai întâi profit, nu, mai întâi facem volume, da, deci ăsta este punctul, trebuie să mă duc să văd cât este oportunitatea în piață, ca eu să văd ce fel de volume pot să scot de acolo, iar la acele volume cam ce cost de achiziție aș putea scoate. Și aici ține foarte mult de specificul industriei, mai degrabă decât de brand. Trebuie să am niște benchmark-uri de industrie, astfel încât eu să vin să spun, realist: în anul întâi pot să generez atâtea volume, în anul doi probabil cu 10% mai mult și după aceea mă duc după o scalare pe care eu pot s-o susțin dintr-o perspectivă de P&L. S-ar putea să fie momente în care business-ul s-o ducă suficient de bine și business-ul să spună, uite, pot să-ți mai dau mai mult. Câteodată e o sabie cu două tăișuri pentru că primești mai mult și dacă nu ai o agendă foarte clară, un obiectiv clar - cum ar fi creștere sau profit, atunci o să fii în situația în care să pui banii respectivi acolo unde e cel mai simplu și acolo unde se vede cel mai bine.

Nu întotdeauna investițiile cele mai vizibile din partea pieței sunt și cele mai profitabile pentru brand. S-ar putea să investești mai mult în altceva. Iată, ce facem noi acum în Provident: investim mai mult în retenție de clienți, ceea ce să recunoaștem, nu-i ceva vizibil pentru restul pieței, dar poate să fie mai profitabil pentru companie. Și atunci, vezi, sunt foarte multe variabile, dar pe care trebuie să le știi bine. Tu, ca și marketeer, repet, trebuie să știi să citești P&L-ul companiei în orice moment și să știi în ce situație suntem, ne batem pentru creștere sau ne batem pentru profit. În funcție de cele două obiective, știi pe ce butoane să apeși. Pentru că, în mod automat, dacă ne batem pentru profit, nu poate fi decât o bătălie pe termen scurt, dacă ne batem pentru creștere, este o bătălie pe termen lung și atunci, altfel, îmi dozez eforturile aici pentru o bătălie pe termen scurt. Știu cam ce aș putea să fac, ca și cu o mașină, dacă știu că am puțină benzină și trebuie să ajung până undeva, departe, știu că nu trebuie să o accelerez prea tare și mă va duce la destinație. Dar vezi, sunt niște lucruri care vin cu experiența și sunt întotdeauna esențiale lucrurile acestea. Trebuie să știu în ce context financiar se află compania, ca să știu ce rol îi dau brandului respectiv. 

Ne-ai dat foarte multe ponturi despre cum pot crește și cum se pot maturiza cei care sunt la început în zona marketing-ului, dar vor să se dezvolte și să poată într-adevăr să crească și să câștige credibilitate în companie și pe urmă să aibă, cum ai tu, o voce la nivelul board-ului. Tocmai că nu știu doar bucățica lor de campanii, de tactici, ci înțeleg totodată și logica de business și stiu să se uite la context.

Ai spus un cuvânt foarte important: credibilitate, pentru că un director de marketing credibil în board-ul local este esențial. Altfel, marketing-ul este perceput cumva ca acel nice to have, de genul, să mai dăm niște bani, să mai facem niște social media, dar nu poți să construiești nicio strategie așa. Nu dezvolți branduri, nu dezvolți talente și cu atât mai puțin, nu dezvolți echipe din chestia asta. De aceea credibilitatea este un cuvânt atât de important și orice brand, trebuie să bifeze la capitolul credibilitate și, cu atât mai mult, directorul de marketing, pentru că este misiunea lui ca în board- ul local să demonstreze că brand-ul este o investiție profitabilă.

Ce ponturi ne mai dai să facem mai bine aceste teme de matematică a marketingului?

Într-adevăr este foarte important pentru că în marketing, libertatea este doar aparentă pentru că banii cu care lucrezi nu sunt banii tăi, sunt banii companiei, sunt banii acționarilor. Ai o responsabilitate enormă, iar cuiva care aspiră la un rol de lider în marketing îi recomand foarte clar să aibe minim trei, patru, cinci exerciții financiare în spate.

Ce înseamnă trei, patru, cinci exerciții financiare?

Cinci exerciții financiare înseamnă trei sau patru ani de bugetare. În anul întâi învăț, în anul doi vedem cât am validat. În orice exercițiu financiar ai, oricum, anul viitor, plus o proiecție pe următorii trei-cinci ani. Și atunci, trecând prin tot acest exercițiu, îți dai seama cam care sunt corelațiile între parametrii operaționali ai companiei și, respectiv, parametrii financiari ai companiei, astfel încât în orice moment să știi pe ce butoane trebuie să apeși. De exemplu, vreau creștere, dar pot să mai fac creștere? Îmi trebuie o creștere până când? Până în anul trei sau până la finalul anului? E o mare diferență. Dacă îmi trebuie până la finalul anului și eu sunt deja în noiembrie, pot să mă gândesc la o campanie nouă, la o repoziționare? Nu, nici vorbă. Și atunci vezi, știi în permanență în funcție de sertarul pe care tu trebuie să ți-l etichetezi - creștere, profit, retenție de clienți, achiziție de clienți noi, crește de market share - trebuie să ai un set foarte clar de tactici acolo, pe care să le stăpânești foarte bine.

Mai am un learning aici: ai nevoie de un business partner foarte bun pe financiar, care să înțeleagă produsul tău și cu care în orice moment să te consulți în legătură cu ce alegeri faci. Alegerile astea nu trebuie să le faci cu voce tare în board. Alegerile astea trebuie să le facă un finance business partner foarte competent care să-ți și cunoască produsele.

Un al treilea lucru pe care l-aș menționa aici este foarte clar că ne îndreptăm către un economy of scale din perspectiva costurilor. Ceea ce înseamnă că un marketer trebuie să aibe nu doar abilități și cunoștințe legate de finanțe, dar și abilități de procurerment. Avem tendința să spunem că de achiziții se ocupă doar cei de la procurement și este adevărat, dar fals, în același timp. Așa cum ai nevoie de un business partner foarte bun pe zona financiară, am nevoie de un business partner pe procurement, adică cineva care să îmi cunoască categoria, să îmi cunoască structura produsului și să mă ajute să achiziționez mai bine, indiferent că am nevoie de o agenție, că am nevoie de GRP ( gross rating point, n.r.), că am nevoie de like-uri, că am nevoie de orice, e nevoie aici de o abilitate de cumpărare. Și atunci, iată, ai deja niște arhangheli pe lângă tine care să te ajute să faci alegerile potrivite.  

Marketing-ul intern e clar prima scenă pe care trebuie să îți vinzi abilitățile de marketing.

Deci, este nevoie de proces, metodă, structură, alegeri, colaborare între departamente din companie, în zonele vitale cum ar fi finanțe sau achiziții, care pot să te ajute să reduci costurile pe termen lung. Ne-ai dat și multe ponturi legate de unde, ce și cum putem optimiza în acest proces de care tu te ocupi în munca ta de management de resurse, de echipe, de oameni, de talente. Ce s-a schimbat masiv în ultimul timp? Care sunt provocările tale și cum le depășești? Pentru că lucrurile se schimbă tot mai mult. Și din nou, ce recomandări ai pentru că ne-ai dat deja ponturi și lucruri de care ne putem lega. Chiar marketing-ul intern e o zonă pe care eu o văd ca recomandare și prioritate din tot ce ne-ai spus tu.

Marketing-ul intern e clar prima scenă pe care trebuie să îți vinzi abilitățile de marketing.

Cui vinzi, pentru că iar mai e o zonă de marketing and sales, care nouă ne e foarte dragă. Și ca și între marketing și cei de la finanțe și între marketing și vânzări întotdeauna sunt granițe de depășit, războaie  de purtat și pare că tu, dacă ai lucrat și într-o zonă și într-alta, ai niște recomandări aici legate despre cum să evităm greșelile.

Uite, un mentor de-al meu avea o vorbă: marketingul nu trebuie să facă niciodată ce spune sales-ul.

Foarte interesant. De ce?

De ce? Pentru că avea o completare. Marketingul trebuie să facă ce zice clientul sau consumatorul. Trebuie să asculți și o parte, și cealaltă pentru că întotdeauna clienții îți vor spune ce-i doare, dar n-o să-ți dea soluții și de multe ori vorbim de acele pain-points care vin din research, în vreme ce field-ul îți va spune de ce nu se vinde. Tu înțelegi, dar nu pui între ele semnul egal. Una este ce-i doare pe clienți și alta este de ce nu merg vânzările sau de ce merg atât de bine și vrem să vindem și mai bine. Da, și aici trebuie să înțelegi foarte bine ambele părți.

Ca să încheiem discuția asta așa cât mai bogat și cât mai plin de de învățăminte în zona asta de management, de marketing. Ce sfat de final ai putea să le dai celor care se gândesc să dezvolte o carieră în marketing? Ce este important?

În primul și în primul rând să-ți placă. E clar că trebuie să-ți placă lucrul ăsta. Or să fie momente grele, momente foarte grele. Rezultatele nu vin de azi pe mâine. Dacă vin rezultate bune de azi pe mâine, fiți fericiți, dar nu vă culcați pe o ureche. De regulă, rezultatele vin mai târziu și ca să fie consistente, trebuie să aștepți ceva timp, un an, doi, să-ți dai seama că exercițiul bugetar a fost gândit bine, a fost executat impecabil și după aceea compania este mulțumită cu profitul și acționarii la fel. Iar în spatele acestora este munca de nurturing brands pentru că nu poți să faci P&L fără brand-uri, alimenta talente fără oameni pricepuți și, mai ales echipe. Nu o poți face singur. E nevoie de echipe puternice și pot să spun că e un lucru la care dashboard-ul meu personal este pe verde.

Deci, rămânem cu ideea asta de stimulat, de hrănit branduri, talente, echipe. Mulțumim mult, Eduard. 

Umăriți interviul complet pe Marketing Talks.