Asta este painea voastra si odata ce ati devenit o marfa, sunteti pe cale de a iesi din afaceri. Este vorba despre pret si acesta a devenit singurul instrument pe care l-ati lasat sa influenteze luarea deciziilor clientului. 
Cand pierdeti din cauza pretului, de fapt va confruntati cu consecinta unor actiuni care s-au intamplat mult mai devreme si aveti, probabil, mai multe probleme decat reusiti sa constientizati. Ceea ce poate parea un accident sau pur ghinion ar putea fi foarte bine semnul unei probleme structurale mai profunde.

Imaginati-va ca unul din clientii vostri a ales sa treaca la un produs concurent, luand o bucata importanta a afacerii in alta parte. O discutie in holul companiei poate apoi suna la fel de bine in felul urmator:

A) Omule, de ce fata lunga? Ce se intampla cu acel mare [client] si contractul sau pentru care ai intrat in licitatie?

B) Nu e bine, s-a terminat. Am auzit ca am pierdut la [concurent]. O rusine dupa cinci ani de afacere buna cu [client].

A) Ce, vrei sa spui [competitor]? Amatorii care au imprastiat copii proaste ale [produsului] nostru?

B) Da, si au subcotat propunerea noastra cu aproape 40%. Nu a fost nici un fel in care puteam concura cu asta.

A) Dar calitatea lor este ingrozitoare! M-am gandit ca [pentru client] era  foarte importanta si nu acceptau nici un rabat de la asta?

B) A fost, dar nu de data asta.

A) Cu siguranta vor avea probleme, nu exista nici o modalitate in care [competitor] poate produce nimic aproape de standardele noastre la acest pret. Calitatea noastra este mult mai buna decat a lor, produsul nostru este extraordinar.

B) Stiu, stiu. Desigur [client] va fi din nou al nostru in sase luni, dar asta inseamna inca o multime de venituri in minus. Nu mai vorbim de bonusul meu.

A) Da, se intorc. Asteapta pana cand au experimentat cu adevarat importanta calitatii atunci cand vine vorba de [produs].

Simtiti-va liberi pentru a va introduce scenariile proprii la [client], [concurent] si [produs]. Ce a mers atat de rau pentru acesti oameni? Ce e de facut acum? Ei bine, in functie de cine sunt (sau  pe care dintre membrii consiliului director il intrebati), ar putea fi luate in considerare una din urmatoarele versiuni:

• Sunteti  increzatori ca va reveni in curand [clientul], astfel incat aveti capacitate mai mica doar timp de sase luni, concediati unii oameni si asteptati;
• Considerati procesul de productie mai eficienta cel mai important, investiti mai mult in Six Sigma, Lean si DFE pentru a obtine costuri mai scazute;
• V-ati reduce marja destul pentru a mentine afacerea, niciodata nu va fi suficient de bun pentru actionari, oricum, asa ca sa nu ne preocupam acum de asta;
• Considerati scaderea standardelor de calitate si posibilitatea de a simplifica procesul de fabricatie;
• Acum aveti timp pentru a imbunatati calitatea chiar mai mult, facand [clientul] sa revina mai devreme;
• Va petreceti urmatoarele douasprezece luni planificand o preluare ostila a [concurentului];
• Va  puneti departamentul de cercetare si dezvoltare la munca pentru a dezvolta [produs] -"USOR" , alternativa ieftina la ce exista pe piata;
• Veti da [competitorul] in judecata pentru incalcarea drepturilor de autor sau brevete.

Sunt mult mai multe lucruri pe care le-ati putea face, problema este ca nici unul dintre ele nu va face prea mult bine daca nu incepe prin repararea unor daune facute mult inainte de a pierde acest contract.

De ce? Iata un alt mod de a privi situatia, care evidentiaza problema reala.

Imaginati-va acum ca sunteti [competitorul] care isi sarbatoreste prima victorie in fata liderului industriei. Se plimba cu mandrie prin prin fabrica veche si subreda unde au fost realizate nenumarate exemplare, de ani, si strange mainile angajatilor. Ce are de gand sa faceti cu acest nou flux de venituri pe care tocmai si l-a asigurat?

• Cumpara un Mercedes, isi construieste o extindere a casei si ia in cele din urma o vacanta in Bahamas;
• Investeste in masini de productie noi ca sa scape de prostiile vechi folosite pe care le numea mijloace fixe;
• Pune un sistem de control al calitatii in vigoare, pentru ca stie ca [clientul] poate fi un pic exigent;
• Angajeaza un coleg pentru inginerul dvs. singur si sa lucreze la [produs] varianta 2.0;
• Angajeaza  un manager de productie, cointereaza un om de marketing si desemneaza  un director de vanzari, pentru a elibera timpul in care se alerga  dupa [clienti].

Evident pentru toata lumea e ca ar trebui sa faca ceva distractiv, chiar si o prostie de genul celei amintite la primul punct, dar atata timp cat face si una sau mai multe dintre celelalte puncte poate castiga. Oamenii de succes pur si simplu reinvestesc. Sunt la primul pas al unui drum dificil, dar plin de satisfactii, in a depasi liderul industriei. Stiu deja cum sa produca in mod eficient si  sunt impovarati de bataia de cap de a dezvolta de la zero totul. Opereaza pe o piata matura bine dezvoltata de catre lideri.

Potrivit abordarii Blue Ocean Strategy [Kim si Mauborgne] oceanele  "rosii", adica locul unde sunt deja multi competitori  sunt un loc rau unde sa fii ...
Ei bine, nu e intotdeauna  atat de adevarat. Mai ales daca sunteti ..."urmaritorul".

Deci, unde raman liderii industriei actuale? Nu exista nici o speranta? In turnul de fildes de bunuri de calitate ridicata, privind in jos spre mlastinile de low-cost de la copiatori, ele pot deveni prea preocupate de pastrarea turnul intact. Asta este intr-adevar fara speranta. Trucul este de a afla care este cel mai potrivit mod de a modifica turnul si de a face acest lucru din timp.
Iata cele 3 sfaturi de care e important sa tineti cont:

1. Luati in calcul evolutia constanta a turnului, adaptarea la schimbarile de nevoi ale clientilor si consumatorilor. Sa aveti noi stiri bine puse la sertar,  gata de lansare tot timpul.
2. Indoiti turnul putin pentru a atrage un nou grup tinta, oferiti  noi formate sau vindeti pe noi canale.
3. Construiti turnuri noi, dar nu neaparat de la zero. Exploatati viziunea panoramica din turnul de fildes: cautati turnuri mai mici in alte categorii. Noi piete unde propunerea dumneavoastra ar fi, de fapt aceea  castigatoare, aceea care poate oferi o solutie inteligenta pentru enigme cu care piata in care activati  s-a ocupat deja. Pietele mature cu un defect de care nu erau constienti, inca. Cel mai comun defect este un raport slab pret / calitate, care este exact ceea ce [concurentul] exploateaza pentru afacerea dvs. chiar acum. Deveniti un schimbator de joc. Aceste oceane sunt albastre, dar nu goale, si introducerea acestora va implica aproape intotdeauna daramarea turnurilor concurentei.

Cand altii incep sa vina, trebuie sa mergeti mai departe sau va vor ajunge din urma...

Intr-o lume in care tehnologia, institutiile si valorile trec toate prin framantari, inovatia se traduce in regandirea a ceea ce facem si in reinventarea industriei in care functionam. Compania americana Taco Bell, parte a grupului Pepsi, vinde mancare care nu isi propune sa fie sanatoasa, ci are influente “texane-mexicane”. La un moment dat, compania a crezut cu tarie ca e un jucator important in industria de fast-food si ca, in ceea ce priveste cheia succesului, aceasta era data de cresterea cotei de piata, in special in raport cu alte restaurante cu specific similar. Dupa ce a revizuit strategia aferenta, echipa manageriala si-a dat seama ca domeniul principal de activitate al companiei Taco Bell consta, de fapt, in a le da oamenilor de mancare. Prin urmare, obiectivul mai greu de atins viza cresterea cotei de stomac. Imediat, dimensiunile pietei au explodat de la 70 la 550 de miliarde de dolari. In cinci ani, vanzarile s-au dublat. Cum a fost posibil acest lucru? Daca obiectivul tau e sa le dai oamenilor sa manance, n-ar strica sa faci un pas inainte si sa cauti clienti, in loc sa astepti ca acestia sa te gaseasca pe tine. Taco Bell a infiintat restaurante mici, de multe ori mobile, in scoli, spitale, gari, aeroporturi, biblioteci si alte locuri de acest tip.

• In primul rand, sunt cei care vad inovatia de marketing ca sinonim cu creativitatea. Desigur, directorii isi doresc ca si cultura companiei lor sa fie mai inovatoare si orientata spre componenta de marketing, pentru a reflecta cultura organizationala pe care ei o instituie. Pot oferi recompense si/ sau recunoastere pentru inovatie catre angajati, avand, cel mai probabil, un sistem de sugestii oferite de acestia. Asadar, permit angajatilor un anumit procent de timp pentru a lucra la proiecte care sunt in afara zonei lor de responsabilitate - cum se intampla in companii precum 3M sau Google. Ei au stabilit valori care sa le permita sa aiba o anumita cantitate de venituri din produsele dezvoltate in ultimii ani. Top managementul din HP, spre exemplu, face cunoscut faptul ca asumarea de riscuri va fi recompensata. O cultura mai inovatoare, cel mai probabil, va duce la comercializarea de produse/ servicii mai inovatoare. Dar nu aceasta este definitia de inovare de marketing si nu asta va va ajuta sa stabiliti o strategie de inovare in marketing.
   
• Unii profesionisti vad strategia de marketing sinonima cu inovatia de marketing. Strategia este o combinatie de creativitate si de analiza calitativa si cantitativa din care rezulta o pozitionare de brand pentru companie si un plan strategic asumat de obicei pentru o perioada de minim 3 ani. Combinatia aceasta ajuta o companie sa identifice noi oportunitati de la clienti si/ sau noi piete si cum sa isi asume actiunile concurentilor de pe pietele deja existente. Dar marketingul inovatiei nu se limiteaza la noi clienti, noi piete sau de penetrare a pietelor deja existente.
   
• In cele din urma, exista cei care vad inovatia de marketing ca o campanie sau un program, ca un multi-canal, campanie de marketing interactiva.
  Campaniile pot fi lansate sau prezentate in cadrul unor evenimente de profil inalt, arhicunoscute, cum ar fi Super Bowl sau NBA Finals in Statele Unite, si incorporeaza o tehnologie de ultima ora pentru a maximiza comunicarea pe toate canalele posibile. Rezultatul ar putea fi o campanie de marketing foarte inovatoare. Dar o campanie inovatoare nu inseamna  o introducere pe piata a inovarii.