Cum faci performanță ca lider de marketing? Cu ce ingrediente, competențe și cu ce atitudine se formează o carieră solidă în marketing? Dedicăm o ediție a podcastului Marketing Talks leadership-ului de marketing, alături de un profesionist care a lansat și consolidat pe pieţe locale şi regionale branduri într-una din cele mai competitive industrii: FMCG - bunuri de larg consum - Eduard Gongonie. A lucrat pentru companii “şcoală” în marketing, cum ar fi Nestlé pentru brandul iconic de napolitane Joe în perioada repoziţionării la „Uşor irezistibil” și Unilever pentru brandul Axe și a activat atât pe pieţe externe cât și locale Bulgaria, Serbia, Macedonia, Albania, Kosovo, Muntenegru și Moldova. La vremea respectivă, Joe era singura marcă locală din portofoliul Nestlé Romania si cel de-al treilea contribuitor la cifra de afaceri a companiei.

Eduard a trecut de peste șapte ani în zona dificilă şi foarte reglementată a serviciilor financiare în care este responsabil de performanța brandului Provident. Alături de echipa pe care o conduce este responsabil de întreaga experienţă a clienţilor: achiziţie, retenţie, ecosistem digital. Rolul său actual este sumarizat pe LinkedIn într-o scurtă şi cuprinzătoare descriere în limba engleză: „Nurturing Brands, Teams and Talents”, care sintetizează rolul său de director de marketing care constă în stimularea şi dezvoltarea de branduri, de echipe și de talente.

Un brand de success are în spate muncă. Multă muncă

Companiile, brandurile au câte un slogan, dar chiar și noi, ca practicieni, ca profesioniști, ne mai punem ceea ce numim noi acum un tagline chiar în ce privește prezentarea profesională. Tu, pe o rețea profesională de LinkedIn, ai acest mesaj: Nurturing Brands, Teams and Talents. Adică, stimulezi branduri, echipe, talente să se dezvolte, să crească. Cum te descrii pentru cei care nu te știu?

Să construiești este probabil cel mai dificil lucru pe care-l poți face în vremurile noastre, pentru că, hai să recunoaștem, în cea mai mare parte a timpului, oamenii vor. Ok, dăm o soluție azi-mâine, dar soluția azi-mâine vine, de fapt, dintr-o construcție anterioară pe care o ai la dispoziție, fie că vorbim de brand-uri, fie că vorbim de oameni, fie că vorbim de echipe. Așa că vrei, nu vrei, nu poți să construiești dacă nu ai cele trei ingrediente.  

Încercăm să avem o discuție plină de exemple de inspirație din experiența ta, pentru că în geografia în care trăim, într-adevăr, ne lipsește construcția de durată pe termen lung, ne lipsește metoda, ne lipsește procesul, iar tu ai avut nu doar șansa, norocul, ci și perseverența, voința să lucrezi pentru companii mari de la care noi, în România, am învățat business, am învățat marketing. Ai lucrat o perioadă foarte lungă în Unilever, ai lucrat pentru Nestlé, ai făcut marketing-uri pentru brand-uri cronice și dezvoltate local și internațional și aș vrea să structurăm discuția noastră în trei zone: management-ul brand-urilor, pentru că tu ai o experiență mare și de lider de marketing, management-ul resurselor, și nu în ultimul rând, să ne uităm cum s-a transformat marketing-ul în această zonă de management al experienței. Aș porni de la prima zonă, cea mai strălucitoare, care ne place, ne entuziasmează, cea a managementului de brand și să luăm de la tine exemple în ce înseamnă dezvoltare, construcție, coordonare a acestor aseturi foarte importante, care sunt brandurile.

Da, cu siguranță sunt multe, dar sunt și multe exemple frumoase. Ce pot să spun este că am un numitor comun aici, în spatele tuturor acestor branduri și tuturor acestor construcții numit muncă. Am muncit foarte, foarte mult în spate lor. Pe de o parte, să învăț că și învățarea, până la urmă tot o muncă este, dar să mă asigur împreună cu echipele că reușim să le impunem aici în piață. Și aici chiar a fost o muncă uriașă, așa că un brand de succes are în spate muncă, multă muncă. Să nu creadă cineva că dacă își dorește să lucreze pentru brandul cu cel mai mare awarness, astăzi nu va munci. Acolo nu se va munci ci se va munci foarte, foarte mult. Așa că nu reușești să aduci performanță dacă nu ești dispus la efort intens.

Am început fix acum 29 de ani pentru branduri care la vremea aceea erau cunoscute în România din perioada chiar comunistă și foarte dorite. Țin minte că am început pe niște branduri de cosmetice Rexona, Denim, Axe la vremea aceea, care erau cunoscute, apăreau prin România prin shop-uri, prin tot felul de canale din acestea. Am început ca merchendiser, în field, când încă eram student și trebuia să decorez rafturi din magazine. Aveam multe materiale, primeam atunci materiale din toată Europa, dar nu interesa pe nimeni că nu scria în românește și nu scria cu diacritice. Și țin minte că erau foarte, foarte multe magazine în care intram. Le spuneam uite, știți, aș vrea să vă decorez raftul, să aduc niște produse de promovare la locul de vânzare.

Țin minte că cineva, la un magazin, aici pe Giurgiului, a spus: “Uau magazinul ăsta n-a arătat niciodată atât de frumos cât mă costă?" Am zis, îmi pare foarte rău, nu e pe bani, e pur și simplu că trebuie să arate marfa în felul acesta. Deci,  iată pe unde au fost începuturile. Exista un awareness de brand, ce ziceam eu, munca din spate, dar pe de altă parte a trebuit în vremurile acelea să vii și să le dai o oarecare logică. Pentru că veneam după mulți ani în care exista penurie și atunci automat exista cerere. Dar după aceea, efectiv trebuia să o iei de la zero, pentru că toate rafturile erau pline, toate posibilele SKU-uri erau pe raft, fiecare vroia să fie mai sus decât cele care erau mai jos, până când undeva în cinci-șase ani deja a început un război clar acolo la raft, care continuă și acum.

Povestea brandului la momentul acela nu era neapărat ceva articulat, așa cum este astăzi dintr-o perspectivă de diferențiere, ci să fie în față.

Uite că învățăm și din asta, mai ales cei care intră și își doresc să intre în domeniul marketing-ului din altă zonă pot să vadă și în felul în care ai intrat în marketing cum te ajută să începi de jos. De multe ori, oamenii au așteptări nerealiste. Faptul că tu ai început chiar din această zonă dificilă de fied, ai putut să vezi ce înseamnă munca asta, cât timp îți ia să vezi de la firul ierbii nevoile, clienții și acești clienți din retai, din comerțul tradițional și ai putut să vezi cum evoluau toate lucrurile la vremea respectivă.

Da, chiar m-a ajutat foarte mult că începând în field, în sales, luam și comenzi pentru magazin, era un presale pe vremea aceea, chiar mi-a dat foarte, foarte multă coordonare și o bună înțelegere cu toate departamentele de marketing și cu toate departamentul de vânzări și relația pe care am avut-o cu direcțiile de vânzări a fost impecabilă în toate organizațiile.

În universul brand-urilor și al marketing-ului

Deci în zona asta de început, în aceste companii care au fost și au rămas o școală de marketing, care sunt lecțiile de management de brand care te-au marcat cel mai tare și pe care le dai și tu mai departe sau le-ai dat echipelor pe care le-ai format? Ai lucrat în categoria de dulciuri pentru Joe, de exemplu, un brand pe care îl iubim și care a fost produs în România și tu cred că te-ai implicat în echipele care au repoziționat brandul. Ce poate să învețe orice om de marketing de la Joe?

Exact. Joe venea în portofoliu la momentul acela, după o lansare de succes din partea unui antreprenor care a făcut foarte bine poziționarea, care a făcut foarte bine mixul de produs și atunci se integra foarte bine pe portofoliul categorie de dulciuri Nestle. Este cert însă că această categorie de dulciuri are sau avea la momentul acela o mare doză de banalitate. Și ce ai tu de făcut ca și marketing este să transformi banalitatea acestor ingrediente într-o poveste și într-o emoție pe care clienții o vreau pentru că este irezistibilă. Dulciurile sunt un produs de impuls. Suntem în universul brand-urilor și al marketing-ului.

Care a fost traseul tău? Cum ai migrat în lumea asta a marketing-ului? Cum ai început tu și cum ai urcat în ierarhia marketing-ului și a branding-ului, ce poziție ai mai avut și cum ai gestionat acest portofoliu de branduri?

Am început în sales și în field, așa cum am spus, dar după aceea, am continuat în marketing, chiar de la nivelul zero, de la nivel de trainee în marketing. Și am făcut asta aproximativ pe toate pozițiile până la poziția de marketing manager. Am fost o perioadă și plecat din țară, deci am fost atât de atras de domeniul ăsta încât iată, după 29 de ani, tot aici sunt și promit că o să rămân în domeniul marketing-ului și mai ales în lumea brandurilor. E adevărat, sunt multe momente care trebuie să te influențeze în toată această călătorie, dar esențial este să-ți placă: zona artistică - cum ar fi să aduci un design frumos la raft, trebuie să-ți placă foarte mult și partea de mix de marketing și mai ales modul în care reușesc să pună valoare în spatele prețului.

Esențial, din punctul meu de vedere, este să reușești să coordonezi toată partea financiară din spatele brandurilor. Un brand fără parte financiară puternică nu are cum să fie un brand puternic și invers, adică ele se hrănesc reciproc. Creează valoarea cu o marjă bună, astfel încât să poată să investească suficient în dezvoltarea lui. Și atunci lucrurile astea trebuie gândite foarte bine de la bun început. Nu poți face marketing fără investiții și nu poți să ai investiție dacă nu reușești să ai o marjă de profit bună în spatele brand-ului respectiv.

Mă duci în zona asta pe care noi ne-o dorim, de matematica a marketing-ului, de tot ce înseamnă return of investment în marketing și aici cred că tu ai foarte multe de spus și recomandat pentru că ai ajuns în situația în care formezi echipe, recrutezi oameni, ai condus multe și cred că putem intra deja și în zona a 2-a de managing resources. Nouă ne place partea asta frumoasă de branding, de campanii, dar cum stai în fața boardului, cum câștigi credibilitate ca să obții aceste investiții? Ai dezvoltat vre-o rețetă, vre-un set de lucruri, de bune practici?

Într-adevăr, acesta este momentul esențial în orice campanie de marketing. Practic, tot ce vedem noi pe canalele media online, offline nu este decât partea vizibilă a tot ceea ce se întâmplă în bucătăria asta de marketing. Si repet, multă muncă. Subliniez asta.

Un om de marketing trebuie să știe să citească rapoarte financiare

Putem astfel să învățăm cum se produce valoare și în România, ce pot să învețe brandurile românești, micile afaceri românești, de la acest mod de lucru structurat și de la acest marketing care, da, nu întotdeauna este etic. Vedem atâtea campanii care promit mai mult, dar în zadar avem un produs bun dacă nu știm ce socoteli, ce calcule să facem tocmai pentru ca să putem reinvesti. Cum faci tu lucrurile astea? Cum îți faci calculele?  Pentru că tot ce faci până acum arată că știi să aduci bugete, să atragi bugete, să folosești marketing-ul bine și să creezi valoare pentru clienți, pentru acționari.

În primul rând, un om de marketing trebuie să știe să citească rapoarte financiare. Marea majoritate spun nu, mulțumesc, e bine, trebuie să citești un P&L, că de acolo practic pleacă totul. Pe un P&L care nu stă în picioare, e greu să vii să spui “mai vreau niște bani ca să investesc“.

Vei primi bani atâta timp cât produci bani, iar în partea asta nevizibilă, nu poți să construiești un brand fără să investești.

Trebuie să știi unde ești astfel încât să ai cumva o dimensiune legată de lucrurile pe care trebuie să te focusezi. De exemplu, vreau creștere, vreau profit sau vreau creștere profitabilă? După cum vezi termenul ăsta creștere profitabilă e un pic de marketing din partea managementului, care vine și spune îți dau bani, dar vreau să fac și bani. Ei bine, exact asta este paradigma. Vei primi bani atâta timp cât produci bani, iar în partea asta nevizibilă, practic brandurile trebuie să reușească să-și finanțeze investiția respectivă. Da, prin faptul că, cum spuneam, nu poți să construiești un brand fără să investești. Ei bine, acum vine ideea ok și cum faci astfel încât să investești astfel încât să crești, pentru că dacă nu crești, n-o să ai profit de la momentul zero. 

Dacă vine cineva și spune vreau mai întâi profit, nu, mai întâi facem volume, da, deci ăsta este punctul, trebuie să mă duc să văd cât este oportunitatea în piață, ca eu să văd ce fel de volume pot să scot de acolo, iar la acele volume cam ce cost de achiziție aș putea scoate. Și aici ține foarte mult de specificul industriei, mai degrabă decât de brand. Trebuie să am niște benchmark-uri de industrie, astfel încât eu să vin să spun, realist: în anul întâi pot să generez atâtea volume, în anul doi probabil cu 10% mai mult și după aceea mă duc după o scalare pe care eu pot s-o susțin dintr-o perspectivă de P&L. S-ar putea să fie momente în care business-ul s-o ducă suficient de bine și business-ul să spună, uite, pot să-ți mai dau mai mult. Câteodată e o sabie cu două tăișuri pentru că primești mai mult și dacă nu ai o agendă foarte clară, un obiectiv clar - cum ar fi creștere sau profit, atunci o să fii în situația în care să pui banii respectivi acolo unde e cel mai simplu și acolo unde se vede cel mai bine.

Nu întotdeauna investițiile cele mai vizibile din partea pieței sunt și cele mai profitabile pentru brand. S-ar putea să investești mai mult în altceva. Iată, ce facem noi acum în Provident: investim mai mult în retenție de clienți, ceea ce să recunoaștem, nu-i ceva vizibil pentru restul pieței, dar poate să fie mai profitabil pentru companie. Și atunci, vezi, sunt foarte multe variabile, dar pe care trebuie să le știi bine. Tu, ca și marketeer, repet, trebuie să știi să citești P&L-ul companiei în orice moment și să știi în ce situație suntem, ne batem pentru creștere sau ne batem pentru profit. În funcție de cele două obiective, știi pe ce butoane să apeși. Pentru că, în mod automat, dacă ne batem pentru profit, nu poate fi decât o bătălie pe termen scurt, dacă ne batem pentru creștere, este o bătălie pe termen lung și atunci, altfel, îmi dozez eforturile aici pentru o bătălie pe termen scurt. Știu cam ce aș putea să fac, ca și cu o mașină, dacă știu că am puțină benzină și trebuie să ajung până undeva, departe, știu că nu trebuie să o accelerez prea tare și mă va duce la destinație. Dar vezi, sunt niște lucruri care vin cu experiența și sunt întotdeauna esențiale lucrurile acestea. Trebuie să știu în ce context financiar se află compania, ca să știu ce rol îi dau brandului respectiv. 

Ne-ai dat foarte multe ponturi despre cum pot crește și cum se pot maturiza cei care sunt la început în zona marketing-ului, dar vor să se dezvolte și să poată într-adevăr să crească și să câștige credibilitate în companie și pe urmă să aibă, cum ai tu, o voce la nivelul board-ului. Tocmai că nu știu doar bucățica lor de campanii, de tactici, ci înțeleg totodată și logica de business și stiu să se uite la context.

Ai spus un cuvânt foarte important: credibilitate, pentru că un director de marketing credibil în board-ul local este esențial. Altfel, marketing-ul este perceput cumva ca acel nice to have, de genul, să mai dăm niște bani, să mai facem niște social media, dar nu poți să construiești nicio strategie așa. Nu dezvolți branduri, nu dezvolți talente și cu atât mai puțin, nu dezvolți echipe din chestia asta. De aceea credibilitatea este un cuvânt atât de important și orice brand, trebuie să bifeze la capitolul credibilitate și, cu atât mai mult, directorul de marketing, pentru că este misiunea lui ca în board- ul local să demonstreze că brand-ul este o investiție profitabilă.

Ce ponturi ne mai dai să facem mai bine aceste teme de matematică a marketingului?

Într-adevăr este foarte important pentru că în marketing, libertatea este doar aparentă pentru că banii cu care lucrezi nu sunt banii tăi, sunt banii companiei, sunt banii acționarilor. Ai o responsabilitate enormă, iar cuiva care aspiră la un rol de lider în marketing îi recomand foarte clar să aibe minim trei, patru, cinci exerciții financiare în spate.

Ce înseamnă trei, patru, cinci exerciții financiare?

Cinci exerciții financiare înseamnă trei sau patru ani de bugetare. În anul întâi învăț, în anul doi vedem cât am validat. În orice exercițiu financiar ai, oricum, anul viitor, plus o proiecție pe următorii trei-cinci ani. Și atunci, trecând prin tot acest exercițiu, îți dai seama cam care sunt corelațiile între parametrii operaționali ai companiei și, respectiv, parametrii financiari ai companiei, astfel încât în orice moment să știi pe ce butoane trebuie să apeși. De exemplu, vreau creștere, dar pot să mai fac creștere? Îmi trebuie o creștere până când? Până în anul trei sau până la finalul anului? E o mare diferență. Dacă îmi trebuie până la finalul anului și eu sunt deja în noiembrie, pot să mă gândesc la o campanie nouă, la o repoziționare? Nu, nici vorbă. Și atunci vezi, știi în permanență în funcție de sertarul pe care tu trebuie să ți-l etichetezi - creștere, profit, retenție de clienți, achiziție de clienți noi, crește de market share - trebuie să ai un set foarte clar de tactici acolo, pe care să le stăpânești foarte bine.

Mai am un learning aici: ai nevoie de un business partner foarte bun pe financiar, care să înțeleagă produsul tău și cu care în orice moment să te consulți în legătură cu ce alegeri faci. Alegerile astea nu trebuie să le faci cu voce tare în board. Alegerile astea trebuie să le facă un finance business partner foarte competent care să-ți și cunoască produsele.

Un al treilea lucru pe care l-aș menționa aici este foarte clar că ne îndreptăm către un economy of scale din perspectiva costurilor. Ceea ce înseamnă că un marketer trebuie să aibe nu doar abilități și cunoștințe legate de finanțe, dar și abilități de procurerment. Avem tendința să spunem că de achiziții se ocupă doar cei de la procurement și este adevărat, dar fals, în același timp. Așa cum ai nevoie de un business partner foarte bun pe zona financiară, am nevoie de un business partner pe procurement, adică cineva care să îmi cunoască categoria, să îmi cunoască structura produsului și să mă ajute să achiziționez mai bine, indiferent că am nevoie de o agenție, că am nevoie de GRP ( gross rating point, n.r.), că am nevoie de like-uri, că am nevoie de orice, e nevoie aici de o abilitate de cumpărare. Și atunci, iată, ai deja niște arhangheli pe lângă tine care să te ajute să faci alegerile potrivite.  

Marketing-ul intern e clar prima scenă pe care trebuie să îți vinzi abilitățile de marketing.

Deci, este nevoie de proces, metodă, structură, alegeri, colaborare între departamente din companie, în zonele vitale cum ar fi finanțe sau achiziții, care pot să te ajute să reduci costurile pe termen lung. Ne-ai dat și multe ponturi legate de unde, ce și cum putem optimiza în acest proces de care tu te ocupi în munca ta de management de resurse, de echipe, de oameni, de talente. Ce s-a schimbat masiv în ultimul timp? Care sunt provocările tale și cum le depășești? Pentru că lucrurile se schimbă tot mai mult. Și din nou, ce recomandări ai pentru că ne-ai dat deja ponturi și lucruri de care ne putem lega. Chiar marketing-ul intern e o zonă pe care eu o văd ca recomandare și prioritate din tot ce ne-ai spus tu.

Marketing-ul intern e clar prima scenă pe care trebuie să îți vinzi abilitățile de marketing.

Cui vinzi, pentru că iar mai e o zonă de marketing and sales, care nouă ne e foarte dragă. Și ca și între marketing și cei de la finanțe și între marketing și vânzări întotdeauna sunt granițe de depășit, războaie  de purtat și pare că tu, dacă ai lucrat și într-o zonă și într-alta, ai niște recomandări aici legate despre cum să evităm greșelile.

Uite, un mentor de-al meu avea o vorbă: marketingul nu trebuie să facă niciodată ce spune sales-ul.

Foarte interesant. De ce?

De ce? Pentru că avea o completare. Marketingul trebuie să facă ce zice clientul sau consumatorul. Trebuie să asculți și o parte, și cealaltă pentru că întotdeauna clienții îți vor spune ce-i doare, dar n-o să-ți dea soluții și de multe ori vorbim de acele pain-points care vin din research, în vreme ce field-ul îți va spune de ce nu se vinde. Tu înțelegi, dar nu pui între ele semnul egal. Una este ce-i doare pe clienți și alta este de ce nu merg vânzările sau de ce merg atât de bine și vrem să vindem și mai bine. Da, și aici trebuie să înțelegi foarte bine ambele părți.

Ca să încheiem discuția asta așa cât mai bogat și cât mai plin de de învățăminte în zona asta de management, de marketing. Ce sfat de final ai putea să le dai celor care se gândesc să dezvolte o carieră în marketing? Ce este important?

În primul și în primul rând să-ți placă. E clar că trebuie să-ți placă lucrul ăsta. Or să fie momente grele, momente foarte grele. Rezultatele nu vin de azi pe mâine. Dacă vin rezultate bune de azi pe mâine, fiți fericiți, dar nu vă culcați pe o ureche. De regulă, rezultatele vin mai târziu și ca să fie consistente, trebuie să aștepți ceva timp, un an, doi, să-ți dai seama că exercițiul bugetar a fost gândit bine, a fost executat impecabil și după aceea compania este mulțumită cu profitul și acționarii la fel. Iar în spatele acestora este munca de nurturing brands pentru că nu poți să faci P&L fără brand-uri, alimenta talente fără oameni pricepuți și, mai ales echipe. Nu o poți face singur. E nevoie de echipe puternice și pot să spun că e un lucru la care dashboard-ul meu personal este pe verde.

Deci, rămânem cu ideea asta de stimulat, de hrănit branduri, talente, echipe. Mulțumim mult, Eduard. 

Umăriți interviul complet pe Marketing Talks.

Cum construiești, pas cu pas, un program în care asculți constant și atent vocea clienților? Ce face un Voice of the Customer Manager? Cum te asiguri că iei cu adevărat în considerare feedback-ul clienților?

Ultima ediție a podcastului “Marketing Talks” aduce inspirație, soluții și exemple din experiența unui practician care a lucrat tot timpul în cercetare de piață și este acum Voice of the Customer Manager la Provident, Alexandra Dugaia. Alexandra a urmat la Institutul de Marketing un Mini MBA-ul Customer Centricity cu Martin Newman și este un profesionist pasionat și implicat 100%, de peste 20 de ani, în schimbările care ajută companiile să rămână cu adevărat conectate la nevoile și dorințele clienților.

Rolul meu este să aduc clientul la masă, în companie.

Cum ajungi să lucrezi ca Voice of The Customer Manager?

Eu veneam dintr-un domeniu de research și am văzut această titulatură, nu știam nici eu exact ce înseamnă, dar am descoperit-o pe parcurs. Am văzut că multe lucruri dintre cele pe care le făceam, de fapt, înseamnă aceast voice of the customer, pentru că până la urmă rolul meu este să aduc clientul la masă, în companie.

Tu ai început în zona de date, dar de când ai început să ai acest rol de “Voice of the Customer Manager”?

Povestea începe cu mult timp în urmă. Mi-am ales acest domeniu pentru că am fost la un focus grup. Eram în facultate, în postura de respondent, pe la momentul respectiv la Dedalus și am fost fascinată de ce se întâmplă acolo și am zis gata, pe calea asta vreau să merg, să aflu mai multe. Eram și studentă la marketing, adică lucrurile se legau.

Ai nimerit și în compania potrivită, pentru că vrem să numim companii, mai ales companii foarte bune și în care lucrează practicieni și profesioniști de renume, cum este domnul Petre Datculescu și recomandăm din toată inima cărțile dumnealui.

Într-adevăr, am învățat foarte multe de la domnul profesor. 

Am și reușit atunci în care am trecut mai departe. Am început în agenție, m-am dus în domeniul financiar, am stat vreo 10 ani într-una dintre cele mai mari bănci și cu domnul Datculescu am avut destul de multă interacțiune.

Am învățat foarte multe de la domnul profesor, iar multe persoane, mulți profesioniști pe care i-am întâlnit de-a lungul timpului m-au ajutat să mă dezvolt și am avut învățat de la fiecare lucruri esențiale care m-au dus aici, la voice of the customer.

Deci să revenim la “voice of the customer”. Au început să existe în cât mai multe companii care și-au dat seama că nu ascultă suficient vocea clientului și au creat această poziție. Ce face un “Voice of the Customer Manager„ toată ziua și toată luna?

În primul rând, sunt mai multe paliere pe care am construit activitatea. Este datoria noastră să ascultăm clientul și, ca să putem aduce în centru vocea clientului, trebuie să vedem ce ne spune. Așa că am dezvoltat acest plan în care vedem ce research-uri trebuie să facem și cu ce frecvență, ca să avem indicatori pe care îi măsurăm în mai multe feluri.

Este foarte greu pentru cineva care nu lucrează în partea de marketing în momentul în care te duci cu tot felul de indicatori să înțeleagă diferența dintre ei. După care, trebuie să aducem toate aceste informații pe care le adunăm în research. Practic, partea analitică, să o transformăm în ceva creativ, să spunem povestea datelor din spate și să ajutăm prin diverse modalități la folosirea datele, că doar nu le adunăm degeaba. După care, mai avem și partea prin care aducem clientul în mijlocul nostru prin diferite campanii pe care le facem. Cum arată clientul nostru, care sunt punctele slabe, punctele forte, de ce ajung să ia împrumuturi, de ce vin la noi? Toate aceste lucruri, din punctul meu de vedere, trebuie să fie cunoscute de toți din orice companie.

Încurajăm colegii care nu interacționează în activitatea lor zilnică cu clienții să se ducă să-i viziteze și organizăm diferite activități, fie de Paște, de începerea școlii, de Crăciun, se găsesc ocazii în care colegii se pot înscrie și pot să se ducă să viziteze clienții.

La început, mărturisesc că exista o reticență. Păi, de ce să mă duc și ce să zic? Mai ales că poate lucrez într-un domeniu ca financiar și îmi este un pic greu să trec de la facturi, să mă duc să mă întâlnesc cu clienții. Dar, pe parcurs, făcând an de an aceste lucruri, am observat că primim niște feedback-uri foarte emoționale și ne-am dat seama că am schimbat percepția, au schimbat realitatea. În momentul în care am fost acolo, i-am cunoscut, le-am aflat care sunt poveștile, ce vor să facă cu banii, pe lângă un împrumut, pentru ce a avut nevoie, cât de mult i-am ajutat. Toate aceste lucruri intră sub umbrela programului de “customer experience”. Cum nu se putea să nu uităm și un nume și un logo, avem și nume, în engleză “Think Customer”, tradus în română “Gândește ca un client”.

 Aveți și un o funcție de research separată sau este cea pea care o coordonezi tu?

Noi avem o continuitate, mergem cu datele mai departe și le folosim, le aducem către toată lumea din interior și mai departe mergem către toate aceste activități și ne place cumva să închidem bucla, inclusiv să aducem feedback-ul și să le răspunem clienților înapoi la feedback-ul pe care ni-l de dau.

Hai să le luăm pe rând, pentru că vreau să ne întoarcem și la această zonă de “closing de de loop”. Deci, rolul acestui departament este, în primul rând ,să culeagă date, să asculte clientul în toate punctele de contact. Și noi vrem să ne inspirăm de la tine, indiferent de industrie, indiferent de companie mare sau mică, pentru că vedem că avem oportunități pierdute, clienți pierduți, care nu se mai întorc tocmai pentru că nu știm să ne ancorăm la această busolă care trebuie să fie clientul. Ce canale ascultați, aveți call center?

Am încercat să ascultăm clienții pe diferite canale și să-i ascultăm constant. În schimb, avem un plan anual foarte bine pus la punct. Știm de la început cu ce frecvență facem anumite research-uri, ce tipuri de tracking pe care măsurăm interacțiunea cu clienții săptămână de săptămână, în diferite stadii de life-cycle, de achiziție și acolo ne măsurăm practic indicatori de satisfacție un net promoter score. Sunt indicatori tranzacționali care sunt asociați cu a face ceva, o interacțiune cu noi, fie că iau un împrumut, fie că plătesc o rată, fie că termină de plătit un împrumut. Dar e foarte important să avem feedback-ul lor constant, săptămână de săptămână. Și asta mi se pare că este unul dintre principalele survey-uri pe care ar trebui să le implementezi. El, nefiind doar ad-hoc, nu-ți aduce doar niște indicatori în anumite momente, poate să-ți dea foarte bine trendurile, să vezi în momentul în care, nu știu, se întâmplă ceva, ai anumite modificări, e bine să te uiți să vezi de unde vin și să le urmpărești constant.

Mai concret, ce componente măsurați și cum folosiți net promoter score-ul?

Folosim NPS-ul în mai multe feluri. De exemplu, și aici vorbesc de indicatorii tranzacționali, avem indicatorii de satisfacție, avem un customer efort score-ul, vrem să vedem cât de ușor a fost să ia un împrumut, la net promotor score. Ne uităm foarte mult pe creșteri. Dacă creșterile pe care le-am avut, de exemplu, vin din creșterea promotorilor, pentru că e ceva sănătos, vedem ce se întâmplă cu detractorii. Ne uităm foarte mult și pe componență, nu doar pe scor, mai avem tot aici indicatori de încredere, de loialitate. Vrem să vedem percepția clienților și dacă ar reveni la noi. Continuăm cu survey-urile, să spun așa, mai strategice. Și aici unul dintre primele survey-uri pe care le-am făcut a fost redefinirea acelui customer journey. Redefinim foarte bine care sunt acele momente importante în interacțiunea clientului cu noi ș, pornind de la o listă mare de 90 de indicatori pe care îi tot măsuram, am vrut să vedem ce e important pentru clienții noștri și unde livrăm noi bine.

Bine, știu că în momentul în care te uiți pe un customer journey tendința este să vezi care sunt acele pain-point-uri, puncte slabe pe care le avem, dar în prima fază eu am vrut să vad care sunt punctele forte. Mie mi se pare că e foarte important să lucrez și pe ele, să le menții și să le scoți în față. După aceea, într-adevăr, ne uităm și la pain-point-uri și acolo, repetăm. Adică nu l-am făcut gata, am făcut o dată și, peste cinci ani mai aducem aminte. Noi avem și acolo o frecvență cu care ne uităm ca să putem să avem și o mărime a acțiunilor pe care le-am întreprins în paralel. Și, nu în ultimul rând, și clienții se schimbă.

Când am început primul customer-journey eram în pandemie. Atunci am văzut că toți indicatorii importanți erau mult mai ridicați și în momentul în care ne-am uitat după ce s-a mai terminat cu pandemia, am văzut un pic ca se mai schimbaseră lucrurile și toate acestea dacă nu le măsori constant și cu o anumită periodicitate, nu poți să le vezi.

Mai avem segmentarea, care cred că ar trebui să fie în toate demersurile de marketing. Am început cu o segmentare demografică, pe venit și pe vârstă, ne uitam să vedem cum stau segmentele, din acest unghi. În schimb, am venit și cu o segmentare motivațională. Am vrut să vedem cum se suprapun segmentele noastre, care sunt, ce au ele în comun, ce așteptări au, ce aspirații ca să putem să vedem nu doar din punct de vedere al vârstei, al venitului. Și am văzut că se combină foarte frumos.

Ar fi așa patru, cinci segmente, câte aveți?

Avem șapte de fapt, inițial am avut șase. Un segment foarte important pentru industria noastră este cel al pensionarilor ș, inițial, aici observasem un singur segment. Vin destul de mult la noi pentru că băncile, după o anumită vârstă, nu acordă credite și atunci vă folosesc serviciile noastre. Inițial era un singur segment, după care, în momentul în care ne-am uitat noi atent pe comportament, am văzut că, de fapt, sunt două poluri opuse: sunt acei seniori care au o situație mai bună și care împrumută pentru lucruri mai aspiraționale, să cumpere ceva nepoților, de exemplu. Și mai avem pensionarii care sunt mai mult din mediu rural și acolo presiunea un pic mai mare, iar genul împrumuturilor din acel segment se schimba un pic și le-am împărțit.

În schimb, chiar dacă sunt multe segmente, trebuie să ne hotărâm foarte bine care sunt acele două-trei segmente care sunt de focus pentru noi. Ce important este că și în tracking-ul de care spuneam urmărim NPS-urile pe segmente, adică vrem să vedem unde stăm. Avem zone de “image experince”, unde vedem pe segmente, cum stau, aflați de piață indicatorii, chiar de market size, de dimensiune a pieței, să vedem cum stăm față de structura pieții pe segmentele noastre și de experiență, cum stăm pe satisfacție, pe NPS, față de segmentele noastre și față de de piață. Astea sunt cumva research-urile tradiționale și care sunt strategice.

În momentul în care vrei să afli, să descoperi, să ai un subiect, trebuie să afli de ce-ul din spate

Normal, mai trebuie să îți iei și un benchmark față de piață, față de competiție, pentru că vedem că lucrurile în jurul nostru se schimbă într-un ritm alert. Și atunci e bine să avem și un benchmark și de satisfacție, și de NPS, și față de competiție. Îl avem. Într-adevăr, nu-l avem cu săptămână de săptămână, dar o dată pe an avem și date de acolo.

Normal, nu trebuie să lipsească nici research-urile ad-hoc. Îmi place să mă duc la focus-grupuri și de fiecare dată descopăr lucruri noi. Și cred că și asta are un rol. 

În momentul în care vrei să afli, să descoperi, să ai un subiect, trebuie să afli de ce-ul din spate. De multe ori am văzut și în mai multe business-uri, oamenii ajung să fie foarte preocupați de rezultatul final, de output - ce s-a întâmplat cu numărul de clienți, ce s-a întâmplat cu vânzările- dar nu prea ne uităm pe partea cealaltă, de imput. De ce se întâmplă asta? Și dacă nu mergi un pic și în calitativ să citești sau să ajungi să citești mai bine verbatimele de exemplu sau orice alt feedback venit la tine este foarte greu să pui povestea din spatele cifrei. Este foarte greu să pui lucrurile în context. Mi se pare că lipsește, de multe ori, contextul.

Deci e vorba de tot acest echilibru între date. Cât de mare echipa din care faci parte și cum lucrezi cu celelalte echipe și cu întreaga companie? Cum colaborați, cum comunicați, ce s-a întâmplat când te-au descoperit colegii din companie cu tot ce faci? Sunt niște bune practici din internaționale, le-ați adaptat local?

Am fost de părere că trebuie să te ții de un proiect, adică să nu deschizi mai multe șantiere în același timp și să nu ajungi să finalizezi niciunul

În momentul în care ai început să construiești, nu poți să le ai pe toate de la început. Eu am fost tot timpul am fost de părere că trebuie să te ții de un proiect, când îl implementezi, adică să nu deschizi mai multe șantiere în același timp și să nu ajungi să finalizezi niciunul.

Iar în momentul în care a început să se vadă rezultatele, deja a venit o cooperare firească, naturală și inclusiv cu colegii noștri din vânzări în momentul în care au văzut care este input-ul nostru pe partea de date, cum ascultăm clienții și cum îi ajutăm până la urmă, vin acum ei la noi cu tot felul de întrebări. E bine să ai un plan care să fie pus la punct, să știi foarte bine care este strategia, dar pe de altă parte trebuie să te și adaptezi pe parcurs și asta faci numai ascultând, participând la întâlniri, cu workshop-uri, a vedea diferite situații și cam așa s-a construit cooperarea.

E nevoie să avem această răbdare în a planta, sămânța și a aștepta să vedem floarea și asta se face numai în timp și mergând în aceeași direcție

Încă un lucru important este că trebuie să ne setăm și niște așteptări realiste, pentru că în momentul în care începem să implementăm ceva, să schimbăm ceva nu o să crească imediat indicatorii de satisfacție. E nevoie de timp, e nevoie de răbdare, e nevoie de a schimba percepția clienților. E nevoie să avem această răbdare în a planta, sămânța și a aștepta să vedem floarea și asta se face numai în timp și mergând în aceeași direcție.

Cum lucrezi cu colegii de la call center și deschisesem firul acela cu închiderea buclei, această zonă de “closing de loop”. Ce înseamnă la voi și cum închideți buclele de feedback? Ce aflați din call center? Ce probleme aveți și ce rutine ați creat ca să le rezolvați?

Trebuie să fim foarte atenți cu clienții care sunt nemulțumiți și nu fac reclamații pentru că nu ne spun ce-i doare

În primul rând ne uităm și pe partea de reclamații, dar din punctul meu de vedere scopul nu este doar partea de reclamații. Până la urmă sunt acei clienți care au făcut reclamație. Ca procent, nu sunt atât de mulți din totalul clienților. Trebuie să fim foarte atenți cu clienții care sunt nemulțumiți și nu fac reclamații pentru că nu ne spun ce-i doare și e greu. Nu-mi place să folosesc termenul în procedură, dar ne-au făcut niște fluxuri în care lucrăm, de exemplu toate feedback-urile care vin din partea clienților pe sondaje, diferit modul de care în care le captăm, trebuie să ne asigurăm că îi răspundem, fie că nu știu, poate e o întrebare, fie că e o nemulțumire, dar trebuie să ne asigurăm că cineva îl contactează.
În funcție de tipul și de natura feedback-ului primit, îl ducem către o anumită zonă, fie către contact center, ca să poată să-l contacteze cineva, fie direct către reclamații, fie către direct colegii din vânzări, pentru că fundamental este să ne să ne asigurăm că clientul primește răspuns, că am luat feedback-ul în considerare. Și cu timpul s-a văzut că direcția este bună pentru că am început să primim din ce în ce mai multe feedback-uri, ne-au crescut ratele de răspuns la sondaj, este o mare realizare. Dacă la început porneam așa cu un procent destul de micuț și vroiam să vedem ce am și îmbunătățit, am văzut, am optimizat anumite număr de întrebări de să-l facem mai ușor. Cred că trebuie tot timpul să te uiți, să fii atent la un chestionar unde ai putea să-l îmbunătețești,ce nu merge. să te uiți care unde se opresc, ce se întâmplă, câte minute durează.

Toate toate aceste lucruri ne-am ajutat, ne-au ajutat ca să închidem aceste bucle. Am mai avut și niște acțiuni în care clienții care ne dau feedback au fost incluși într-o campanie în care i-am vizitat. Cumva, am fost mai mai atenți să înțelegem care a fost natura problemei și și toate aceste lucruri cred că au ajutat pentru că trebuie să existe o colaborare și contact center-ul și cu colegii din sales și cu toată lumea, pentru că altfel nu, nu poți, fiind de unul singur, n-ai cum să le faci.

Am văzut că o modalitate în care sunteți împreună, lucrați împreună este și training-ul și am avut un training de de customer cu Andreea Coca. Cum v-a ajutat acest training? Ce cauți tu la un training și ce ți-a adus training-ul în Customer Centricity făcut cu Martin Neuman, o autoritate în zona de customer experience.

Încep training-ul făcut de Andreea. Aici, înainte să avem training-ul propriu-zis, m-am auzit cu Andreea inainte. Am vrut să-i povestesc un pic de contextul nostru de client ca să înțeleagă pe ce să pună accent și în ce punct suntem. Tot timpul ai de învățat, inclusiv dacă sunt din alte industrii, poate bune practici, folosite în alt industrii, poți să le adaptezi și să le implementezi în industria ta, să le adaptezi. 

Tot timpul ai de învățat mai ales că lucrurile mi se pare că se mișcă cu o viteză foarte mare

Unul dintre lucrurile pe care le-am făcut imediat după training a fost să schimbăm culorile în sondaj. Ne-am dat seama din exemplele de la Andreea că sondajul nostru arăta bine, dar pe de altă parte nu erau folosite culorile de brand. Andreea ne-a adus foarte multe exemple de bune practici și ne-a dat idei, idei pe care am putea să le folosim în diferite campanii, cum ar fi “zilele clienților”. Tot timpul ai de învățat. Trebuie să fii deschis, mai ales că lucrurile mi se pare că se mișcă cu o viteză foarte mare și trebuie să ții pasul.

La Mini MBA-ul cu Martin Newman au fost 14 module foarte interesante, toate. Într-adevăr, unele, pe mine m-au ajutat mai mult, pentru că erau mult mai personalizate pe industrie, dar din toate puteai să vezi lucruri foarte concrete, aplicabile și cu exemple. Adică vedeai lucruri care au funcționat, nu doar teorie, ceea ce de multe ori, la diferite workshop-uri la care am fost lipseau. Lipseau lucrurile aplicabile.

Voiam să te întreb, ai făcut și tema de lucru, pentru că este și un assignrment acolo.

Da, la final a fost și un assesement. Au fost trei sesiuni face-to face cu Martin, în care aveai posibilitatea să pui și întrebări. Erau de obicei cam pe la jumătatea studiului, adică făceai vreo trei module, aveai acea întâlnire cu Martin și acolo se trebuia să prezinți lucruri concret sau cumva erai pregătit în legătură cu ce o să se discute. Și acolo aveai niște mini-assesement-uri, ia, la final într-adevă, aveai un assigement final în care pe diferite zone trebuia să vii să-l cu exemple. Putea să fie un exemplu fictiv, puteai să fie ceva care îl foloseai, dar cumva adaptat la tema respectivă.

Cred că a fost dozarea perfectă între interacțiune, numărul de interacțiuni și studiul individual. Puteai să și citești, la fiecare modul în parte primești și recomandări, fie de articole, fie de cărți, pe care mie mi se întâmpla să le citesc seara, când se făcea liniște, dar te ajuta să înveți în ritmul tău și fără să te simți copleșit, nici la partea de job, nici la partea de dezvoltare.

Alexandra va trebui să mai avem discuții, pentru că sunt multe lucruri pe care vrem să le învățăm de la tine, dar nu vreau să închei fără un set de recomandări așa de final pentru oricine lucrează în orice companie legată de a asculta vocea clientului și inerent, de a face de-l face viața mai bună.

În primul rând, mi se pare că asta să ascultăm constant clientul și să așteptăm să vedem ce ne spune. Și nu doar în momentul acesta, T1, să vedem ce ne spune, ci care e povestea, cumva, în episoade, pentru că așa îl descoperim și mai bine. Dacă nu ai această constantă, nu este suficient. Ăsta cred că e primul lucru.

După aceea să faci lucrurile, să fii perseverent și să aștepți, pentru că, așa cum am văzut, nu se modifică totul peste noapte. Mai ales, percepția clienților se formează în timp. Iar dacă nu ne uităm pe fiecare moment al life cycle-ului. Și să nu uităm că de multe ori ne concentrăm pe partea de început și la sfârșit, de fapt, nu e bine. Trebuie să ai grijă și momentul în partea de final și asta o spun și din experiența mea ca și client în alte industrii, pentru că dacă la sfârșit, chiar dacă ești în ultimul punct, ai fost perfect până acolo, iar la sfârșit ai dat-o bară, s-a stricat tot ce ai făcut bun. Cred că astea sunt ingredientele așa care să te să te ajute, să te ancoreze în realitatea clientului.

Mulțumim tare mult, Alexandra și o să ascultăm și noi vocea clientului comunității noastre ca să vedem ce te întrebăm mai mult data viitoare. Până atunci le urăm tuturor mai mult marketing, cu rezultate și cu atenție la vocea clientului.

Ultima ediție a podcastului “Marketing Talks” este dedicată marketingului intern, cu un studiu de caz din retail. Este vorba de Pepco, un brand cunoscut, un brand iubit, lansat cu succes în ultimii ani și în permanentă creștere și de Ana Răduț, CHR Business partner.

Pepco este o companie multinațională, prezentă în 18 țări, cu 30.000 de angajați, pentru care marketing-ul intern este la fel de important ca și cel extern. Cum și-a construit Pepco cultura organizațională, cum și-a redefinit valorile într-un program numit “Pepcooltura”? Cum se reflectă valorile în comportamente zilnice în tot ce înseamnă relațiile cu colegii și cu clieții? Cum și-a construit și cum își susține brandul de angajator? Cum își motivează și păstrează angajații?

Ce importanţă are marketingul intern la Pepco?

Este cumva despre a recunoaște valoarea fiecărui om.

Specialitatea mea este marketingul inten şi comunicarea internă. Pepco este o companie multinațională. Suntem prezenţi în 18 țări și avem peste 30.000 de angajați şi, în momentul de față, putem spune că marketing-ul intern este la fel de important ca și cel extern. Fiecare dintre noi suntem ambasadori ai brandului și mă bucur mult când am manageri care vin în training-uri la mine - în training-urile de management lider și îi întreb: “de ce vii la Pepco? de ce vii în fiecare zi să lucrezi la Pepco?” și ei îmi spun “Ana, pentru că îmi place.”. Este greu, dar îmi place la nebunie acest marketing intern. Este cumva despre a recunoaște valoarea fiecărui om.

Comunicarea internă înseamnă momentul când valorile companiei sunt răspândite și comunicate, iar oamenii creează această cultură pur și simplu prin ceea ce fac zilnic.

Ana, totul pare roz, ca în filmul cu Barbie. Adică știm că până la urmă frumusețea vine din interior. Dacă nu faci lucrurile în interior bine, se vede în exterior, clientul o simte, dar e o perioadă în care pentru departamentele de HR este dificil. Este greu să găsești oameni, să-i păstrezi și să-i pregătești. Cum reușiți voi să ajungeți la aceste comportamente? De la recrutare, inducție, onboarding, training. Alegeți oamenii care au o anumită motivație, o anumită atitudine, cum faceți?

Da, lucrurile se datorează modalității de leadership și în momentul în care angajăm oameni la Pepco, ne uităm dacă au valorile noastre.

Care sunt valorile Pepco? Noi căutăm exemple şi eu vă dau exemplu la cursurile de marketing des, pentru că e o poziționare atât de clară: “Mai mult cu mai puțin. Zilnic”, în spatele căreia e o strategie și un lanț valoric în care compania voastră reușește să livreze produse de calitate, cu design impecabil, dar la prețuri foarte accesibile, materiale bune pe care oamenii le apreciază. Cum e cu valorile? Că toate lucrurile astea par așa, scrise pe pereţi.

Am început un proiect intern imens, se numește “Pepcooltura”

Să îți povestesc. În anul 2022-2023 ne-am extins foarte mult. Deja eram peste 23-25.000 de angajați și era nevoie de o repoziționare a culturii organizaționale, iar atunci am început un proiect intern imens, se numește “Pepcooltura”. Interesant este că acest proiect a fost făcut de către oameni. S-a început prin focus-group-uri. Din cei 23.000 de oameni au participat mii de oameni şi au pus pe masă comportamentele lor zilnice, iar din aceste comportamente, cum ar fi valoarea “respect”, “ne îndrăgim clientul”. “Suntem aici pentru a ne îndrăgi clientul”, este  una din cele mai importante valori. Bineînțeles, dezvoltare, învățământ continuu, spirit de echipă și încă două valoari noi care a reieșit din aceste focus grupuri: simplitatea și eficiența. Facem lucrurile repede și bine, căutăm cele mai simple soluțiile ca să le punem în practică. Aceste valori nu au fost scoase de un CEO, visate peste noapte, ci au fost sintetizate de către oameni.

Ce este cultura, de fapt? Ne gândim și la cultura unui popor. Este totalitatea comportamentelor, a tradițiilor, a obiceiurilor, a modalității de a face lucruri, de a vedea lumea și de a vedea viața.

Cultura vine din valori comune. Până la urmă, fiind din valori cuantificabile, rolul tău ca om care se ocupă de marketing intern este să traducă lucrurile astea în comportamente, zilnic, cum spune sloganul vostru. Cum faceți asta?

A fost un proiect mare. După ce s-au stabilit în aceste focus grupuri valorile și un set de comportamente pentru fiecare valoare, timp de un an, în fiecare lună, am făcut o acțiune.

Au fost selectați 45 de influenceri interni care să reprezinte această valoare la nivel de grupă. Eu sunt unul dintre ei și sunt foarte bucuroasă, este proiectul meu de suflet pentru că am implicat fiecare om din companie. Deci s-a ajuns ca fiecare casier să colaboreze în jocuri, în workshop-uri pentru a crea propria grilă de valori și propria grilă de comportamente din propria echipă.

Cum funcționează proiectul  în România? Câți angajați aveți aici?

Sunt omul care aduce cartea

În momentul de față avem 3200 de angajați, din care peste 95% sunt femei și mă bucur foarte mult pentru asta. Iar eu sunt promotorul. De opt ani de când erau câteva magazine în România și nu știa nimeni despre asta. Sunt omul care aduce cartea, să zicem.

Împreună cu colegii de la global creăm o strategie de învățare, identificăm nevoile în fiecare an și, periodic, îi întrebăm pe oameni prin survey-uri,“ce nevoi de învățare aveți?”.

Cam care sunt nevoile, și cum s-au schimbat ele?

Nevoile de învățare, în primul rând, sunt cele de leadership din partea managerilor. De exemplu, managerul de magazin îmi zice: “am nevoie să învăț metode să-mi motivez oamenii” pe care îi găsim greu, foarte mulți nu mai vor să muncească, dar fiecare manager are un set de instrumente și are o experiență în a face plăcut locul de muncă. Şi oamenii, în momentul de față nu mai vin la muncă doar pentru bani, ci vor ca valorile lor personale și modalitatea lor de a se raporta la viață să fie în aliniere cu ceea ce se întâmplă la muncă. Asta este, de fapt, în momentul în care valorile personale se aliniază cu valorile pe care le găsești la locul de muncă, este locul potrivit pentru tine, te poți dezvolta și te poți implica. Vei fi un om dedicat doar pentru că vii de plăcere şi poţi să te dezvolți.

Am văzut că suportul pe care îl oferă companiile este tot mai divers, de la consiliere psihologică la suport juridic, cum e la voi?

Avem programul “Contează pe noi”, oferit non-stop tuturor angajaților și familiilor lor, program de consiliere psihologică, juridică și financiară. Deci, dacă lucrez la Pepco și am niște probleme juridice legale, pot suna la orice oră din zi și din noapte și sunt contactată imediat de un psiholog, de un avocat, de un consilier financiar și lucrez împreună cu el pentru a-mi rezolva problema personală, pentru că noi gândim așa: nu putem să lăsăm la ușă problemele personale și să venim la serviciu altă persoană. Nu există așa ceva. Și atunci cu cât o persoană este mai fericită cu toată viața ei, cu atât este mai productivă și oferă mai mult celorlalți

Ana, să mai rămânem la programul “Pepcooltura” ca să ne descrii tu exact cum funcționează și ce alte programe mai aveți.

Programul “Pepcooltura” a pornit în 2023 și s-a întins pe cinci luni. Fiecare lună a avut ca vedetă o valoare și fiecare angajat a avut posibilitatea să creeze ceva frumos pentru acea valoare.

Avem niște filmulețe din magazinele noastre în care întregi echipe au creat niște reel-uri, niște filmulețe extrem de grăitoare pentru fiecare valoare în parte. Și influencer-ii au ținut workshop-uri, am ținut peste 255 de workshop-uri, toți cei 45 de influenceri cu absolut toate magazinele. În România, în momentul de față sunt 452-456 de magazine. Am ținut workshop-uri cu echipe întregi care la rândul lor s-au dus în echipele lor și au ținut acest workshop. Am făcut un fel de “Train the Trainers” și am făcut puzzle-uri de comportamente din echipa noastră pentru anumite valori. Apoi, pentru că fiecare persoană a putut să trimită gânduri și idei. De exemplu, uite cum ne comportăm noi aici conform valorii ”Ne îndrăgim clientul” sau “Respect” sau “Dezvoltare”. Am primit atât de multe încât noi, influencer-ii, am decis să creăm un “Appreciation Book” foarte frumos. L-am făcut ca o carte în care am adunat toate mesajele de apreciere. A fost un program de apreciere care a funcționat pe bază de carduri. Vorbeam de marketing intern. Deci, avem o mulţime de printuri, de ustensile, de instrumente, de obiecte promoționale interne, iar fiecare echipă a primit un set de astfel de carduri, carduri de apreciere și fiecare coleg poate să lase unui alt coleg un card de mulțumire, de apreciere. M-am bucurat enorm când am primit atât de multe și prin poștă, de la magazine și de la colegii mei. Este extraordinar când primești pe birou astfel de carduri. Și din alte țări. Între noi, multiculturalismul nu este ceva care să ne diferențieze, ci este ceva care să ne adune, pentru că fiecare vine cu bagajul lui de creativitate și cu bagajul lui de idei.

Iar acum, anul acesta, “Pepcooltura”, după ce oamenii au început să trăiască după valori, acum avem un concurs care se numește “Pepcooltura Masters” şi anul trecut am avut peste 250 de nominalizări. Sunt colegi care și-au nominalizat alți colegi pentru valori și pentru comportamente conform valorilor și care au fost într-o competiție. Au fost votați tot de către colegi și la sfârșit au fost nominalizaţi. Au fost aleși cinci maeștri “Pepcooltura” la nivel global, pe care îi puteți vedea pe pagina de Linkedin a Pepco. Sunt staruri și bineînțeles, Pepco i-a răsplătit nu doar cu această titulatură, ci și cu un curs de dezvoltare pe care l-au dorit ei.

Ana, ca să finalizăm discuția despre acest program cum măsurați succesul în retenție, în motivație? Ce indicatori aveți?

Cu feedback-urile pe care le primim după fiecare training de dezvoltare, oamenii completează un survey în care dau feedback: “am înțeles mai bine ce înseamnă acum asta”, “voi aplica acest lucru”.

Cum atrageţi oameni în acest program? Majoritatea companiilor se confruntă cu blocaje. Voi cum depășiți barierele?

Este vorba tot de leadership și puterea exemplului. Bineînțeles că oamenii tăi din echipa n-o să facă, n-o să învețe, dacă nu te văd pe tine ca lider că faci asta.

Ok, deci voi vă concentrați pe manageri și, probabil, resursele pe care le alocați de duc tot în acea direcție. Ce alte activități și ce fel de training-uri mai faci în experiența ta la Pepco sau în alte companii pentru a susține companiile cu această componentă de customer care, pentru că sunt atâtea lucruri: nevoia de-i învăța ce să facă, cum să facă, practic, dar şi de a comunica strategia, direcția sau de a schimba comportamente. Ce funcționează și ce nu din experiența ta?

De exemplu, pentru parcursul de dezvoltare a unui store manager la Pepco am făcut opt pași

Încă o dată spun că în momentul de față funcționează simplitatea. Cu cât mai simplu, cu atât este mai uşor de integrat în comportament. În pastile de învățare am folosit foarte mult acele imagini, infografice, în care explicam un singur concept, de exemplu cum stabilim un obiectiv “SMART”? Le-am făcut doar în infografic, nu am făcut o procedură de 40 de pagini, ci am condenst într-o imagine cu șase pași mari.

De exemplu, pentru parcursul de dezvoltare a unui store manager la Pepco am făcut opt pași. Într-o singură imagine este cuprinsă toată informația care s-ar afla într-o procedură de câteva zeci de pagini. Deci, simplitate.

Aș reveni și la simplitatea voastră în PECO. Cum cum sprijiniți oamenii să ajungă la simplitate? Pentru că totul e din ce în ce mai complex.

Împreună cu echipa de manageri găsim în fiecare zi soluții mai simple. Lucrăm împreună pentru a face proces şi redesign de proces. Facem brainstorming să vedem cum putem face lucrurile mai simplu, mai ușor, în mai puțini pași. Este foarte important ca marfa care vine să fie ușor de scos și pus la raft, ca oamenii noștri să o aranjeze repede, să fie pusă deja pe culori, pe colecții și astfel este mult mai ușor să fie pusă pe raft sau pe gondolele de haine ș.a.m.d. Deci lucrăm împreună, nu poate să vină doar un singur om cu o idee și toată lumea să o implementeze. Aici, se aplică spiritul de echipă, o altă valoare a noastră care funcționează.

Facem cursuri e-learning și apoi cursanții vin în workshop-uri cu mine și facem rol-play, facem foarte mult studii de caz. Managerii înțeleg și apoi le dau un set de materiale cu care să se ducă să facă training la echipele lor. Da, bineînțeles susținuți de e-learning, managerii regionali care fac vizite în magazine susțin acest proiect și merg acolo, vorbesc cu oamenii și întreabă cum a fost cursul, ce ai învățat de acolo și cum pui în practică. ”Hai să văd, stau lângă tine să văd cum servești clienții”. Ce se întâmplă dacă vine un client și este supărat, ce faci, deci cumva se verifică ce au învățat. Avem încredere în managerii noștri, nu trebuie să stau eu să verific, avem încredere în ceea ce îi învățăm pe ei și ceea ce e bine să folosim în și relație cu clientul.

Câteva sfaturi de final pentru oricine conduce departamente de HR sau de training în industrii similare, mai ales retail și servicii, ce i-ai sfătui?

Provocările sunt mari, să aibă grijă de oameni, să găsim întrebările potrivite, să găsim modalitatea de a fi răbdători în a-i asculta, a le identifica nevoile și a le oferi exact ce au ei nevoie, pentru că fiecare om trebuie luat individual. Să adune aceste nevoi și apoi compania să găsească soluții customizate pentru fiecare categorie de nevoi. 

Ana, rămânem cu ideea asta că dacă pentru noi, în marketing, cel mai important este clientul, pentru voi, în HR cel mai important este angajatul. Noi să ne ascultăm clienții, voi să ascultați angajații. 

Urmăriţi podcastul integral "Marketing Talks".

Vineri, 7 iunie, între orele 9:00 și 17:00, la cererea comunităţii tot mai numeroase a profesioniştilor români care s-au specializat în acest domeniu, Institutul de Marketing inaugurează prima ediție a Product Maketing Day din România pentru a defini, a perfecționa și a îmbunătăți marketingul de produs prin metode comune, expertiză și într-o comunitate de practicieni și poate fi o zi plină de ponturi, inspiraţie şi networking. Ce aduce nou, unic și valoros acest eveniment? Aflați mai multe dintr-un interviu cu Bianca Stănescu, unul dintre inițiatorii acestui proiect. Bianca este managerul diviziei de Product Marketing de la AdsWizz și Simplecast, ambele subsidiare ale SiriusXM. Este mentor și ambasador al Product Marketing Alliance și studiază la Institutul de Marketing în programul avansat Diploma Profesională în Marketing acreditat internațional de Chartered Institute of Marketing.

De ce Product Marketing şi nu Product Management? Care este diferența dintre cele două roluri?

Product Marketing Management (PMM) și Product Management (PM) sunt două roluri complementare – ambele sunt esențiale în dezvoltarea și lansarea unui produs, dar se concentrează pe aspecte diferite din go-to-market. PM-ul se ocupă de construirea efectivă a produsului, de la concepție la lansare, stabilind ce trebuie să facă produsul și cum să funcționeze, lucrând îndeaproape cu departamentele de dezvoltare. PMM se concentrează pe cum să promoveze și să vândă produsul, înțelegând nevoile pieței și comunicând beneficiile și valorile produsului publicului țintă. Bineînțeles, cele două echipe colaborează din faza incipientă de conceptualizare și pe tot parcursul „vieții” unui produs. De altfel, Product Management este adesea echipa cu care specialiștii în product marketing lucrează cel mai mult.

Marketingul de produs este liantul care aduce împreună marketingul, vânzările și dezvoltarea pentru a spune o poveste minunată și a lansa un produs pe piață.

De ce aţi simţit nevoia să faceţi un eveniment dedicat doar pentru product marketing?

Ne-am dorit o zi dedicată marketingului de produs pentru a aduce împreună specialiști din diverse industrii și domenii, într-un eveniment în care ne putem concentra mai bine pe această latură vitală a procesului de dezvoltare. Fie că vorbim de B2B sau B2C, orice companie care produce și vinde ceva (servicii, produse sau soluții), trebuie să facă și marketing de produs. Una dintre definițiile mele preferate este a Elisei Lippincott, Senior PMM la Microsoft: „Ca product marketer, ești pentru produsul tău CMO, majoretă și orice altceva mai este nevoie. Marketingul de produs este liantul care aduce împreună marketingul, vânzările și dezvoltarea pentru a spune o poveste minunată și a lansa un produs pe piață.”

Câţi practicieni ocupă poziţii de Product Marketing şi Product Management la nivel global şi câte estimaţi că sunt din România?

Ambele profesii sunt încă relativ noi, iar rolul și responsabilitățile pot varia în mod semnificativ între companii și industrii. În plus, nu există un proces standardizat de certificare sau licențiere pentru managerii de produs sau de marketing de produs, așa că este greu de precizat un număr exact. Potrivit unor estimări recente, sunt peste un milion de Product Manageri în lume. Ce știm cu certitudine este că există mai puțini Product Marketing Manageri, având în vedere și raportul sau paritatea dintre PM și PMM.

Cel mai recent raport al Alianței de Product Marketing (PMA) arată că majoritatea PMM-ilor se ocupă de peste cinci produse în organizațiile lor și lucrează cu trei Product Manageri. Prin urmare, aș estima că sunt de aproximativ trei ori mai puțini product marketers decât product managers, majoritatea fiind în Statele Unite. În PMA, sunt peste 90,000 de PMMs înscriși la nivel global.

În România, este încă un domeniu nou, dar o filtrare pe LinkedIn arată că sunt peste 20,000 PMs și 25,000 PMMs. În realitate, multe rezultate pentru product marketing sunt orientate mai degrabă spre marketing ca arie mai generală de activitate. Dincolo de numere, ce putem observa este că ambele roluri au devenit din ce în ce mai importante în companiile din întreaga lume, inclusiv în România, odată cu creșterea importanței marketingului digital și a inovației tehnologice.

Ambele poziţii înseamnă lucruri diferite, în funcţie de industrie, de ţară, de companie? Cum putem aduce mai multă claritatate şi standarde, pe filieră internaţională, de la PMA, de exemplu?

Cred că putem aduce mai multă claritate chiar la Product Marketing Day, adunând specialiști din diverse industrii pentru a discuta metodele și obiectivele comune ale organizațiilor când vine vorba de marketingul de produs. Anul acesta, am devenit primul ambasador al Alianței de Product Marketing (PMA) în România. Este prima și cea mai mare organizație care aduce laolaltă profesioniști din acest domeniu, cu scopul de a defini mai bine standardele și de a oferi training și formare profesională.

Product Marketing este un rol cameleonic, care poate identifica provocări, și apoi soluții, în orice tip de organizație

PMA oferă multe resurse, dar piața din România are specificul ei. Un exemplu sunt companiile de software, care au laboratoare de dezvoltare și cercetare în țara noastră, preferând să angajeze departamente sau oameni de product management și product marketing tot aici. Este interesant cum schimbă această apropiere de zona tehnică obiectivele PMM și colaboarea cu product managementul si dezvoltarea. Sunt multe exemple specifice pentru felul în care este adaptat rolul și în alte industrii care dezvoltă produse și servicii în România. Product Marketing este un rol cameleonic, care poate identifica provocări, și apoi soluții, în orice tip de organizație.

Cine poate participa la acest eveniment? Este destinat doar pentru cei care lucrează în product marketing sau și pentru cei care vor să facă o schimbare sau o tranziţie la acest rol?

Product Marketing Day este deschis oricui dorește să afle mai multe despre acest domeniu. Va fi o zi plină de ponturi, inspiraţie şi networking – indiferent de industrie sau de specializare. Pentru că rolul de PMM este extrem de colaborativ, poate fi o oportunitate bună de learning și socializare pentru leadership, product mangement, vânzări, brand marketing, customer success, PR și comunicare, etc.

Pentru cei tentați de o schimbare către un rol de product marketing, acest eveniment inaugural este locul perfect unde pot să descopere ponturi pentru o tranziție, aflând și poveștile speakerilor noștri din comunitate, dar și diverse instrumente tehnice pentru a-și dezvolta mai ușor parcursul profesional.

Care sunt principalele motive pentru care ar trebui să participe cineva la această prima ediție?

Vei avea acces la metode și tehnici dovedite pentru a conecta eficient produsele cu publicul potrivit la momentul potrivit și vei avea șansa de a face networking cu colegi, practicieni și profesioniști din diverse industrii. În plus, vei explora strategii pentru a depăși diverse bariere care apar inevitabil în lansarea pe piață a unor noi soluții și vei învăța despre tehnologii și instrumente care îți pot îmbunătăți eforturile de marketing și vânzări.

Cred că această ediție inaugurală este de neratat, pentru că poți socializa și schimba idei într-un cadru relaxat. Vei deveni parte dintr-o comunitate de product marketing manageri și product manageri, unde poți împărtăși informații și contribui la modelarea viitorului marketingului de produs.

Care sunt condiţiile de participare?

Nu există o condiție impusă de a avea un anumit rol de product marketing sau product management într-o companie. Oricine are interes pentru business în general sau pentru acest domeniu specific se poate bucura de Product Marketing Day.

Cum se fac înscrierile ?

Tot ce trebuie să faci este să te înscrii cât de repede (taxa de participare este 145 de euro). Până pe 24 mai, în limita locurilor disponibile, poți beneficia și de un pachet special de grup – 95 Euro pentru un grup de minimum 3 persoane (în limita locurilor disponibile). Prețul special de 95 Euro rămâne valabil pe toată durata înscrierii pentru cursanții și absolvenții din comunitatea de la Institutul de Marketing. Găsești detalii complete în pagina de eveniment.

Carmen Soare este unul dintre managerii cu experiență vastă, performanțe remarcabile, pasiune și experiență acumulată prin cursuri, specializări, dar mai ales strategii și campanii perfecționate mereu cu toate instrumentele care au apărut și s-au dezvoltat în cei peste 20 de ani de carieră, în care a lucrat pentru lideri din domeniul serviciilor. A condus vreme de peste 15 ani departamentul de marketing de la ING Asigurări, actualul NN, iar în prezent lucrează în domeniu competitiv al sănătății pentru Synevo, un lider în zona serviciilor medicale de diagnostic. 

Ca Marketing Manager, Carmen a coordonat strategii şi campanii de branding şi rebranding, poziţionare, comunicare integrată, content management, product development. A format şi dezvoltat echipe şi proiecte complexe de creare şi lansare de produse şi servicii, de customer experience şi, mai nou, transformare digitală. A participat la numeroase traininguri şi cursuri de profil, crede în pregătirea continuă şi îşi susţine permanent şi echipa prin cursuri de specialitate.

Carmen, cum facem performanță în domeniul competitiv al marketing-ului? Cum ne uităm la oportunități și cum le valorificăm? Și, pentru că ești acum în această zonă a sănătății, a diagnozei, aș vrea să începem discuția noastră despre cum te-ai uitat și cum te uiți întotdeauna la client, busola noastră. Cum te uiți la date, la piață și care sunt zonele de research care nu îți lipsesc?

Mă bucur mult că suntem împreună astăzi și discutăm despre un subiect atât de drag mie, marketingul. Nu cred că ne lipsește vreun anumit studiu, dar sunt multe dintre informațiile pe care le avem la îndemână zi de zi, care generează foarte multe insight-uri și, de aceea, cred că avem o combinație de feedback-uri pe care îl primim zi de zi de la clienții noștri. Fie ca vorbim de net promoter score, avem mii de chestionare care vin în fiecare an, în fiecare lună, pe care noi le citim, fie că vorbim de customer first score, unde măsurăm interacțiunile pe canalele noastre digitale, sau studii strategice, cum sunt studiile de brand equity, de conjoint, de segmentare, de maparea journey-ului unui client. Toate acestea sunt importante, dar cred că depinde foarte mult ce faci cu ele. Avem foarte multe informații, multe surse. Cred că doar dacă alegi să faci ceva cu ele poți să aduci valoare organizației, clientului și chiar și clientului intern.

Pentru că suntem în aceste extreme, unii n-au date, alții au prea multe date sau au bariere chiar legate de investițiile de marketing. De ce să mai plătim să aflăm ce știm deja? Cum reușești să obții tot timpul buy-in-ul și chiar să faci pas cu pas lucruri cu datele?

Synevo este lider de piață. Ca lider cred că ai responsabilitatea și îți asumi un angajament ferm să inovezi tot timpul, să vii cu cele mai noi tehnologii de diagnostic, abordări în ceea ce privește experiența pe care o oferi clienților. Dacă ai o asemenea poziționare, ai și această responsabilitate să iei feedback, să înțelegi ce se întâmplă, să înțelegi nevoile, așteptările, dorințele clienților tăi. N-a fost niciodată dificil să obțin buy-in-ul pentru a investi în acest tip de de knowledge, fără de care nu cred că poți să rămâi lider sau nu poți să ajungi lider în nicio piață, niciun sector. Dacă nu înțelegi ce se întâmplă cu clientul, dacă nu înțelegi care sunt neajunsurile prin care el trece, barierele, n-ai cum să ai un value proposition care să te poziționeze acolo sus, unde cu toții ne dorim să fim.

Pot să vă dau un exemplu. La noi activitatea online este foarte complexă, site-ul nostru este foarte vizitat, asta și pentru că noi investim foarte mult în educație și totodată avem un web shop care generează venituri semnificative. La sfârșitul journey-ului de achiziție în online, noi am introdus acest customer effort score. Am vrut să vedem cât de ușoară este și care este percepția experienței pe care clientul o are în acest journey scurt de achiziție în online. Mi s-a părut foarte interesant, pentru că noi la început în formularul de check out, am avut în vedere anumite date pe care voiam să le colectăm de la clienți și într-un final, citind toate aceste comentarii deschise pe care ni le lăsau în chestionar, ne-am dat seama că nu foloseam acele date, nu ajutau cu nimic în experiența clientului și eliminându-le, făcând un formular de exit mult mai curat, am ajuns la un customer effort score de 90. Ţinând cont că el se măsoară ca și NPS-ul de la -100 la +100, cu siguranță a fost o schimbare care a adus multă valoare clienților noștri și uneori astfel de schimbări s-ar putea să fie chiar win-win.

De exemplu, introducând CNP-ul, recepția nu a trebuit să mai completeze acea informație și atunci a fost un win-win atât pentru clientul intern, cât și pentru client, în procesul de achiziții online și sunt foarte multe exemple de genul acesta.

Ne ajută cât mai multe exemple Carmen, pentru că suntem în postura asta dificilă, între a oferi clienților o experiență cât mai ușoară, cât mai plăcută, dar și toate limitările legate de confidențialitatea datelor, legislație, GDPR. Într-o industrie ca a voastră care este foarte  reglementată, noi avem acest paradox, vrem să ne ghiciți gândurile, să știți ce vrem, dar nu vrem să lăsăm prea multe date, să pierdem prea mult timp. Știu că vă uitați atent la toate segmentele ținte, la toți stakeholderii, la medici, care vă văd ca busola industriei și asta din nou vă obligă.  Vă uitați atent și la segmentele de clienți și ajută, pentru că multă lume nu are încă studii clare de segmentare, de profilare a clienților.Știu că aveți și ceea ce se cheamă într-un jargon al nostru la modă, personas, profile de client. Cum ați ajuns la ele și cât de mult vă ajută?

Am ajuns cred că în două etape. O dată prin studii calitative pe care le-am făcut cu partenerii noștri, agenții de research cu care am colaborat. Am ajuns inclusiv prin workshop-uri interne, pentru că de cele mai multe ori colegii din alte departamente sunt și ei clienți și pot să se descrie, să descrie anumite tipologii.

Am făcut chiar și studii cantitative ca să înțelegem și ponderea acestor tipologii pe care le-am descoperit în toată această abordare calitativă și ne ajută mult mai ales în etapele sau în procese de inovație. Chiar recent am avut un workshop de inovație facilitat de ICG. Acolo, o etapă importantă în procesele de inovație o reprezintă acea hartă empatică unde trebuie să treci prin tot ceea ce simte, vede, aude clientul respectiv. În astfel de exerciții, este esențial să empatizezi cu clientul, să fii în papucii lui, să simți ceea ce trăiește, experiența prin care trece.

Este un exercițiu extrem de important și o etapă foarte importantă în orice proces de creative problem solving, de inovație. Ne ajută foarte mult, pentru că practic ar trebui să abordăm cele trei segmente plus “persona” pentru medic și atunci încerci să găsești acel "hotspot", acel punct comun între diferite segmente, nevoile lor, așteptările lor și cum poți să crezi un customer value proposition cât mai relevant. Ăsta e doar un exemplu în zona de inovație. În zona de dezvoltări de noi servicii, când am introdus, de exemplu, recoltarea cu VR a fost dezvoltată pentru copiii peste șase  ani. În tot acest proces de creație, să zicem de inovație, am discutat și cu asistentele și cu părinții copiilor. Am încercat să discutăm și cu copiii, cu recepțiile noastre. Trebuia să înțelegem și perspectiva lor, pentru că, până ajung la asistente, mai întâi trec prin interacțiunea cu recepția și în tot acest proces, având această hartă foarte clară a nevoilor, a durerilor, a tensiunilor lor, îți dai seama unde poți să intervii, ce poți să îmbunătățești și uneori să rezolvi niște probleme pe care altfel nu le-ai fi identificat.

Mă bucur că ai introdus inovația și în această discuție pe care vreau să o mai continuăm, rămânând în mintea, în sufletul, în durerile și în problemele audienței, că aici e o uriașă sursă de inovație, mai ales dacă o vezi tot în acești termeni de valoare. Poate ajungem și la propunerile voastre de valoare pentru clienți, dacă le gândești autentic în felul în care le rezolvi.  Aici vine și acest customer experience management, care nu-l faci de dragul vorbelor sau a etichetelor care sunt acum la modă, ci pentru că e o modalitate în care toată lumea câștigă: clientul, partenerii și tot ce înseamnă business-ul. Așadar voi aveți aceste profile de clienți și eu sunt oarecum familiară cu ele. Adică vă uitați la persoana care poate să fie preventivă, unii suntem mai prudenți decât alții și putem să fim în acest profil de prevenție, persoana care poate să fie tensionată pentru că a suferit de o boală cronică și e important să se monitorizeze constant. Mai aveți încă un tip de de profil de client. Vă uitați și la medici, ați dezvoltat “persona” pentru medici?  Pentru că și aici sunt niște componente de deschidere la nou, inovație, digitalizare sau poate, din nou, ca să ne întoarcem la emoțiile primare, teamă sau nevoia de siguranță, de control.

Nevoia de siguranță este una dintre nevoile principale pe care am identificat-o în toate studiile pe care le-am făcut pe acest segment al medicilor. Mi s-a părut foarte interesant. Totodată, au o nevoie foarte puternică de recunoaștere și de colaborare, cooperare cu alți medici. Când vorbim de medici, analizăm din mai multe puncte de vedere, ne uităm inclusiv la specialitatea medicală din care ei provin. Ne uităm și la nivelul de specializare, dacă vorbim de un medic rezident sau dacă vorbim de un profesor sau un conferențiar doctor, cu siguranță, vedem diferențe atât de preferință în ceea ce privește canalele de comunicare, de interacțiune, cât și de intenție în ceea ce privește participarea la un webinar, la o conferință pe care noi o organizăm, de unde își iau informațiile medicale. Și trebuie să ținem cont de de aceste lucruri.

Recent, am participat la un webinar organizat de o companie din Statele Unite și mi s-a părut foarte interesant, pentru că introduseseră artificial intelligence în zona aceasta de management al relațiilor dintre reprezentantul medical și medic. Practic, încercau să coroboreze comportamentul medicului față de toate tipurile de interacțiuni pe care el le avea cu reprezentantul medical și cu compania respectivă.

Pentru că acum interacțiunile nu sunt doar face-to-face, sunt foarte mult hibride. Email-ul începe să joace un rol important în interacțiunile cu medicul, la fel și alte canale digitale. Și atunci ei, în funcție de subiect, în funcție de reacțiile lor, de comportamentul lor față de aceste canale și tipuri de informații pe care le primeau, reușeau să ofere reprezentantului medical o propunere de comunicare, cum să-și formuleze un elevator pitch pentru următoarea vizită la medicul respectiv. Mi s-a părut fabulos și foarte util. Pentru că avem o multitudine de informații, dar mintea umană nu poate să le cuprindă, toate aceste noi tehnologii sunt de un real folos. Desigur, vin și cu niște riscuri și limite.

Pe ideea asta de valoare, pe care ne-ai dat-o cu exemplu, și valoare pe care o poate crea AI-ul potențând creativitatea și valorile umane, ce propuneri de valoare aveți și cum le construiți? Tu ești un marketer experimentat, îți susții echipa să vină la training-uri. De altfel, recent au participat la cursul lui PR Smith, în care unul dintre rezultate și, în același timp, o zonă importantă este și cea de propuneri de valoare. Cum le creăm acea "sfântă treime" a propunerilor de valoare: să fie relevante, și voi aveți grijă de asta pentru că vă uitați atent la nevoi, să fie diferite, distincte, să fie credibile, practic să respecte toate elementele reason-to-buy, reason-to-belive? Cum faceți voi asta și, mai ales, cum îți susții tu echipa, pentru că propunerile acestea de valoare se reflectă în atât de multe puncte de contact, în atâtea canale în care voi faceți foarte multă treabă, de la offline la online, conținutul, în care tu pregătești și ai oameni dedicați pe content marketing. Cum adaptați propunerile, cum le susțineți?

Cred că cel mai recent exemplu ar fi exercițiul de customer value proposition, pe care l-am dezvoltat pentru un segment de business to business. Noi avem un canal de corporate sales care are multe clinici partenere. Și am construit împreună cu câțiva dintre key accounts manageri acest proiect în care am definit customer value proposition. Exista și înainte un customer value propositio,  dar nu era articulat. Acest exercițiu îți conferă o dimensiune holistică, te uiți altfel la segment, realizezi că sunt foarte multe beneficii pe care nici nu te-ai gândit că ai putea să le oferi sau că ai putea să le aduci în oferta ta și care ar aduce foarte multă valoare în parteneriatul respectiv.

A fost un exercițiu de un an de zile, recunosc că ne consumă timp, mai ales. Trebuie să-ți aloci timp, să discuți aceste informații, trebuie să aliniezi foarte mulți stakeholderi, să vorbești cu clienții. Este un exercițiu complex. La sfârșit am reușit să facem un workshop cu toată echipa pentru a le prezenta acest customer value proposition și reacțiile lor ne-au demonstrat că a fost un exercițiu de succes și chiar și-au dat seama de potențialul instrumentului și cât de mult această abordare o să-i ajute în activitatea lor de zi cu zi. Mie asta mi se pare important, ca aceste exerciții să nu rămână acolo pe hârtie, ci să fie implementate. Mi-a plăcut într-adevăr această finalitate a proiectului în sine.

Văd că faci atât de multe lucruri care implică și training și deployment în companie. Participi la cursuri, la webinare, cum reușești să găsești acest echilibru și de unde te informezi tot timpul? Vreau să mă întorc și în activitatea voastră de zi cu zi, strategia și cum o implementați. Pentru că tu ai trecut  de la lumea de marketing offline la lumea asta complexă, integrată, de la perioada când era numai despre GRP-uri, ce comunici, la tot ce înseamnă acum complexitate de canale digitale și le țineți foarte bine în mână.

Dacă îți faci timp, ai timp

Dacă îți faci timp, ai timp, cam asta e ideea. Îmi fac timp să citesc lucruri noi, să mă înscriu la webinare, să aflu informații, pentru că aceste lucruri dau energie, inspirație și atunci, la rândul meu, pot să dau mai departe această energie și dorința de a schimba, care cred că este o constantă în ceea ce mă privește și în toată cariera mea. S-au schimbat foarte multe în lumea marketing-ului, dar n-aș spune că aceste dimensiuni au dispărut, ele coexistă. Într-adevăr, încă vorbim de branding, încă vorbim de GRP-uri, pentru că încă avem televiziunea, încă e relevantă, încă alegem brandul care ne dă încredere și cred că asta va rămâne, importanța imaginii și a brand-ului. Cum îl construiești cu siguranță să s-a schimbat destul de mult în ultima vreme, însă atunci când ai sute de mii de oameni care îți vin lunar pe site din search-ul organic și care caută de fapt informații medicale, ești obligat să dezvolți această dimensiune. Avem o echipă de marketing digital care asta face, dezvoltă conținut. Avem norocul ca echipa noastră medicală, una dintre cele mai numeroase din domeniul nostru și foarte profesionistă, ne este alături în acest demers și ne bazăm pe ei să verifice, să ne ofere informația medicală la nivelul de acuratețe la care trebuie să o comunicăm. Și chiar de curând am făcut un audit pentru că am vrut să vedem. Am tot scris, am avut inclusiv target de conținut medical lunar, atât pentru medici, cât și pentru pacienți, am crescut foarte mult această dimensiune.

Am zis să ne oprim puțin, nu ne oprim de tot, deoarece în continuare păstrăm ritmul, dar trebuie să și evaluezi ceea ce faci. Uneori, evaluezi prin indicatorii pe care îi avem cu toții la îndemână, dar e bine să te uiți și altfel. Am invitat o agenție specializată, care asta a făcut în ultimele luni, un audit pe tot ce înseamnă SEO pe site-ul nostru din punct de vedere tehnic și conținut, iar acum suntem în etapa în care implementăm toate aceste descoperiri. N-a fost nimic critic, ne-am bucurat că lucrurile stau bine și pot sta și mai bine, iar acum, împreună cu agenția, încercăm să implementăm toate acele modificări și așteptăm îmbunătățiri în ranking-ul nostru pe motoarele de căutare.

Asta este o dimensiune a noului tip de marketing. O altă dimensiune o reprezintă și tot ce înseamnă automatizări. Noi, din 2020, am implementat Salesforce Marketing Automation în relația cu clientul, dar avem un instrument similar și în relația cu reprezentanții medicali care deservesc medicii. În baza noastră, avem inclusiv medici cu acord de marketing și toată această dimensiune de email marketing, de conținut, de calendar pe care noi îl avem dezvoltat pentru fiecare lună. Pentru fiecare interacțiune avem două sau trei journey-uri automate, definite. Inclusiv pe acest canal, noi avem o dimensiune de feedback, astfel încât putem să înțelegem cum să ajustăm cât mai bine conținutul.

"You never stop learning", cam asta e realitatea și asta este ceva ce ne place foarte mult

Desigur, facem AB-testing să înțelegem mai bine ce titlu are o rată de deschidere mai bună, are un open rate mai mare, facem layout-uri diferite să vedem care dintre emailurile noastre au un call to action mai bun. "You never stop learning", cam asta e realitatea și asta este ceva ce ne place foarte mult, iar în acest moment începem în Salesforce un exercițiu de segmentare a audienței de medici, bazat pe comportamentul lor în interacțiunile pe acest canal. Sunt curioasă cum se va finaliza acest proiect pe care l-am început de curând, dar cu siguranță vom povesti despre el la un moment dat.

Ai descris atâtea fațete ale muncii tale și felului în care se transformă marketing-ul. Multă lume are impresia că știe marketing,  dă impresia de creativitate, de flexibilitate, dar tot ce ne povestești tu arată în spate atât de multă muncă de analiză, de atenție la detalii, de precizie, de perseverență, de persuasiune a stakeholder-ilor.

O constantă a cariei tale a fost schimbarea. Ştim că ne e frică nu numai de medic, de analize, ci și de schimbare. Cum reușești? Pe ce putem să ne concentrăm noi, cei care vrem să rămânem în lumea marketing-ului, să facem performanță? Ce îi sfătuiești pe tinerii care vor să se dezvolte în zona marketing-ului într-un mediu în care totul s-a fragmentat, s-a specializat?

În primul rând, să fie curioși, să citească foarte mult, să caute informații care sunt relevante. Sunt foarte multe publicații la care se pot abona. Cele mai multe sunt gratuite, nu trebuie să plătești nimic ca să ai acces la ele.

Dacă într-o organizație ți se permite să greșești, ți se permite să încerci, n-ai cum să nu faci lucrurile astea, să nu încerci măcar

Am avut șansa să mă întâlnesc, la un moment dat în cariera mea, cu un director de branding la nivel de grup, care spunea că mai bine ceri iertare decât să aștepți să ceri permisiune. Mi s-a părut o abordare antreprenorială. Dacă într-o organizație ți se permite să greșești, ți se permite să încerci, n-ai cum să nu faci lucrurile astea, să nu încerci măcar. Am avut șansa să-mi aleg organizații în care am avut această libertate, să am oameni foarte orientați către client, pasionați de ceea ce fac în jurul meu și cred că asta le trebuie și celorlalți, să își caute locul unde pot să înflorească, să facă lucruri frumoase.

Mulțumim foarte mult, Carmen, cu alte cuvinte, să ne căutăm locul în care putem să producem rezultate și să ne revedem cu tine pentru că ai atâtea exemple și campanii, încât sper că am deschis măcar puțin drumul spre mai multe discuții. Mulțumesc tare mult.

Urmăriţi podcastul integral "Marketing Talks",  

Ce înseamnă un training bun? Cum crești ca profesionist în zona marketingului și a vânzărilor? Cum gândești programe de training care să genereze cu adevărat schimbări. Ultima ediție a podcastului “Marketing Talks” se concentrează pe ariile de training dedicate marketingului și vânzărilor cu un practician, un profesionist cu experiență. Diana Mănescu Bogdan. Diana a lucrat întâi în vânzări și pe urmă în marketing, după care a revenit înapoi la vânzări, iar în prezent a trecut şi graniţele României ca manager de training, cu responsabilități de formare pe multiple ţări, în calitate de Training Manager Romania & Sub Cluster Central South la compania Sandoz. Diana este profesionist care consumă avid training, dar care şi creează şi livrează traininguri şi care nu pare să fi recomandat şi selectat cursuri pe care nu le-a şi testat pe cont propriu.

Diana, vrem să punctăm alături de tine trei mari arii: odată cea legată de training și ce înseamnă un training eficient, valoros, de marketing și vânzări, să insistăm pe funcțiile de marketing și vânzări și cum le aducem eficient și profitabil împreună, și nu în ultimul rând, vrem să vorbim și despre specificul industriei farma, în care tu ai o experiență bogată și să aducem cât mai multe exemple care inspiră. Aș începe cu prima: ce înseamnă un training bunum ai ajuns să lucrezi la AQUA Carpatica?

Un training bun se cunoaște de departe, îl vezi când se întâmplă, îl simt oamenii și sunt mai multe feluri de a evalua un training, dar aș vrea să spun de unde îmi vin mie ideile acestea despre training, mai ales pentru trainingul în vânzări și în marketing. Ideile vin din experiența mea și, mai ales din felul în care a intervenit training-ul în munca mea. Atunci când lucram în vânzări - și este important să spun că am început în vânzări și apoi am făcut marketing- de obicei ești recrutat datorită abilităților de comunicare pe care le ai. După trei ani de zile de practică, și am fost top performer, am făcut și un training care mi s-a părut complet irelevant pentru capacitățile și rezultatele mele la momentul respective și m-am dus foarte sceptică la training. Am aflat niște lucruri, o structură, care de asemenea au trecut pe lângă mine și cred că nu s-ar fi pus niciodată în practică dacă n-aș fi avut după training un manager care să meargă cu mine, să aibă grijă că eu chiar să aplic noile tehnici și undeva într-o lună și jumătate am început să mă întreb oare cum făceam înainte.

Un training bun, în primul rând, este relevant pentru cei din fața ta și este relevant pentru motivul pentru care faci training-ul.

Mergând mai departe, când am trecut în marketing, un an și jumătate am făcut marketing fără să am nici un training. Am cules din experiența celorlalți. Mergeam la fiecare brand manager și întrebam cum fac ei și primeam foarte multe sfaturi, dar îmi explicau foarte multe lucruri tactic. După un an și jumătate am făcut un training și am înțeles și eu ce înseamnă marketing-ul, de unde începe marketing-ul, că începe de fapt de când se face un produs. Deci nu înseamnă doar când faci un pliant. Am încercat să aplic, să aduc informația asta din training în munca mea,

După care, trecând în training, am încercat să văd cum fac eu training pe niște teme care par foarte cunoscute, să fie relevante pentru un public care face deja meseria pe care o face. Și nu e ușor. Poate pare cel mai ușor ca tu, ca trainer, să ai în fața ta pe cineva care n-a mai făcut niciodată meseria aia, să-i livrezi ceva complet nou. L-ai “softat”, ca la telefoane și pleacă de la tine învățat. Pe când când vorbești cu niște oameni care au făcut deja meseria asta, tu mergi către ei și trebuie să construiești pe ceea ce au făcut ei, trebuie să înțelegi foarte bine în ce punct sunt și ce le poți da, în așa fel încât să-i ajute în practica de zi cu zi. Ca urmare, un training bun este relevant pentru cei din fața ta și este relevant pentru motivul pentru care faci trainingul.

Un training bun este atunci când pleacă cineva cu ceva din training-ul tău

Câteodată, unele traininguri trebuie să le facem pentru că pornesc de la organizații, se schimbă ceva, se întâmplă ceva nou, se dorește o nouă direcție și atunci trebuie să faci anumite training-uri, iar training-urile acestea, indiferent ce faci tu în ele, trebuie să fie relevante pentru pentru oamenii din fața ta. Deci, un training bun este atunci când pleacă cineva cu ceva din training-ul tău - așa îl măsor eu- și când se și aliniază cu ceea ce se dorește atunci când s-a cerut acel training. Am primit cereri de genul să facem și noi un training “frumos”, ceva ce nu s-a mai făcut, out of the box. Iar să dai ceva out of the box nu-i chiar cam la spectacol, adică, trebuie să facem un pic diferența între training și team building. Trainingul conține un element de team building, dar training-ul trebuie să aibă un scop, trebuie să știi ce vrei să scoți din el, pentru că altfel nu-l poți măsura. Fără să vezi un impact în business, traningul este ca și când ai fi citit o carte.

Cum înțelegi cu adevărat nevoia de training? Cum te asiguri că într-adevăr faci o schimbare în organizație? Uneori este nevoie de mult timp. Din experiența ta, cum se întâmplă lucrurile astea? Cum e o trecere de la pastilele de training la programe de training? Tu, dacă ai trecut granița între marketing și vânzări și ai învățat lucrurile din teren și probabil așa ai câștigat experiența, cunoașterea, credibilitatea pentru că ai fost acolo, ești convingătoare și oamenii înțeleg mai ușor ce le spui. Acum, lucrezi regional, pe mai multe țări, ţii training-uri când în Franfurt, când în Praga. Ce simți că s-a schimbat în formulele de training și în maniera în care facem training? Am traversat cu toții și o pandemie, în care îmi amintesc că îmi spuneai o dată că ai ținut un training online o zi întreagă și a funcționat. 

Este important să nu faci training de dragul de a face training, de dragul de a scoate oamenii într-un loc, să bifezi un obiectiv, să nu faci training pentru că vrei să ai un număr de ore de training

O să le iau pe rând, dar dacă pleci de la niște idei fundamentale pe care tu trebuie să le ai vizavi de un training, în primul rând, este important să nu faci training de dragul de a face training, de dragul de a scoate oamenii într-un loc, să bifezi un obiectiv, să nu faci training pentru că vrei să ai un număr de ore de training, să nu faci training pe temele pe care doar tu le știi ca să te dai mare. 

Până la urmă, training-ul este o platformă de schimbare

Nevoia de de training are, în principiu niște momente clare. Un training este necesar, în primul rând, când se întâmplă o schimbare. De exemplu, trecem acum în digitalizare. Avem  nevoie să construim și capabilități digitale? Acelea nu-ți vin de sus. Trebuie să faci un training pe tema asta. Ca urmare obții niște cunoștințe în plus, faci o schimbare. Până la urmă, training-ul este o platformă de schimbare.

Trebuie să știi cum să măsori performanța și ce se dorește cu acel training.

Ai o lipsă de performanță, de exemplu, vânzările nu livrează, marketing-ul nu livrează- Ce facem? Facem un training? Nu. Și aici este foarte specific. Trebuie să știi cum să măsori performanța și ce se dorește cu acel training. Apoi, există oameni care au și dorința de dezvoltare, adică simt că au niște abilități pe care vor să și le construiască, pe care nu le au la un nivel suficient de mare. Fiecare job are prevăzute competențele pe care trebuie să le ai și la ce nivel și atunci lucrezi pe o competență și ți-o dezvolți.

Training-ul mai este și pentru oamenii care n-au mai primit training, dar au făcut meseria respectivă și tu vii și le aduci o structură care cumva le validează ceea ce au făcut ei până acum  și aici ai  și factorul motivațional și, în al doilea rând, le explică părțile bune pe care le-au făcut și ei le pot face mai departe. Dacă sunt unele comportamente pe care le făceau și nu știau că de acolo le vine succesul, sau le mai aduce niște elemente noi, și aici e partea motivațională, inspirațională a trainingului, pentru că pleci de acolo cu sentimentul că se poate și că făceai  ce făceai bine. Există niște momente clare în care poți să faci training. Cum evaluez nevoia de training? Exact în funcție de lucrurile astea: ce nevoi ai să construiești în organizație, ce competență vrei să crești, ce gap de performanță ai, ce gap de competențe ai? Faci un assessment pe competențe și vezi unde ești.

Vorbeai despre aceste pastile de training și journeys. Un training, dacă vrei să-l faci cu scopul de a livra knowledge, de a livra o informație sau de a reaminti informația aceea, poate să fie constituit din bucățele mici bite-sized, pe care oamenii să le primească ca niște pilule. Acum există toate platformele astea de învățare care îți construiesc exact asta, dar îți construiesc un journey, deci vii cu aceste pastille, care aduc niște cunoștințe. Aici există niște beneficii, adică dacă tu vrei să construiești knowledge, poți să vii cu asta, dacă tu vrei să construiești practică înseamnă că tu ai cunoștințele și începi să le integrezi în munca ta. Ei, partea asta e cea mai frumoasă a training-ului. E clar că nu se poate să faci practică fără să dai knowledge mai întâi. Dar în momentul în care tu vii cu practica, imediat după ce ai dat knowledge, practicăm mai întâi aici, în training. Avem role-play-uri și nu există un om care să fie vre-un fan al acestui model de exercițiu, dar în momentul în care înțelegi că este un exercițiu ești în siguranță, practici întâi aici. Cristiano Ronaldo nu intră neantrenat în teren. Trebuie sa practici undeva, să testezi.

Dacă dai ceva nou, o metodă nouă, o tehnică nouă, ne întâlnim aici și învățăm tehnica, învățăm pașii. Bineînțeles că ți se pare că ai înțeles, dar în momentul în care tu împreună cu colegii tăi practici întrebările respective și vezi ce iese, deja ai ajuns cumva la nivelul următor și vezi dacă-ți iese sau nu-ți iese.

Succesul unui training ține de implementarea lui, frumusețea a unui training ține de felul în care se desfășoară. Ca trainer probabil ca ți-ai dori să mergi după fiecare, să vezi dacă a absolvit tot ce ai spus tu și le-a aplicat imediat. Sigur că n-ai timp și nu ai timp pentru toți oamenii cu care faci training, dar și oamenii respectivi trebuie să încerce metodele, să le `implementeze, iar pentru asta ai nevoie și de niște instrumente. De obicei, când vorbim de echipe de vânzări, managerii care merg pe teren dau feedback după fiecare vizită. Și atunci ai ocazia de a da feedback și de a vedea cum fac integrarea asta în munca lor. Altfel, studiile arată că undeva la o lună 7% dintr-un training mai rămâne și nu știi care este procentul 7%. Deci succesul unui training ține de implementarea și de urmărirea implementării și de revenire. Mie nu mi-au plăcut refresh-urile ca principiu, până mi-am dat seama că fără refresh nu ești nicăieri, nu știi cu ce pleacă cineva dintr-o sală exact. Există moda asta că la finalul unui training să pui două întrebări. Întrebările sunt: ce vei implementa de mâine, ce vei schimba de mâine, sau cu ce ai rămas din training-ul ăsta? Ai 20 de oameni, găsești 20 de răspunsuri și te bucuri dacă seamănă cu ceea ce ce ai vrut să livrezi. Clar că atunci când faci un refresh ție, ca trainer, ți se pare plictisitor, dar întotdeauna am văzut că oamenilor nu li s-a părut la fel de plictisitor, deci au câștigat ceva pentru că era relevant pentru ei, revin la principii. . Te duci pentru ei la training, nu te duci pentru tine. De asta ține un training bun.

De ce ține succesul în colaborarea între marketing și vânzări? Cum aduci aceste funcții împreună?

În primul rând înseamnă deja să existe o colaborare. Când eram eu în teren, adică în vânzări, îmi aduc aminte că am fost odată la o conferință de vânzări și venise cineva să ne povestească ceva, și m-a întrebat un coleg cine este persoana, și am spus că este angajatul nostru de la birouri, perspectiva fiind că noi, oamenii de vânzări, creăm banii companiei. Nu după mult timp m-am dus la birou și îmi aduc aminte și emailul pe care l-am făcut către echipa mea din vânzări, din care am plecat, am zis, vedeți că acum am devenit angajatul vostru, vă rog să performați în continuare ca să ne plătiți. Și era povestea asta, că oamenii de vânzări se plimbă cu mașina și beau cafea, și oamenii de marketing sau de la birouri stau la birou și beau cafea. Deci, cafeaua era elementul comun.

Dacă e să ne uităm la punctele comune dintre marketing și vânzări, sunt foarte multe din punctul meu de vedere. Înțelegând marketing-ul așa cum înțeleg eu și vânzările, scopul este comun. În schimb, există o lipsă de înțelegere a job-ului și a responsabilităților pe care le presupune fiecare job. Până la urmă, când te uiți din vânzări către marketing, vezi foarte puține lucruri. Vezi partea de tactici, vezi când am făcut genul ăsta de evenimente, vezi că am făcut genul ăsta de materiale, vezi că am făcut spot-ul ăsta, dar nu vezi nimic din ce vine din spate. Cum ai ajuns la spot-ul acela, toată munca asta. Ce vezi din din marketing în vânzări? Dacă implementează sau nu strategia bine, dacă folosesc pliantele, dacă le dau, dacă fac planul de de evenimente. Zona de tactici este zona comună.

nimeni nu înțelege mai bine clientul decât decât omul de vânzări, și nimeni nu înțelege mai bine piața, perspectiva mare și strategia decât omul de marketing

Marketingul și vânzările trebuie să înțeleagă că aici e zona în care trebuie să colaboreze. De ce? Pentru că nimeni nu înțelege mai bine clientul decât decât omul de vânzări, și nimeni nu înțelege mai bine piața, perspectiva mare și strategia decât omul de marketing. Și nu degeaba sunt două două departamente și aici am încercat întotdeauna să fac în cursurile comune. Când fac cursurile cu echipele de vânzări, invit și colegii din marketing.

Îmi permit să dezvălui puțin chiar unul dintre jocurile și activitățile de training pe care tu le faci în acest training de marketing și vânzări pe care îl livram și împreună, acest training “marketing sales bridge”. Uneori, când simți că e nevoie, chiar îi pui să descrie portretul ideal al omului de marketing, portretul de marketing al omului de vânzări. De ce faci asta și ce iese la final?

Este ca în viață un joc al așteptărilor, pentru că câteodată avem niște așteptări nerealiste date de perspectiva pe care o avem, iar perspectiva pe care o avem este dată de cât înțelegem din ceea ce face celălalt. Și în jocul ăsta de așteptări, unde trebuie să ajungem este la această înțelegere reciprocă a rolului fiecăruia. Dacă te uiți cu înțelegerea faptului că persoana respectivă chiar are alt job decât tine, dar un job care se completează, tu completezi job-ului lui, el completează job-ul tău, atunci practic poți să mergi mai departe. La urma urmei suntem oameni și când ne trezim dimineață vrem ca totul să meargă cum vrem noi și ca toată lumea să servească scopurilor noastre. Și nu este așa pentru că sunt job-uri diferite, avem KPI diferiți, oamenii de vânzări au target-ul respectiv, oamenii din din marketing au alt tip de target. Este complicat, dar scopul comun până la urmă este să ajungi la client, să convingi, să se creeze awareness-ul.

Deci cu dorință și cu timp alocat se se poate întâmpla. Timpul este cel mai mare dușman, n-avem timp, dar dacă îți pui în calendar să ai întâlniri periodice marketing și vânzări, să ai discuții, să existe schimbul ăsta de informații se poate întâmpla.

Aș vrea să te duc puțin spre zona de marketing în industria farma , o industrie provocatoare, o industrie cât se poate de controversată, vitală, necesară, dar nu întotdeauna percepută favorabil, o industrie foarte reglementată. Tu ai atât de multă experiență și aș vrea să vorbim despre ce înseamnă să faci marketing în farma, ce seamănă cu marketing-ul de orice fel, FMCG, ce nu seamână și cum putem face lucrurile mai bine.

Marketing-ul de farma este diferit, pentru că domeniul este foarte diferit. 

În primul rând, farma este specială prin ceea ce abordează, vorbim despre sănătatea oamenilor. Când te uiți așa la lucruri deja simți o responsabilitate mai mare din punctul ăsta de vedere și îmi place că ai spus ce-i diferit în farma și nu ai spus cum am mai auzit că marketing-ul adevărat nu se face în farma. Marketing-ul de farma este diferit, pentru că domeniul este foarte diferit.

Vorbim cu responsabilitate despre sănătatea oamenilor, despre produse care se adresează oamenilor în starea lor nu cea mai bună sau chiar când se adresează oamenilor în starea în care încearcă să prevină ceva. Ca urmare, în primul rând în farma trebuie să ne gândim că marketing-ul este foarte reglementat. Vorbim despre o piață foarte reglementată, în care trebuie să avem grijă cum abordăm comunicarea. Nu putem aborda orice canal, nu putem vorbi chiar cu oricine. Avem marketing-ul de produse cu prescripție și marketing-ul de produse OTC (over the counter, produse fără prescripție. nr. ). Produsele OTC, cele care se pot cumpăra direct din farmacii, deci fără fără prescripție medicală, sunt mai apropiate de FMCG, dar tot sunt foarte reglementate și fiind o piață atât de reglementată, iată un nivel de dificultate. Ce mai este diferit în farma este complexitatea produselor.

Produsele în farma sunt produse complexe, provenite din arii de research care durează foarte mult, sunt produse greu de explicat, sunt produse care pe care trebuie să le știi. Oamenii care lucrează cu produsele astea sau care le promovează, trebuie să înțeleagă foarte bine că lucrăm într-o arie terapeutică. Deci tu trebuie să ai niște cunoștințe științifice foarte bune, iar produsele respective ca să le explici cuiva, nu poți să vii să-i spui substanța activă, pentru că dacă îi spui asta trebuie să-i mai spui cum funcționează, ce efecte are, ce efecte adverse are. Deci vorbim despre produse foarte sofisticate.

Ăsta e motivul pentru care voi păreți așa o industrie închisă și nu lăsați alți oameni de marketing să se apropie, să intre acolo? Sau preferați să creșteți oameni din teren?

Când vin oameni din marketing în pharma vin mai degrabă pe zona de OTC. Pe zona de OTC oamenii când vin din marketing de FMCG vin cu deschiderea asta, cu înțelegerea piețelor, a tacticilor și se lovesc de partea de reglementări și de partea științifică. Exista si un al treilea department, pe lângă marketing și vânzări, departamentul medical care se ocupă de studiile medicale, de toată argumentația medicală, științifică din spatele fiecărui produs, unde funcționează, în ce arii terapeutice, cu ce beneficii. Acest department face training-uri pentru echipă: oamenii nu pleacă în teren, la clienți, fără să știe lucrurile astea, iar oamenii de marketing trebuie să înțeleagă foarte bine cum funcționează produsul la pacient în ce patologie, până la nivel de organ și sistem. Deci este o parte foarte importantă.

Ca marketer te interesează toate lucrurile, ce înseamnă beneficiu, nu neapărat substanța activa, felul în care medicamentul este luat, consumat. Barierele pot să fie legate de lipsa de aderență la tratament, atâtea lucruri unde tu poți să faci bine cu știința ta de om de marketing și comunicare.

O să mă duc puțin în zona asta de soft skills pentru că, atunci când vorbim de aderența la tratament, unul dintre soft skill-uri pe care trebuie să le aibă un om de marketing și pe care cei din vânzări nu le au este zona asta de creativitate. Faci market research și înțelegi că există o problemă de aderență. Cum o poți rezolva? Păi nu o poți rezolva ducându-te iarăși după pacient acasă. Găsești noi metode de a administra medicamentul ăsta. De asta probabil că vedem în farmacii că aceeași substanță activă se poate administra în mai multe feluri: efervescent, în doze unice, în pastile comprimat filmat, în comprimat gelatinos, plasture. Există foarte multe metode care se gândesc la nevoia pacientului de a-și administra medicamentul. Aici poate e diferit de FMCG deoarece foarte puțină lume ia medicamente de poftă și nu recomandăm cuiva, de aceea nici nu putem face publicitate comunicând orice. La medicamente nu vrem să stârnim poftă, vrem să explicăm, să informăm că pacienții când iau un medicament au un anumit efect și recomandăm tot timpul și vizita la medic. Apropo de complexitatea în farma, spuneam despre partea de reglementare, vorbeam despre partea de complexitate a produsului și o să mai spun de partea de complexitate a mediului în care activezi, pentru că ai mai mulți factori la care trebuie să ajungi. Vorbești cu medici, asistente, farmaciști, vorbești cu pacienți făcând educație, aparținători, cu asociații de de pacienți. Sunt foarte multe locuri unde trebuie să mergi și aici este partea care vine în plus, partea de legislație, în care dacă ne gândim la lista de medicamente care sunt cu coplată, este o listă pe care nu o stabilim noi producătoarii. Vorbim despre o arie unde tu ca marketer nu știi cum te va impacta și când faci planificarea nu știi dacă ți se schimbă prețul la anul sau anul ăsta și în ce fel. Ai foarte mulți stakeholders cu nevoi diferite, care impactează activitatea ta. Dacă aș merge și mai departe la momentul în care se crează un produs nou, durează foarte mult în farma, pentru că sunt produse care trebuie să fie testate, trebuie să treacă prin foarte multe faze de studii, deci tu, ca marketer, când vrei să te gândești la fază de prelansare trebuie să iei în calcul termene foarte lungi.

Trebuie să aștepți, după aceea trebuie să te miști foarte repede, pentru că dacă ești în zona de medicamente inovative timpul în care poți să-ți recuperezi aceste investiții este destul de scurt, și pot să te copieze cei din zona de medicamente generice. Deci o altă provocare, toată partea asta pe care noi o numim diagnoză în marketing, de audit implică toate aceste bucăți de audit extern. Par niște lucruri școlarești care te plictisesc la școală, la facultate: mediu extern, macro-politic, economic, legislativ, social. Dar toate lucrurile astea contează ca tu să poți să faci lucrurile lucrurile bine.

Deci ține și asta de specificul de farma pentru că e tot în legătură cu ce înseamnă un training bun, hard skills, soft skills. Deci vedem aici că nu contează atât de mult cât de bun ești tu pe meseria ta în zona asta de farma contează și aceste soft skills: cum lucrezi mai bine împreună, cum înțelegi zona asta de psihologie a consumatorului, a stakeholder-ului, cum generezi niște schimbări de comportament pentru că tu ai bariere peste tot.

Din acest motiv trebuie să fii atent la toate unghiurile acestea, pentru că interacțiunea ta este cu toate aceste aceste unghiuri și nu poți folosi toate canalele sau toate tool-urile pe care le vrei.

Și zona de digital după cum foarte bine știi, este o noutate în farma tocmai pentru că noi trebuie să avem foarte mult grijă ce conținut punem, unde îl punem, cât de mult poate interacționa lumea cu el. Avem foarte multe reglementări care țin de efectele adverse care trebuie comunicate într-un anumit timp. Avem foarte multe reguli legate de datele sensibile. Datele legate de sănătate sunt date sensibile, nu se pot colecta. Deci avem foarte multe reglementări aici, după care avem limitarea asta de comunicare cu oamenii, ce le spui de fapt, nu poți să comunici direct brandul tot timpul, poți să faci educați. La medicamentele cu prescripție, nu poți comunica brandul dar bineînțeles că sunt foarte multe avantaje pe care le văd eu și vin în zona asta de informare corectă. În farma trebuie să comunici cu acuratețe și din cea mai autorizată sursă.

Din exterior, ca om de comunicare, mie mi se părea că vă puneți voi foarte multe bariere într-o zonă în care atâtea produse nereglementate comunică și fac rău și se pierd vieți, pentru că multe companii care au produse testate, verificate pot să comunice. Barierele cum le ridicați și cum folosiți mai bine digitalul care e toată lumea acum: de la medici la pacienți, aparținatori.

Principiu de bază este să te duci unde sunt clienții.

Principiu de bază este să te duci unde sunt clienții. Acum toți au telefonul în mână și imediat caută bine, se și diagnostichează, toată lumea are foarte repede o boală gravă din trei simptome, ceea ce îi face să se ducă totuși la medic.

Trebuie să comunici, dar trebuie să ai foarte mare atenție ce comunici.

Trebuie să comunici, dar trebuie să ai foarte mare atenție ce comunici. Putem ajuta pe toată lumea comunicând, pentru că se poate. dar trebuie făcut training înainte. Deci și aici sunt niște capabilități pe care, intern, în farma trebuie să le construiești, pentru că job-ul de marketing s-a schimbat odată cu pandemia, tocmai prin cât de mult a crescut zona asta de content creation, cât de mult a crescut zona de înțelegere a canalelor digitale, SEO și toate tacticile acestea și a trebui să să investim în zona asta, să înțelegem că asta este o direcție. Deci nu a fost ceva ce a ținut doar de perioada pandemiei, doar atunci comunicăm digital și după aceia trece, ci ceva ce pe termen mai lung poate să fie parte din tacticile noastre, deci iarăși începem cu training. Când e nevoie de training? Când vrei să construiești capabilități noi și imediat să vrei să le și integrezi în activitatea de zi cu zi.

Mulțumesc tare mult, Diana, eu aș încheia exact pe această idee. Începem, dar nu terminăm cu training. Începem, continuăm cu training și o luăm de la capăt pentru a depăși barierele în creștere de business și în digital.

dacă vrei să rămâi relevant la locul de muncă, trebuie să înveți continuu

Mie îmi place să spun despre training că este parte din crearea unui “om de muncă” relevant, pentru că dacă vrei să rămâi relevant la locul de muncă, trebuie să înveți continuu. Poate că tu vrei să fi stabil, să faci același lucru, dar mediu se schimbă. Trebuie să fii permanent relevant și pentru asta să înveți, să faci training-uri și să și le și aplici.

Ce înseamnă și cum ne ajută inovația în marketing? Care este diferența dintre invenție și inovație? De ce este necesar marketingul inovațiilor? Ce bariere găsim frecvent în calea inovaţiei, dar care sunt şi factorii care stimulează inovaţia?

Vorbim la podcastul Marketing Talks despre tema generoasă, dar și provocatoare a inovației cu un practician cu experiență în retail, FMCG și servicii, Adina Săniuță, cu exemple şi inspiraţie din experienţa proprie de marketer, dar şi de antreprenor. A lucrat pentru branduri precum bauMax, IBM, Aqua Carpatica și Graphein. Este doctor în marketing și în prezent predă managementul serviciilor, managementul inovării și marketing la Facultatea de Management a SNSPA, dar este dedicată și proiectelor sociale. Este autorul cărții „Marketingul inovaţiilor în retail”.

Cine este Adina Săniuță?

Adina este un marketer inovator, flexibil, adaptabil, care a adunat în cariera ei multe experiențe și joacă multe roluri cu responsabilitate, cu entuziasm, cu rezultate pe mai multe fronturi. A făcut marketing în mari corporații internaționale, în companii românești mari și antreprenoriale, a lucrat în tehnologie, a lucrat în retail, a dat la un moment dat corporația pe ONG, devenind voluntar de profesie într-un proiect foarte frumos făcut de Fundația Vodafone. A făcut marketing pentru fundraising cu un slogan propriu, “Săniuța fuge”. Crede că marketing-ul este un “passepartout” care poate să vândă produse, să creeze inovații, să le pună pe piață, dar și să sprijine cauze bune și chiar să schimbe lumea în bine. S-a implicat şi și-a asumat implicarea în politică. Un lucru deloc simplu. Dar vrem să vorbim astăzi doar despre inovație, de marketing, despre marketingul inovațiilor.

Carte: Marketingul inovațiilor în retail

Adina a reușit să transforme o lucrare de doctorat într-o carte. O carte care e, trăiește în continuare și rămâne actuală și vie în marketing: “Marketingul inovaţiilor în retail”. E cumva descurajant să scrii cărți, pentru că, așa ca și în presă, ai un domeniu în permanentă schimbare, nu neapărat al efemerului, pentru că există și lucruri care nu se schimbă, dar nu e simplu. Eu am citit cu plăcere o carte pe care n-am simțit că e și a fost o lucrare de doctorat. Am văzut multe exemple care trăiesc sau încă au potențial să fie lansate pe piață.

Adina, ce este și ce nu este inovația?

Să încep mai întâi cu ce înseamnă inovația. Trebuie să cadrăm puțin tot fenomenul acesta și de curând am găsit o definiție care poate fi înțeleasă de oricine. Așa îmi place și când merg la facultate să înțeleagă și studentul care a mai lucrat sau care lucrează în practică și poate a dezvoltat un post în compania în care se află, dar și studentul de la masterat, care poate este arhitect și a venit să învețe cu ce se mănâncă management-ul și marketing-ul, sau orice alt om pe care îl întâlnesc. Încerc să explic lucrurile simplu. Ei bine, acestă definiție pe care v-o dau spune în felul următor: iei două lucruri care sunt diferite sau poate asemănătoare și le pui împreună astfel încât să creezi un produs nou sau un serviciu nou. Și un exemplu foarte simplu pe care cred că toți l-am consumat cel puțin o dată în viață și cei care au copii sunt tot timpul trași de mână când ajung în retai este oul Kinder. Ce au făcut cei de la Ferrero foarte deștept: au pus ciocolata și jucările într-un singur loc și au dat și elementul de surpriză. Este cea mai ușoară definiție a inovației. De cele mai multe ori, noi ne uităm la inovație, la partea tehnologică și spunem da, s-au creat ochelarii Google, s-a creat o mașină foarte sofisticată. Dar, ce vedem, este că atunci când ne uităm la aceste lucruri foarte sofisticate nu sunt ușor adoptate. Oamenii nu înțeleg sau înțelege o masă foarte mica, care nu este suficientă pentru a putea să crești un business sau să duci o inovație în mainstream.

Din acest motiv lucrăm și pe training de marketing, pentru că ești un practician care nu vorbești numai în termeni sofisticați, academici, ci în termeni ușor de înțeles. Vorbim și de curba de adopție și aceste modele pe care voi în universități le dezvoltați și fără de care nu putem avea înțelegere și limpezime. Vechiul și robustul model de adopție al inovației ne arată că problemele sunt la început, la lansare, pentru că dacă nu reușim să aducem acea masă critică, acea majoritate critică, multe lucruri eșuează.

 Nu putem înțelege inovația dacă nu înțelegem modelul de business

Da, și se întâmplă de cele mai multe ori pentru că inventatorul este un om de laborator, un om de bibliotecă, care stă undeva în spate. Și atunci vin oamenii de marketing, vin cercetătorii de piață și spun ok, uite, avem o masă de potențiali consumatori, de potențiali clienți care pot cumpăra această invenție pe care tu o faci. Așa se întâmplă și în zona IT. Avem un soft, dar trebuie să știm să-l şi vindem cuiva. Dacă nu avem cui să-l vindem, n-o să putem să dezvoltăm acel soft în continuare și e o chestiune de a înțelege şi business. Dacă ne uităm acum la ce se întâmplă și în startup-uri, oamenii încearcă mai întâi să înțeleagă business-ul, să înțeleagă piața și mai apoi să dezvolte produsul.

Nu putem înțelege inovația dacă nu înțelegem modelul de business.

Și ne uităm la marii investitori, la business angels. Nu te întreabă niciodată cât de cool este acel produs și mai degrabă cui ai să-l vinzi. Pe termen mai lung, îl poți adapta pieței într-un an, doi, trei, patru, cinci. Și uite așa ne întoarcem la ce înseamnă model de business. Nu putem înțelege inovația dacă nu înțelegem modelul de business. Mulți spun da, uite, e foarte cool, am inventat ceva, o să rupem piața. Și se lovesc într-o jumătate de an că nu cumpără nimeni produsul sau serviciul respectiv, că se întâmplă și în servicii același lucru.

Inovația este o invenție care este comercializată

Revenind la termeni și la definiția lor, spuneai invenție. Care e diferența dintre invenție și inovație?

Din tot ce am citit eu și spun eu că am citit destul de mult, invenția rămâne la nivelul de produs care nu este neapărat consumat și inovația este o invenție care este comercializată. Practic invenția este acest pahar, să spunem, am inventat un pahar. Dacă tu și cei care ne filmează și cei de pe stradă vor cumpăra acest pahar, înseamnă că devine inovație. Ok, poate avem doar inovatorii care vor produsul nostru și mergem mai degrabă mai departe pe curba de adopție. Dar momentul acela este inovație. Dacă el nu poate să crească în volum ca vânzare, rămâne la un nivel mic, poate de nișă. Și avem business-uri de nișă care trăiesc foarte bine, pentru că pot menține un preț foarte mare, iar consumatorii cumpără acel produs sau serviciu la un preț foarte mare.

Deci, aici vine cumva această alianță și acest mariaj necesar pentru succesul de business, marketing-ul inovațiilor. Degeaba ai o inovație dacă nu gândești în termen de business și în centrul business-ului se află întotdeauna consumatorul. Ce nevoie are?

 Da, nu contează cât de minunat e produsul, serviciu, noutatea, ci ce nevoie rezolvă. La ce problemă răspunde?

Exact, menționam în introducere faptul că marketing-ul se schimbă, sunt probleme mai degrabă în tendințe, pe zone de comunicare, de promovare, de canale pe care le folosim pentru a transmite mesajul. Însă eu cred atât și din perspectiva de teoretician, dar și din perspectiva practicianului, că bazele rămân și dacă nu înțelegem în orice business mixul de marketing ne va fi foarte greu să dezvoltăm mai încolo. Dacă ne uităm doar da, ok, acum se poate să comunicăm pe Tiktok, este un canal foarte cool, e un model de business foarte interesant, dar s-ar putea ca generația care vine după generația Z să nu mai fie fan Tiktok și să apară cu totul altă platformă. Acolo vorbim despre o platformă de comunicare și de o tendință, unde ducem mesajul, unde putem duce inovația spre a fi distribuită unor mase de oameni? În schimb, noi trebuie să fim tot timpul fideli acestui mix de marketing și modelului nostru de business.

Nu poți să desparți vânzările de marketing și trebuie tot timpul să există această conlucrare între cele două departamente

Hai să facem o exemplificare pentru un business și pentru un brand pentru care tu ai lucrat și care nouă ne este foarte drag, cu care suntem parteneri și care poate sprijini mulți antreprenori, mulți oameni de business, multe brand-uri să își limpezească intențiile. Mă refer la Aqua Carpatica da, unde întotdeauna lucrurile încep cu o viziune și viziunea domnului Valvis fusese să creeze Rolls-Royce-ul apelor minerale din România. Pe asta a venit “sfânta treime” a strategiei, pentru că o viziune o ai dacă vii cu o strategie sănătoasă și robustă, și anume segmentare, targetare, poziționare. Da, nu mă duc oriunde, pentru că dacă vreau Rolls Royce, nu mă duc oriunde. Şi atunci în România, în străinătate, s-au ales clar segmentele premium, super premium, piețele cu bani. Unde s-a dus Aqua Carpatica? În ţările cu putere de cumpărare: în America, în Anglia, în Orientul Mijlociu? De ce? Asta a fost segmentarea, targetarea şi poziționarea foarte curajoasă. Am vorbit cu Valentina Vesler despre cum şi-a asumat brandul această superputere, puritatea, un atribut care mai era folosit și de alte brand-uri și produse din categorie, dar felul în care Aqua Carpatica și tu care ai fost parte din echipă și l-a asumat și l-a pus pe piață a fost diferit, deci aici e strategia. Pe urmă, vine mixul de marketing, detaliile strategiei, tacticile care par exemple de manual. În primul rând prețul pentru că nu mai vorbim doar de clasicul mix cu acei patru P. Ne uităm la încă trei P importanți, la personal, la plasare, procese. În retail, în FMCG nu întotdeauna contează atât de mult procesele și poate vorbim și despre asta, la Aqua Carpatica este atât de clar ce au vurt să facă. Au stabilit prețul, singurul element din mix care aduce bani - toate celelalte sunt costuri - și pe care ei l-au pus peste Perrier- ca să semnalizeze calitatea și vedem că toate lucrurile sunt aliniate, armonizate ca să susțină acea poziționare premium. Nu găsești oriunde produsul și compania îşi selectează cu atenție canalele, zona asta de plasare. Ce poți să ne spui? Pentru că revin la exemplul ăsta de școală, pentru că adesea inovatorii, întreprinzătorii, antreprenorii, nu văd cât de importantă e toată alinierea asta a modelului de business, a strategiei cu fiecare detaliu de execuție.

Exact, uite aici îmi aduc aminte cu plăcere de anii pe care i-am petrecut la Aqua Carpatica. Eu am lucrat mai degrabă pe zona de export, dar clar nu poți să faci export, nu poți să faci vânzare dacă nu înțelegi produsul foarte bine și nu înțelegi cu cine vorbești. Și atunci ai tot, nu poți să desparți vânzările de marketing și trebuie tot timpul să există această conlucrare între cele două departamente. Și nu mai zic mai departe de alte departamente din companie.

Aqua Carpatica cu siguranță, dacă ne uităm, fără să avem foarte multă cunoaștere în zona de marketing, ne uităm mai degrabă la produs și atunci vedem acolo diferențiator-ul cheie care a fost în design și probabil Valentina a spus mai multe. Nu e doar despre cum arată la raft și pentru că-ți poți găsi un loc la raft acolo, lângă Perrier, lângă Evian și alte brand-uri premium de pe piața internațională a apelor minerale. Ne uităm și la partea de proces, că ai menționat mai devreme. Asta înseamnă costuri mai mici atunci când transporți apa pe palet, intră mai multe sticle pătrate. Asta înseamnă că tu poți transporta mai mult, adică tot un element, un proces. Dacă ne uităm, apropo de cei șapte, aici vorbim de proces și atunci avem altă inovație la nivel de produs, prin design-ul ambalajului. Până la urmă, apa se extrage din izvoare, nu poți să inovezi acolo nimic, dar ai inovația la nivel de packaging. După aceea mergem pe inovația, cum am spus, la nivel de proces, pentru că am să scădem niște costuri în zona de transport, având acea sticlă pătrată și eficiență până la urmă de paletizare ș.a.m.d. Ne uităm tot în mixul de marketing, la preț, dar aici vorbim deja de poziționare premium, nu vorbim de o inovație, însă avem partea de comunicare, practice din zona de mix de promovare, ce promiți, care este mesajul și anume este că e o apă pură. Și dincolo de faptul că este o apă pură, vin și cu acea promisiune că nu are nitrați, are aproape zero nitrați. Și atunci vedem aici, deja, pe mai multe paliere ale mixului de marketing, inovația și asta a fost pentru noi și în zona de export, un diferențiator important, pentru că dacă mergi, de exemplu, pe piața din Orientul Mijlociu, ai povestit mai devreme de această piață, oamenii de acolo, chiar dacă au parte și de oameni foarte bogați, care își permit Evian, să spunem, sau își permit Perrier, și își permit și Aqua Carpatica, dar și foarte mulți veneau către noi și ne spuneam uite, vrem private label, vrem apă de izvor, apă potabilă până la urmă, pe care s-o îmbuteliem sau vreau să îmbuteliem sub packagingul vostru, pentru că ne place foarte mult, sunt niște reguli stricte de legislație care nu te lasă să faci asta în primul rând și nici nu se dorește asta la nivelul Aqua Carpatica, să se dilueze mesajul lor și poziționarea.

Dar pentru noi a ajutat foarte mult că aceasta este sticla, acesta e produsul, e pur, are un un gust foarte bun, pentru că de multe ori spunem apa nu are gust. Există somelieri în această industrie, somelier de apă și într-adevăr, apa poate într-o primă etapă nu are gust, dar acel rezidu se poate simții pe limbă, îl pot simții pe dinți, așa cum spun din experiență personală. La un moment dat, tata cumpărase o apă Aqua Carpatica și cred că era un bidon de 5l. Și imi dau seama că fiind mai multe izvoare, ele își păstrează aproximativ aceleași calități. Dar se poate întâmpla ca la un moment dat, pentru că poate a plouat prea mult sau s-a întâmplat ceva, să se simtă un pic mai multe minerale și i-am spus toată lumea zice că ai pus cumva altă apă în acest bidon, nu era apa ci era doar o diferență de izvor. Nu toată lumea o simte, cu siguranță, dar sunt oameni sensibil la asta și uite, și aici poți veni cu un diferențiator, dar asta ține strict de izvor, mai degrabă de natură și natura inovează destul de mult.

Mulțumesc tare mult și ne-a ajutat mult să ne uităm la inovații și prin prisma mixului de marketing, până la urmă cel mai folosit element și de planificare și de evaluare a noastră în practică.

Tu și ca profesor și prin prisma ta de universitar întotdeauna te duci la teorie, te duci la modele. Dacă e să ne uităm la tipuri de inovație tu ai tot felul de taxonomii și ai citit multe cărți pe tema asta. Cum ne putem uita la inovație? Inovație de produs, inovație incrementală, inovație radicală, de proces, de paradigmă. Sunt tot felul de modalități de a ne uita la inovație.

Inovația de produs este cel mai ușor de înțeles de către toată lumea, fie că vorbim de business, fie că vorbim de consumator

Da, avem o dată inovația de produs pe care am și menționat-o mai devreme și aici sunt exemple multe și ce vreau să adaug aici este faptul că inovația de produs este cel mai ușor de înțeles de către toată lumea, fie că vorbim de business, fie că vorbim de consumator. Inovația de proces e mai greoaie, pentru că ține de bucătăria internă a business-ului și ea poate fi comunicată la un moment dat, atunci când există rezultate și știm, în PR se întâmplă asta. Am crescut cifra de afaceri cu X la 100 sau ne-a crescut profitul cu x la 100 și venim și de ce ne-a crescut, pentru că vrem să ne lăudăm cu lucrul acesta și atunci dăm puțin din bucătăria internă. A fost o inovație de proces, cum menționam în cazul Aqua Carpatica, dar avem aceste sticle care ne permit să umplem un palet mai bine. Însă după aceea ne uităm la inovația de marketing și aici vorbim strict de cei patru-șapte P în care putem să inovăm. Cele mai multe inovații de marketing, cel puțin din ce am citit eu și din ce am văzut în jurul meu, se întâmplă la nivel de produs și la nivel de comunicare și uneori la nivel de canal. Ca să dăm un exemplu, revenim puțin la retail. Îmi place foarte mult exemplu acesta de acum multă vreme, cel de la Lidl. Au avut o campanie cu Heidi Klum, în care au scos obiecte vestimentare esmara by Heidi Klum și nu au ales să lanseze acea colecție direct în magazin, cu o promoție ci au închiriat spațiu pe Magheru. La un moment dat era un spațiu liber acolo și au făcut un pop-up shop și acolo practic timp de o săptămână sau poate un pic mai mult, ei vindeau aceste produse. Au avut foarte mulți influenceri și au scos hainele pe care le-au lansat într-un spațiu neconvențional pentru ei, într-un spațiu de lux. Nimeni nu se aștepta ca un retailer de tip discount să facă această mișcare. Și atunci aici vorbim de inovație la nivel de canal, unde am plasat produsul, amplasat într-un pop-up store.

Un pop-up store este o inovație în retail, din nou foarte aliniat, strategic. Din păcate există entuziasmul acesta legat de noutate. Uite, am făcut ceva altfel, fără să fie foarte clar de ce facem lucrul ăsta și de asta aici sunt foarte multe probleme și foarte multe confuzii. Când vorbim de customer experience, exemplul frecvent pe care îmi place să-l dau e cel de la Ryanair, o abordare de customer experience foarte clară, deși oferă o experiență austeră. În cazul acesta n-a fost doar ineditul, noutatea, ci faptul că și mesajul pe care vroiau să-l transmită și schimbarea era în direcția de calitate.

Exact. În plus, era o asociere cu Heidi Klum, vedem că fac asociere acum, inclusiv cu Schwarzenegger. Eram la un moment dat cu niște colegi, am văzut că Lidl face reclamă cu Schwarzenegger și nu mi-a venit să cred și m-am dus efectiv pe net și am căutat. Vedeți cum surprind, apropo de sloganul “Meriți să fii suprins”. Și aici vedem o aliniere foarte bună și la nivel de mesaj, la nivel de ce se întâmplă și asta e o tendință de ceva ani pe piața retail-ului, mai puțin poate la noi, dar am văzut-o în Germania. Acolo s-au născut aproape toate brandurile de retail, vorbesc de retail, de food și FMCG inclusiv Edeka şi Lidl care sunt discounteri prin natura lor de tip retail, însă ce fac ei acum încearcă să aducă produse din zona luxury și vedem acele colecții de lux/ “Selection” cred că sunt la Penny, ca să nu facem aici reclamă la un singur discounter la Edeka. Când am fost în Germania am văzut efectiv un loc special pentru produsele bio și foarte bine marketate la Penny.

Adaug ca să echilibrăm și să facem reclamă unui om de marketing modest, atât de competent care a fost în spatele repoziționării geniale de la Penny, Cristina Florescu și care a venit cu toată ideea acestui slogan “Economisim bani, nu dragoste” cu această nuanță foarte importantă strategia.

Dacă nu știm cui servim, nu o să știm nici ce să vindem și cum să vindem și la ce preț să vindem

Sunt exemple foarte bune pe care le dau și eu la la facultate, indiferent de ce materie predau, mă întorc tot timpul și la marketing. Predau management-ul serviciilor și le spun tot timpul studenţilor că noi nu putem să facem doar management-ul lor şi că trebuie să ne întoarcem la client. Care-i clientul nostru, cui servim? Dacă nu știm cui servim, nu o să știm nici ce să vindem și cum să vindem și la ce preț să vindem. E o chestie foarte simplă. Dacă vorbeai de diverse tipuri de inovație, fie că este incrementală, fie că este disruptivă sau radicală. Nu știu dacă este cuvântul distruptiv în DEX. Uneori se mai întâmplă să facem așa, o romgleză sau să inventăm cuvinte. Uite și aici este o zonă de inovare. Dacă se adoptă, înseamnă că este o inovare.

Ne uităm tot timpul la partea radicală. Și asta văd în foarte multe zone, fie în companii, fie o văd la studenții mei care sunt în anii de licență sau cei de la masterat, care vin și au și background profesional și vor să facem ceva “wow”, să rupem piața. Și le spun eu, s-ar putea să nu rupeți nimic, pentru că oamenii nu sunt pregătiți să adopte lucruri. Stai să ne uităm ce putem face diferit, anumite produse. Și atunci vorbim de acea inovație incrementală. Se mai poate adăuga ceva la un pahar, cu siguranță putem să adăugăm și să testăm. Și asta e foarte important în management-ul inovării și în inovații- mai încolo, practic, produsul inovării - să testăm. De cele mai multe ori companiile, deși ştiu teoria, uită să testeze. Și revin cu un exemplu din retail, de fapt, produs vândut în retail. Cei de la Danone au făcut multă vreme chestia asta, că eu sunt un fan retail și încă mă duc în magazin să cumpăr, deși îmi plac modele de online business în zona de pure players, dar eu încă mă simt bine să merg să văd. Și se mai întâmplă și la nivel de comunicare, pentru că mă inspir pentru ceea ce fac eu dincolo de facultate. Și cei de la Danone lansau pe piață produse: ”Danone cu mentă”, “Danone Stracciatella”. Își permit să facă ăsta pentru că sunt o companie mare, dar o făceau strict pentru a valida produsul. Îl cumpără lumea, fac o promoție, “doi plus unu” vrei sau ce promoții fac? Da sau nu. Și după aceea, vedem că acum pe piață mai găsim, nu știu, trei tipuri de Danone cu XYZ. Doar asta a vrut piața și dacă ne permitem să testăm, se spune că dacă testăm cu 10 lei s-ar putea să câștigăm 100 de milioane. Mulți cheltuiesc 100 de milioane și ignoră să testeze. Și testează direct cu piața și intră și la raft cu super entuziasm, dar uite să meargă efectiv să testeze în pași mici. Și asta e o primă lecție pe care trebuie să o învățăm. Și o spun și marii antreprenori la tot, dacă mergi la hackatoane te întreabă ai testat undeva? Ai un MVP (minimum viable product)?  Cum ai testat lucrul acela, piața și-l dorește? Cum ai comunicat cu piața? Încă nu avem toate noțiunile și asta ține foarte mult și de maturitatea școlilor de marketing de business în România.

Mulți văd încă marketing-ul doar în zona de promovare

Cred că de acum încolo având și practicieni care s-au lovit de toate problemele acestea, care au început să meargă la școală și nu doar în România și în afară și se lovesc de tot felul de exemple din companiile mamă - și până la urmă corporațiile sunt o școală foarte bună - o să vedem mai multă calitate. Când suntem tineri, suntem entuziaști și eu cred că am fost de multe ori entuziastă și am spus a dată o să facem campania să vezi câte lead-uri o să aducem sau cumpărători în bauMax și mi-aduc aminte de o poveste foarte drăguță. Era de Halloween și avea magazinul din Sun Plaza și am zis trebuie să facem ceva campanie în care o să aducem oameni în magazin. Era și un eveniment “Noaptea magazinelor” până la 12 deschis și am zis colegei mele, manager de marketing la momentul respective, dă -mi și mie, te rog 200 euro că vreau să fac o campanie cu semințe de dovleac pe care să pun un sticker cu mesajul nostru. Aveam promoteri care urmau să împartă prin tot Sun Plaza la momentul respectiv, acele plicuri cu semințe și vedem câți oameni se vor întoarce în magazin să cumpere cu un discount. Ei bine, au venit zece oameni cred, adică practic a fost un fail total să spunem. Așadar a fost o greșeală din care am învățat ce să nu mai facem și a fost pe bani puțini. Acum 200 euro din bugetul unui retailer, nu este foarte mult și asta dacă ar fi să dau un sfat și marketerilor și profesorilor și oamenilor de business ar fi “Lăsați oamenii să experimenteze”, bineînțeles având și o plasă de siguranță. Nu le dai 1.000.000 euro, le dai 1.000 euro sau în funcție de cât poate compania să investească și pe mine m-a ajutat această încredere de a experimenta și în companiile în care am fost. Am cerut, am spus îmi dai te rog, nu știu, 1% din bugetul de marketing când eram la IBM și era o sumă mare sau când am fost în altă parte, dă-mi 500 euro, nu vreau foarte mult sau dacă nu, investesc eu și dacă am sucess, îmi dai tu. Este o chestie de negociere, dar în primul rând ce am învățat în ultimii ani nu știu, poate doi ani, trebuie să fii foarte atent la zona de business și să fii foarte atent la obiectivele business-ului respectiv. Mulți ignoră sau văd încă marketing-ul doar în zona de promovare și eu refuz de mulți ani să mai lucrez cu companii care îmi spun că trebuie doar să comunicăm și să facem fly-ere. În momentul respectiv se închide tot și spun ca nu despre asta e marketing-ul. Dacă vrei la masă un om care înțelege business-ul bine, dacă nu, nu. Și asta ar trebui să fie poziționarea tuturor celor celor care știu ce înseamnă marketing-ul cu adevărat. Și e o referință foarte simplă. O dau studenților. Vine de la “market”. Da, ”market” înseamnă piață. Dacă este să dau exemple ușoare, unul este să mergi în piață. Acolo înveți foarte multe despre comportamentul oamenilor, îți dai seama ce le-ar plăcea. Și mai e o chestie pe care de curând am învățat-o și o făceam empiric, în fiecare săptămână sau măcar la două săptămâni, uită-te la modele de business în afara ariei tale de interes, pentru că acolo vei descoperi lucruri pe care le poți adopta în business-ul tău, în materia ta, în training-ul pe care îl faci. Și aici revin la altă definiție a inovației. Un produs este inovator pe o piață în care n-a existat. Un simplu pix, de exemplu, dacă acum nu există, nu știu, în Papua Noua Guinee este o inovație pentru oameni, chiar dacă pixul a fost inventat acum mulți ani. O pâine făcută altfel, chiar dacă este adoptată de şapte miliarde de oameni și un miliard nu a adoptat-o într-o anumită parte a lumii, pentru ei este o inovație și asta trebuie să încercăm să înțelegem, că nu trebuie să reinventăm tot timpul roata și trebuie să ne uităm exact la piață și dacă putem să facem inovația disruptivă, da, e bine, dar s-ar putea să avem și niște riscuri acolo.

Deci, ca să recapitulăm până acum, lecțiile, întotdeauna inovația se întâmplă cu barometru, cu busola la client. Și acolo găsim adevărata valoare, de ce are nevoie și cum reușim să venim cu soluții cu o logică foarte clară de business, pentru că până la urmă inovația asta trebuie să răspundă la un obiectiv, la o problemă de business. Inovăm fie ca să creștem, fie să menținem o poziţie competitivă, fie să menținem o poziționare de trend setter, de inovator. Deci, întotdeauna avem o logică de business, că este foarte important să experimentăm - și sunt companii care care își alocă așa un 10% pentru testare, pentru experimentare și că nu ne împiedică să fim performanți dacă suntem prudenți- și vedem că valoarea, adesea, probabil după regula pareto, vine poate în proporție mare din inovația mai puțin riscantă, inovația incrementală, nu neapărat inovația radicală, distructivă.

Frica este cel mai mare dușman al tuturor

Ce ne împiedică să inovăm? Pentru că vedem idei. Sunt multe produse noi, idei de produse noi, 90% se duc în gaura neagră a celor care eșuează. Care sunt problemele, care sunt barierele.

Din punctul meu de vedere, o dată este frica. Până la urmă ne este frică să investim în ceva, pentru că o să pierdem foarte mult. Și aici clar, sunt acei antreprenori sau business-uri care vor să meargă pe drumuri bătătorite, pentru că ele știu că vor avea acea cifră de afaceri. Frica este cel mai mare dușman al tuturor. Ştim asta și de la frica de vorbit în public și frica de vorbit într-o limbă străină ș.a.m.d. Sunt foarte multe frici și le au și oamenii de business, pentru că este până la urmă și un anumit, stil de lidership, deci, noi suntem primul obstacol. Poate fi și piața și poate avem timp să vorbim despre zona antreprenorială. Eu am riscat destul de mult într-un business şi piața mi-a spus “nu”. Eu deşi am dimensionat-o și am făcut un anumit calcul, mi-a arătat că nu vrea. Și atunci, un obstacol este și piața uneori, dar și momentul în care lansezi. Nu e piața pregătită sau poate nu ai tu încă designul perfect. Să zicem perfect, nu există perfecțiune. Chiar îmi aduc aminte că era un citat care spunea că perfecțiunea este frică dată cu ruj. Cam așa se întâmplă pentru că încercăm să mascăm lucrurile acestea și vrem doar să fim perfecți. Și tot un exemplu, apropo de testare sau de a face lucrurile să se miște. “Better done than perfect” este mesajul unei doamne cu care am lucrat la IBM foarte multă vreme și care ne spunea că nu trebuie să fie perfect, trebuie să fie făcut. Şi de acolo vedem ce putem să îmbunătățim. Și sunt un fel de metodologii prin care se se poate stimula creativitatea și această dorință de a nu ne împiedica de primul eșec. Eu în 2015 am terminat teza de doctorat și am susținut-o. Am publicat-o în 2021 și încă eram inovatori modești. Practic, în decurs de șase luni, n-am crescut deloc pe zona asta de top al inovatorilor, însă avem un domeniu în care se pare că stăm bine. Este domeniul sănătății. Dar, România a rămas un inovator modest. Asta se întâmplă pentru că unii spun că nu investim. Nu este vorba de bani tot timpul, ci mai degrabă banii îți dau confortul de a nu inova. Suntem încă într-o zonă de confort, ne uităm la drumuri bătătorite și nu vrem să riscăm 1 %. Şi când vedem oameni de tipul inovatorilor, spunem ăsta e nebun sau asta e nebună. Cam asta e reacția. Îmi permit să vorbesc așa, pentru că am întâlnit astfel de de oameni care ne spun tot timpul nu se poate. Ei, acest “nu se poate” este blocajul inovării. Când întâlnești oameni de genul ăsta, mai bine pleci și dormi. E e mai avantajos.

În încheierea acestui podcast despre marketing-ul inovațiilor, am văzut ce ne oprește, ce ne blochează. Care sunt factorii care stimulează, accelerează inovația și exemplele tale favorite?

Gândirea creativă. E un un exercițiu pe care putem să-l facem și trebuie să ne alocăm acest timp pentru a gândi creativ și cum putem să gândim creativ. Niciodată nu se va întâmpla dacă stai în fața unui laptop și vei spune “acum să vină inspirația creatoare, să găsesc o inovație pentru campania mea de marketing, să spunem”.

 Da, și vin aceste rețete și chiar bune practici. Până la urmă, știm că cei de la Google, au 10% din timpul lor de care nu trebuie să dea socotească, e alocat inovațiilor și compania chiar le cumpără. Ca să nu vorbim doar de companii mari. Îmi permit să dau un exemplu, un client al nostru minunat pe care l-am descoperit cu maximă bucurie, un inovator în tehnologie din Suceava. Uite, Suceava, un Silicon Valley al României, are un program intern în care angajații vin cu idei de inovație care sunt stimulate și chiar sprijinite să fie puse pe piață de companie – “Seaplify” e un exemplu. Tu ce ai mai adăuga? Ai multe exemple în această carte.

Uite, o să dau de fapt un exemplu pe care tocmai l-am văzut în timp ce așteptam să mi se ia interviul acesta. Tommy Hilfiger tocmai a lansat în Germania o serie de magazine unde au vitrine care folosesc AR și ce este foarte frumos la aceste vitrine este faptul că în momentul în care tu, ca trecător, treci prin fața vitrinei, te îmbracă cu o anumită haină, haină care poate fi la promoție sau haină care poate fi abia scoasă pe piață ș.a.m.d. și tu intri într-o lume imersivă în care tu probezi haina pe tine, îți poți face selfie-uri, poți să transmiți pe instagram, pe tiktok sau orice altă rețea și bineînțeles, vei dori să și intri în acel magazin, să cumperi. Aici combinăm mai multe tehnologii. În schimb, în carte am vorbit des de foarte multe exemple în care vitina s-a transformat într-un magazin online, până urma să devină acel magazin deschis publicului, magazinul offline și practic avem aici dimensiunea digital contopită cu fizic și se numește frigital. Sunt exemple numeroase. Vorbim de produse care au fost lansate cu ajutorul tehno, cu big data, de exemplu. Și îmi place mult exemplul celor de la Snickers în China, pentru ca de exemplu, chinezii mănâncă foarte picant. Probabil cei care mâncați mâncare chinezească stiti că are un grad de de iuțeală destul de mare și au descoperit că nu mai știu exact pe ce platformă de shopping, ei sunt avansați pe zona asta, au spus așa: mulți consumatori cumpărau ciocolată și ardei iute și bineînțeles erau foarte mulți care consumau Snickers și atunci au scos pe piață Snickers cu arde iute și uite aici iar este un mod în care ne putem inova și să ne uităm la date foarte mult și la ce cumpără oamenii ăia dacă ei cumpără “a plus b”. Cu siguranță că spuneam mai devreme de definiție, inovații, ce poate fi o inovație de produs sau de serviciu. Depinde foarte mult în ce domeniu ne desfășurăm activitatea. Și mai trebuie să fim atenți la ceva, revin cumva tot la sfaturi. Ne uităm foarte mult la date mari. E important big data, sunt bune analizele de date, nu zic nu, dar trebuie să ne uităm şi la zona aceea de small data, la mici obiceiuri pe care le au consumatorii și poate uneori nu se văd. Și trebuie să fii un fin observator în magazin, de exemplu, pentru că, revenind la retail, aici au apărut tehnicile ale de neuro-marketing. Unde se uită consumatorul, pe unde umblă prin magazin? De ce a apărut marketingul senzorial? De exemplu, pentru că retailerii și-au dat seama că atrag oamenii cu mirosul acela de pâine proaspătă, că doar nu degeaba Mega Image și alți retaileri îți dau acel miros de croissant sau de pâine, că sunt niște lucruri pe care unii le-au observat și după aceea și alții le-au adaptat și adoptat în funcție de necesități. Trebuie să fim fini observatori, să ne uităm și la tendințele consumatorilor noștri. Suntem atenţi și la tendințele din alte industrii, pentru că de multe ori uităm și spunem ”noi suntem acolo, marele guru al acestei industrii și consumatorul doar nouă ne da banii”. Fie că vorbim de business2business, fie că vorbim de business2consumer, consumatorul are un singur portofel pe care și-l împarte cu toată lumea și foarte mult cu statul. Că ai spus un pic de politică și nu pot să spun că nu ne împărțim zona asta și cu statul foarte mult. Din păcate, acolo vedem puțină inovare. Este cel mai mare exemplu de “așa nu”. În companii, vedem că oamenii încearcă și probabil vom vedea exemple și în România. În schimb, în zona de politici publice inovatoare se întâmplă foarte puțin. Și aici ține foarte mult de oameni. Ne întoarcem la oameni foarte mult, că tot vorbim de human2human marketing, nu este un clișeu, nici acesta, doar că uităm uneori, în goana după ceva.

Încheiem această ediție cu ideea că, până la urmă și sursa de inovație, e tot la oameni, la consumator. Milan Kundera are cartea “Viața e în altă parte”. Şi inovația poate veni din altă parte. Încheiem ediția aceasta îți mulțumim mult de tot Adina Săniuță pentru inspirație.

Urmăriți podcastul "Marketing Talks"  pe Youtube. 

Ce rol au influencerii în strategia generală de marketing de comunicare a Avon și cât de influenți sunt influencerii, în general? Ce înseamnă microinfluenceri și cum folosesc brandurile Buzzstore, primul serviciu de world of mouth marketing din România, care a împlinit în acest an 10 ani de activitate?  La “Marketing Talks”, locul în care vorbim cu experți, practicieni, oameni de marketing, pentru inspirație, exemple și know-how, Oana Sav discută cu Ana Nicolae Head of Communication, într-o ediţie susţinută de Buzzstore.

Pasionată de comunicarea cu sens și misiune, Ana coordonează strategia de PR și sustenabilitate Avon în România și Moldova, având grijă împreună cu echipa ei ca misiunea brandului de a crea o lume mai bună pentru femei să fie păstrată vie în fiecare zi. În 14 ani alături de brand a avut oportunitatea să se implice în campanii memorabile pentru consumatoarele de beauty, cum ar fi lansarea unei noi identități de brand alături de Simona Halep sau lansarea rujului Hydramatic alături de Irina Rimes. Nu în ultimul rând,  pentru Ana contează și proiectele cu impact pentru comunitate, care și-au propus obiective ambițioase de a schimba statistici, în primul rând, Cancel Cancer, caravana socială care oferă consultații gratuite pentru mii de femei este proiectul în care își pune în fiecare an energia și inspirația, amintind femeilor din România că frumusețea înseamnă, înainte de toate, grijă pentru sănătate.

Ce rol au influencerii în strategia generală de marketing de comunicare a Avon?

Bună, Oana, îți mulțumesc tare mult pentru invitație. Mă bucur că ai adus pe masă acest subiect influencerii și care  este strategia din spatele lor, cum a crescut această industrie, mai ales că este și unul dintre subiectele mele preferate. Și dacă ar fi să-mi descriu așa pe scurt rolul în Avon, aș spune că poate peste jumătate din timpul meu și al echipei pe care o coordonez le este dedicat, într-o formă sau alta, influencerilor. Deci, un subiect zic numai bun.  Mă întrebai despre rolul meu în Avon, eu sunt alături de brand de 13 ani, practic am crescut aici în Avon, încă din anul întâi sau doi de facultate. Trebuie să fac o numărătoare exactă și pot să-ți zic că mi-a plăcut fiecare oră petrecută aici. Pot să spun că am învățat foarte, foarte mult și că am avut ocazia asta să descopăr tot ce ține de marketing, PR, comunicare și, mai nou, influencers marketing.

Hai să vedem cum funcționează toate lucrurile astea, pentru că într-adevăr pare o poziție și un job de vis pentru orice om de marketing și comunicare, mai ales acum când brand-urile își caută un scop - purpose, ca să folosim această romgleză. Voi aveți atâtea activități de responsabilitate socială, sunteți o prezență activă și aveți o strategie globală, dar pe care ați localizat-o foarte frumos. Hai să ne întoarcem totuși la digital. Voi faceți foarte multe, dar toate au o componentă digitală. Nu vreau să nu vorbim și despre cum integrați online-ul cu offline-ul, pentru că toate funcționează împreună. Ce rol are digitalul pentru voi în strategia voastră? Și vorbeai de influenceri, cât de mult reprezintă în activitatea sa rolul influencerilor? De ce? Cum se leagă toate lucrurile în strategia voastră de business până la urmă? AVON  este global un business de 4 miliarde, peste 80 de țări, România e o țară importantă și performați peste media celorlalte. Cum contribuiți voi? Și tu care ai crescut în AVON și ai început să te implici în toate, comunicare, PR, marketing? Cum creează toate lucrurile aceastea un business sustenabil, crescător, cu misiune?

Suntem cu siguranță o companie care are la bază conexiunile între oameni.

Mă bucur că ai spus despre misiune pentru că este cumva exact ceea ce ne ghidează și înainte de a articula orice despre strategia de influencers, strategia de digital o să zic într-adevăr, ne lăsăm în permanență ghidați de misiunea asta și cumva și în companie. Dacă vei veni în companie, vei discuta cu oameni, indiferent de funcțiune. Vei merge poate în teritoriu, vei discuta cu reprezentanți, vei avea senzația asta că suntem ghidați  de o misiune, și anume ideea asta de a pune la lucru frumusețea ca să creăm o lume mai bună în jurul nostru. Și atunci o vei vedea cum efectiv se răsfrânge în fiecare bucățică de strategie pe care o punem la cale. Mă întrebai de digital și aici o să încep prin a spune că suntem cu siguranță o comunitate care se simte poate cel mai bine în offline de fapt.  Probabil și ai interacționat cu Avon prima dată răsfoind broșura noastră, poate te întâlnești cu noi pe la evenimente prin toată țara. Suntem cu siguranță o companie care are la bază conexiunile între oameni. Pentru noi, conexiunile sunt, cum să zic, efectiv asta ne hrănește. Ce-am văzut însă și cum am crescut, încă dinainte de pandemie făceam pași foarte consistenți înspre a digitaliza business-ul, dar odată cu pandemia, simt nevoia să punctez acest moment, efectiv a luat o amploare extraordinară tot ce ține de digitalizarea business-ului. Deci, în acel moment, de la a face activitatea de reprezentant Avon posibilă 100% digital, până la a ne asigura că brand-ul nostru este vocal, vizibil și memorabil pe toate canalele, pe toate touch point-urile digitale am făcut ca totul să se întâmple. Tot așa, pe parcurs ce au trecut anii și aș zice din nou că tot pandemia a accentuat tot trendul ăsta, tot așa am văzut crescând și industria de influencers marketing. Îți spuneam că sunt în companie de 13 ani și am avut oportunitatea să văd, de exemplu, unul dintre evenimentele noastre foarte dragi, Digital Divas, evenimentul nostru prin care vorbim, adunăm creator de conținut din beauty şi lifestyle, îi alimentăm cu inspirație, cu know-how, îi premiem, îi aplaudăm. Țin minte primele ediții când eram cu toții, poate 30-50 de persoane într-o sală, ne numărai pe degete practic și numărul de participanți de anul acesta din luna septembrie, când am numărat la Digital Divas by AVON peste 800 de participanți. Asta este un prim semnal, zic, al modului în care a crescut și industria de influencers marketing în  frumusețe și lifestyle în România în general, dar și o măsură a conexiunii noastre ca brand cu acest subiect.

Hai să ne întoarcem la voi, la business-ul vostru concret, pentru că până la urmă rămânem la digital, rămânem la influencers marketing și poate și definim ce înseamnă asta. Pentru că din nou, toate lucrurile care funcționează au funcționat, nu sunt noi. Până la urmă era vorba de relații. Acum avem și canale digitale, dar ai vorbit atât de frumos de ce faceți voi și există atâta confuzie între misiune, viziune. Iar PR Smith, unul dintre mentorii și trainerii noștri internaționali, ca să explice, să facă lumină, vine și spune "Misiunea e generoasă. Viziunea e egoistă", la voi poate le și articulăm clar și să nu uităm și de valorile voastre, pentru o strategie, o campanie reușită. Atuurile voastre vin și din asumarea unor valori care poate mă ajuți tu concret, care sunt la voi aceste dimensiuni: viziune, misiune, valori. Eu văd la voi, ca și client, democratizarea frumuseți ca misiune, acest suport pe care îl dați femeilor de peste tot, să fie independente. Cum comunicaţi, dincolo de ce poate să însemne un produs cosmetic. Da, nu doar funcțional, ci atâta alte lucruri: bucurie, încredere, până la urmă independență financiară dacă ești reprezentant AVON. Deci imi place mult pentru că voi aveți o linie roșie, strategia voastră cred că funcționează tocmai pentru că e asumată și se hrănește din această misiune și valori care chiar există. Pentru că e și aici o discuție. Până la urmă vindeți, nu? Despre asta este vorba. Și e o dezbatere cu sau fără misiune. Da, uite că la voi misiunea ghidează strategia?

Da, cu siguranță și mă întrebai de valori. Și atunci cred că dacă-ți spun trei cuvinte cheie, cred că pot rezuma întreaga filozofie din spatele business-ului. Vorbim odată de comunitate, de acest împreună și din nou, te asigur că oriunde vei întâlni un om din Avon, la birou sau poate în țară, poate una dintre echipele locale, vei simți acest spirit de împreună. Noi simțim cel mai mult în momentul în care ne conectăm la campaniile sociale pe care le susținem, pentru că sunt aceste două cauze pe care le hrănim și global și aici în România, lupta cu cancerul de sân și lupta cu violența domestică. Și efectiv vedem cum comunitatea noastră de reprezentanți, indiferent de țară, indiferent de oraș, se conectează în jurul acestor două cauze și efectiv alimentează fiecare proiect pe care noi îl facem cu energia lor. Vorbim apoi despre ce ai spus și tu ca “women empowerment”, tot ce urmărim, ca business, prin fiecare produs pe care îl punem într-o trusă de frumusețe. Finalitatea este, de fapt, de a da aripi unei femei prin a-i facilita un câștig financiar sau nu doar atât, prin a-i facilita creșterea. Uite, vorbeam, de exemplu, cu tineri din generatia Z, eram curioși să vedem de ce sunt aproape de brand-ul Avon și ne spuneau, foarte interesant, că pentru ei este ca un fel de pregătire pentru primul lor job. Ne spuneau că învață să-și gestioneze bănuții, să-și organizeze o activitate, să țină o prezentare, să vorbească cu oamenii. Deci, practic, dezvoltare, nu neapărat financiar, ci și o formă de dezvoltare a ta, personală.

Și apoi am spus despre comunitate, am spus despre acest empowerment și vreau să menționez și spiritul inclusiv. Spunem că, prin natura business-ului ne adresăm doamnelor,  dar suntem o comunitate inclusivă, spunem că misiunea noastră este de a pune la lucru frumusețea, ca să creăm o lume mai bună pentru femei și pentru noi toți. Întotdeauna, acest noi toți este parte din filosofia noastră de business. Și când spun pentru noi toți, nu mă refer doar la bărbați, femei, mă refer la toate vârstele, toate tipurile de frumusețe, toate zonele din care putem fi sau orientări pe care le putem avea.

Se face lumină și probabil că de asta inspirați mai ușor în primul rând oamenii, că de asta vorbim de “employee engagement”, și la voi oamenii sunt parte din produsul vostru până la urmă și din serviciul vostru. Concret digitalul ce a adus pentru voi? Spuneai că și pandemia a accelerat digitalizarea. Noi vă urmărim și la nivel internațional ce faceți și foarte des personal, mai ales companiile care trebuie să ia decizii de distribuție digitală, cum lucrează cu anumiți intermediari din canalele digitale. Ce mi s-a părut genial în abordarea voastră la nivel internațional și sunt curioasă dacă ea funcționează și aici este cum susțineți online-ul cu offline-ul și cum acordați în continuare bonusuri și reprezentanților tradiționali din offline pe anumite regiuni, chiar dacă voi ajungeți acolo și cu canale digitale. Au fost probabil foarte multe decizii strategice legate de canale, de promovare, de preț și ce văd este că se întâmplă că puteți să luați cât mai mult din strategia voastră mare, dar și să o localizați. Văd şi aici o armonie frumoasă, care vă iese. Ce poti să ne spui? Pentru că nu întotdeauna lucrurile sunt atât de roz. Formula aceasta, denumită “ g-local” ( nr. aglutinat din global şi local ) nu funcționează întotdeauna. Peste tot sunt probleme, sunt conflicte. La voi pare așa roz ca și funda de la cauza pe care o susțineți? Chiar așa e?

Da, cred că un cuvânt foarte bun aici care ne descrie foarte bine este acela de sinergie. Și ce simt este ca pe măsură ce și business-ul a trecut prin mai multe etape de transformare, simt că pe de-o parte, local, funcționăm într-o sinergie mai puternică decât niciodată între funcții, de exemplu, și în modul în care am făcut, exact cum ziceai și tu, canalele să se completeze, efectiv să creeze o sinergie între ele. Tot așa să știi că și local, și global, suntem într-o sinergie, în ideea în care în momentul de față există această filozofie de a co-crea strategia companiei și au fost foarte multe layere care poate îngreunau decizia, dar nu mai există în momentul ăsta suntem mai aproape ca niciodată de echipa globală de exemplu și tot ce vedem ca proiecte, lansări, strategii din spatele brand-ului sunt co-create împreună cu piețele.

Cum funcționează? Sunteți recompensați pentru asta, sunteți implicați pentru că nu văd foarte des genul acesta de exemple. Folosim cuvinte frumoase, incluziune, cocreare, dar nu  întotdeauna funcționează și aduc și rezultate. În cât timp s-a întâmplat transformarea asta, pentru că iar vorbim de transformare digitală și văd că la voi chiar se întâmplă, amplificată de tehnologie și de toate aceste noi canale.

Da, aș spune tot așa, cred că tot perioada asta a pandemiei a coincis și cu această transformare a business-ului, mai ales că tot în perioada respectivă noi treceam la nivel internațional în grupul “Natura” și atunci a avut loc o etapă de transformare prin care am trecut. Mă întrebai cum se întâmplă concret partea asta de co-creare, ca să nu fie doar un cuvânt abstract pe care îl lăsăm pe masă. Ei bine, noi, de exemplu, România, avem această poziție de a fi printre top șase piețe cele mai mari din Avon și, împreună cu colegii noștri din celelalte piețe mari, avem oportunitatea să fim în aceleași forumuri cu colegii din echipa globală și pentru fiecare lansare de proiect, inițiativă mare, să putem să ne aducem aportul și să localizăm cumva sau să putem aduce pe masă discuțiile relevante local, în ideea în care un proiect global poate avea o formă, dar noi avem cu toții oportunitatea să contribuim și să îl facem ca,  în formatul lui final, de la idee până la implementarea lui, el să fie relevant pentru fiecare piață în parte. Să avem această ocazie să-i aducem sarea și piperul care să meargă la inima consumatorului din fiecare piață.

Hai să vedem concret cum v-ați transformat voi și cum se integrează acum online-ul cu offline. Cum s-a transformat business-ul vostru în lumea actuală. Așa cum noi ne-am propus să vorbim mai mult de influencer marketing și ce înseamnă asta? Era reclama din gură în gură, iar BuzzStore, partenerul vostru de influencer marketing, a fost prima agenție de ”word of mouth” din România. Până la urmă, voi aveați aceste comunități. Ele funcționau foarte bine în online, aveați broșura voastră care era un canal important în tot ce însemna promovare și distribuție, rețeaua asta de oameni pe care într-adevăr îi susțineți, pregătiți și au rol central în creștere a business-ului, acest mix că noi în marketing vorbim ca la bucătărie, de o rețetă cu mai multe lucruri. Mixul de promovare, care întotdeauna a avut și componente de online offline, vedem că acum totul funcționează mai bine împreună. Avem outdoor digital. Atât de multe materiale de promovare pot să aibă și o componentă digitală, reduce costurile și comunitățile acestea s-au mutat în online și vedem aici, pot. Ne-am bucura să ne spui dacă au fost și probleme, cum le-ați rezolvat, dar cred că, până la urmă, doar un business sănătos poate să crească şi să folosească aceste canale care aduc atâta transparență. Frumusețea vine din interior. Zicem noi că vorbim de un business de frumusețe, iar dacă lucrurile nu funcționau bine, social media nu poate decât să le amplifice.

Pentru noi, toată expansiunea social media a fost o mare oportunitate  și cred că pentru pentru fiecare brand în parte.

În primul rând, o să zic că pentru noi, toată expansiunea social media a fost o mare oportunitate  și cred că pentru pentru fiecare brand în parte. De ce? Pentru că ne-a dat oportunitatea să aducem consumatorul nostru exact în inima, dacă pot să zic așa, în inima strategiei de brand și inclusiv a strategiei media. Pentru că, întorcându-mă la influencers marketing, ce am văzut a fost cum de-a lungul anilor am trecut de la niște proiecte, poate punctuale, sau realizate mai mult intuitiv, am văzut cum efectiv, de la an la an, am dobândit mai mult know-how. Am început să tratăm influencers marketing exact ca pe o parte integrală din strategia noastră de media și simt că în momentul ăsta suntem în punctul în care tratăm influencerii și creatorii de conținut exact cu aceeași seriozitate cu care tratăm celelalte canale media, de exemplu, TV-ul, digitalul, canalele pe care comunicam până în momentul de față. Ce am văzut a fost cum influencerii au devenit din ce în ce mai mult parte integrantă și în momentul de față pot să spun că sunt în core-ul ( n.r. în centrul) strategiei noastre de media. Ne sunt parteneri, parteneri pentru a transmite, pentru a comunica identitatea brand-ului. Iar asta dintr-un motiv foarte simplu. În momentul în care ne uităm la studii, articole, vedem - și am ținut cu mine niște cifre pentru astăzi - cum jumătate dintre consumatoare, sunt convinse mai degrabă de recomandările oamenilor. Un studiu pe care l-am citit recent, dădea deja un procent de jumătate dintre consumatoarele de beauty care se lasă mult mai ușor convinse, inspirate de o prezență, de cineva care se aseamănă cu ele. De aici, la “word of mouth” marketing și tot așa. Undeva la jumătate declarau că înainte de a face o achiziție, citesc review-uri în social media, se uită să vadă ce povestesc creatorii de conținut pe care îi urmăresc despre produsul x. Și atunci este clar că influencerii, creatorii de conținut au câștigat o relevanță și o influență, pentru că mă întrebai și de influență la un moment dat, e clar că au câștigat o influență și un cuvânt de spus pentru consumatorii noștri. Și atunci și pentru noi înseamnă să-i tratăm exact cu această seriozitate cu care tratăm absolut orice alt canal media și să creăm în jurul lor o strategie.

Am început să tratăm influencers marketing exact ca pe o parte integrală din strategia noastră de media.

Acum, dacă ar fi să rezum această strategie foarte scurt și dacă aș avea o foaie și aș desena, aș desena-o ca pe o piramidă. Și mereu folosesc această această simetrie cu o piramidă. Poate o și desenăm, o adăugăm, pentru că întotdeauna vom avea acest mix,  în care la vârful piramidei avem numele mari, acei “A listeri”, influențatori de rang A care generează reach, notorietate.

Înainte de a intra în orice relație cu orice influencer, de orice dimensiune, trecem mai întâi colaborarea, prin acest filtru al valorilor comune. Nu ne lăsăm nici o clipă fermecați de numărul de followeri, ci de un conținut foarte calitativ.

Undeva, la mijloc, avem ceea ce noi numim mid influencer, oameni care au comunități, nu pe măsura numelor acestora. A-listerii, acei influențatori de rang A, sunt  mega influenceri. Un mega influencer este o persoană care și-a construit nu doar o bază de followers,  dar și-a construit o reputație care de foarte multe ori sparge granițele online-ului. Da, o vedem acum, de exemplu, pe pe Alina Ceușan, pe care noi o admirăm foarte mult, o vedem fiind gazdă la un show, la un show TV. Sunt aceste situații în care creatorii de conținut sparg granițele online-ului și te întâlnești cu ei și în alte medii și reușesc cumva să fie pe buzele publicului, publicului larg.

Înainte de a intra în orice relație cu orice influencer, de orice dimensiune, trecem mai întâi colaborarea, prin acest filtru al valorilor comune. Nu ne lăsăm nici o clipă fermecați de numărul de followeri, ci de un conținut foarte calitativ. Trecem întotdeauna prin acest filtru al valorilor. Are acest creator de conținut aceleași valori cu noi? Și dacă răspunsul este da, atunci trecem mai departe și ne uităm la followers engagement, conținutul pe care îl creează. Ne întâlnim, povestim, dar numai după ce avem această chimie a valorilor, mergând apoi către mijlocul piramidei. Aici găsim mid influencerii, cum îi numim, sunt acei oameni cu comunități nu atât de mari ca cei din vârf, dar care sunt specializați pe o anumită nișă. Da, poate sunt specializați în beauty sau lifestyle, travelling, sunt atâtea și atâtea domenii, dar întotdeauna această piramidă va fi așezată pe o bază care este formată din propria noastră comunitate. Întotdeauna la baza acestei piramide îi veți întâlni pe reprezentanții noștri pe care încercăm să îi creștem ca viitori nano creatori, inițial micro creatori. Apoi încercăm să le creștem prezența în online.

Bineînțeles, suntem în legătură exact cu cei care își doresc acest lucru. Dar nu, nu este ceva ce aplicăm pentru toată comunitatea de reprezentanți, ci pur și simplu suntem în căutarea acelora dintre ei care își doresc să facă primii pași în online, care își doresc să își formeze o prezență vizibilă și acolo venim în sprijinul lor. Creăm, de exemplu, programe de mentorat în care îi punem față în față cu A-listerii de care vorbeam mai devreme și îi ajutăm să învețe direct de la firul ierbii. Și, tot aici este și efortul ăsta de a le face disponibile produsele noastre înainte de a le oferi publicului larg și de a le oferi acest context în care ei să-și creeze content exact ca un creator de conținut consacrat, pe baza unui brief foarte serios, cu livrabile, din care ei, practic își creează content-ul.

Și apoi, ghidați de noi, îi vedem cum, de la campanie la campanie devin din ce din ce în ce mai buni.

Ana, care sunt ingredientele de succes al unei campanii bune cu influencer? Pentru că vedem că numărul campaniilor cu influencer crește, toată lumea le bifează, dar impactul scade. Nu toate campaniile funcționează. Și din nou, vorbim de mixul de comunicare. Nu te poți baza pe o singură idee, pe o singură tactică. De obicei funcționează într-un ansamblu cu mai multe canale, cu o logică în spate.  Care sunt ingredientele unei campanii de succes sau ce a funcționat la voi?

Oana, nu pot să îți dau o rețetă concretă. Pot să-ți spun însă ce funcționează în cazul nostru. Și aici să știi că recunosc că și noi suntem în curs de învățare și cred că în fiecare zi mai descoperim câte un secret pe care îl punem în strategia noastră de influencer marketing.

Vreau să încep cu autenticitatea și prin asta mă refer la a ne asigura că mixul de creator de conținut care ne promovează un produs, o inițiativă, cred cu adevărat în acel produs, în acel proiect sunt primii noștri consumatori, pentru că în momentul în care conținutul lor este acolo, pe toate ecranele, ei sunt ambasadori ai acelei campanii. Vorbim apoi despre mixul de creatori de conținut. Și aici aș recomanda întotdeauna să nu ne bazăm doar pe numele mari sau din contră, doar pe aceste conversații foarte credibile, foarte autentice, generate de micro creatorii de conținut. Aș recomanda întotdeauna să vedem care este mixul care funcționează pentru noi, ce ne dorim să generăm. Ne dorim mai degrabă reach și notorietate. Ne dorim poate să mergem direct în zona de performance și să alegem mixul de oameni exact aliniat la obiectivele pe care noi le avem pentru proiectul respectiv.

Și nu în ultimul rând, aș spune relevanța, indiferent de campania pe care o derulăm. Să ne întrebăm ce este relevant pentru audiența mea. Cu ce rămâne consumatorul meu în mod real din această campanie. De asta, de exemplu, în cazul nostru, unul dintre ingredientele pe care nu le ratăm, indiferent de context, este ideea asta de a susține și o cauză. Și sunt foarte multe momente în care creatorii de conținut care ne sunt alături pentru lansarea unor produse, tot ei se transformă și în niște ambasadori ai binelui, dacă pot să le spun așa, în momentul în care îi invităm să susțină și cauzele pe care noi le susținem. Și de cele mai multe ori, să știi că răspunsurile pe care le primim sunt pozitive. Se implică cu toată inima și ne ajută în felul ăsta să amplificăm un mesaj util pentru comunitate.

Întrebarea de final, cum măsurați succesul? La ce date vă uitați?

Să știi că aici am crescut anul aceasta, aș spune cum n-am văzut până acum şi asta pentru că avem o transparență în momentul ăsta, pe strategia de influencers marketing datorită tool-urilor care au apărut în piață. Aici ne-am aliniat și noi cu tool-urile noi care au apărut în piață și împreună cu colegii din alte țări, am realizat, am pus în practică raportări, tool-uri care ne permit în momentul ăcesta să agregăm vizibilitatea, să agregăm zona calitativă a conținutului, engagement-ul, impactul în KPI, care nouă să ne spună exact unde se situează campaniile cu creatori de conținut pe care le derulăm. Aici avem pe de-o parte norocul  de a avea tool-urile potrivite, dar pe de altă parte, să știi că ne uităm întotdeauna, chiar dacă poate părea mai subiectiv, întotdeauna ne uităm și la comentarii la cald, la cum preia comunitatea noastră aceste proiecte. Și nu, nu lăsăm niciodată doar rezultatele legate de vizibilitate să ne lase să credem că o campanie are succes. Întotdeauna luăm și legătura direct cu consumatorul, mai ales că avem acest noroc să avem consumatorul foarte, foarte aproape de noi , prin reprezentanții noștri.

Mulțumim mult de tot și neapărat o să facem o ediție doar pe aceste instrumente, aceste tool-uri de tehnologie și cum măsurăm succesul punctual. Mulțumim foarte mult.

Mulțumesc și eu.

Cum și în cât timp te formezi ca om de PR și comunicare? Ce înseamnă corporate affairs și cum depășești provocările din domeniul competitiv al retailului? Într-un moment în care Carrefour preia magazinele Cora într-un amplu proces de rebranding, am realizat o ediție specială a podcastului “Marketing Talks” cu un specialist cu peste 20 de ani de experiență în comunicare, Camelia Popescu.

Camelia lucrează cu loialitate și consecvență pentru un brand care s-a remarcat cu o lansare spectaculoasă și a reușit să rămână tot timpul într-un pionierat și în zona atât de competitivă a digitalului Cora, intrat acum într-un proces de rebranding, alături de Carrefour. Un jucător care a marcat, de-a lungul evoluției sale campanii cu rezultate, initiative curajoase de transformare digitală și cu vânzări omnichannel. Camelia este unul dintre primii specialiști din România care s-au pregătit și s-au certificat în comunicare de criză, la trainingul avansat acreditat internațional de CIPR. Din 2012, Institutul de Marketing și-a îmbogățit portofoliul și cu programe de training în comunicare și relații publice, alături de partenerii săi din Marea Britanie.

Ce face un manager de PR și corporate affairs și cum te formezi ca om de comunicare?

Mă onorează tot ce ai spus despre mine și despre compania în care într-adevăr lucrez și m-am format timp de 21 de ani. În acest moment ocup poziția de Director de relații publice și afaceri publice, o poziție pe care noi am gândit-o imediat după criza Covid sau cumva în timpul crizei Covid. Atunci am simțit nevoia să avem o poziție dedicată acestui domeniu, acestui interes. Altfel, activitate de comunicare am făcut pentru Cora încă din 2004 când am fost numită managerul departamentului de advertising și comunicare.

E important de văzut ce face un manager de PR și corporate affairs și cum te formezi ca om de comunicare, ca specialist de relații publice, ce competențe și ce calități trebuie să ai?

Asta cred că este una dintre calitățile cele mai importante ale unui om de PR: să știe să asculte, să știe să să traducă.

Îți trebuie un pic de experiență și poate contraintuitiv, fiindcă oamenii se gândesc că oamenii de la comunicare ar trebui să vorbească foarte mult, dar oamenii de la comunicare ar trebui să știe să asculte foarte bine. Am șansa de a fi pe această poziție în boardul Cora și atunci mă simt ca un jurnalist care își ia știrile sau informațiile de la sursă sigură, de la prima sursă, după care vine rolul de comunicator per se în care iei mesajul brut și încerci să îl transformi și să-l transmiți diverșilor stakeholder-i, diverselor publicuri interesate de mesajul tău, pentru că un un PR trebuie să știe să traducă. Trebuie să știe să spună o poveste în jurul unei informații, să nu o deformeze, pentru că o spui tocmai ca informația să treacă la diversele publicuri țintă, nealterată. Asta cred că este una dintre calitățile cele mai importante ale unui om de PR: să știe să asculte, să știe să să traducă.

Spuneai că noua poziție pe care tu o ocupi s-a creat chiar într-o perioadă și mai provocatoare, mai ales pentru voi care ați fost în prima linie ca să oferiți lucrurile de care noi toți aveam atâta nevoie. Care sunt provocările într-un astfel de job și cum le depășești?

Publicul intern nu trebuie să afle absolut nimic din ziar. Publicul intern trebuie să fie acolo, să știe că totul se transmite transparent și cumva omul de la PR prin asta le asigură un calm în abordarea situației respective.

Starea de criză nu e ceva nou care a apărut în timpul COVID-ului sau după COVID, mai ales în retail. Retailul este o industrie care este sursă sigură de criză. Am simțit nevoia să formalizăm mai mult, să ne concentrăm mai mult pe relația cu diverșii parteneri. Când spun parteneri sau diverse publicuri cu care nu intrăm în contact, că sunt instituții locale, că sunt ONG-uri, că sunt alte instituții ale statului, că este vorba de un public foarte important în comunicarea de criză este publicul intern. Publicul intern nu trebuie să afle absolut nimic din ziar. Publicul intern trebuie să fie acolo, să știe că totul se transmite transparent și cumva omul de la PR prin asta le asigură un calm în abordarea situației respective. Întotdeauna o criză vine cu multă adrenalină, vine cu multă emoție de toate felurile și pentru a păstra calmul și al nostru interior înainte de a scrie ceva, înainte de a comunica ceva, înainte de a aborda o problemă trebuie să respirăm și nu trebuie uitat că în momentul în care apare o criză, business-ul trebuie să meargă înainte și atunci oamenii tăi au nevoie să știe ce se întâmplă, să știe că totul este pe mâini bune, că o să îi abordezi dacă ai nevoie de informații de la ei, pentru că de cele mai multe ori ai nevoie de informația de la firul ierbii, dar că pot în același timp să se concentreze pe business continuity.

Sunt lucruri care par normale și de bun simț, dar pe care adesea le uităm sau chiar ideea de a comunica intern rămâne adesea în urmă și apar probleme. Deci, pe voi vă ghidează ideea asta de a ține oamenii informați, de a-i ține calmi și de a-i păstra alături pentru această continuitate de business. Ce ți-a adus ție acest curs de comunicare de criză? Pentru că ai fost alături de practicieni cu experiență din România, din industrii sensibile, pentru că și industria voastră e o industrie în care foarte ușor poate să apară o criză, chiar dacă voi sau producătorii nu au nicio vină. Ce vi s-a părut util, dincolo de lucrurile pe care le știați și le făceați de ani de zile?

Când dai un pas înapoi, atunci altfel vezi experiența și altfel tragi și concluziile. Cursul m-a ajutat foarte tare, inclusiv să-mi formalizez concluziile pe care le poți trage dintr-o experiență de comunicare în epoca Covid, care e o probă de foc pentru un om de comunicare de criză

Cred că orice coleg de-al meu din domeniu, dacă privește cuprinsul cursului, sinopsisul nu cred că i se pare că e ceva ce nu a mai experimentat sau ce nu a mai citit. Nu este despre asta. Contează foarte mult să vezi cum au făcut alții, cum au răspuns alții, uneori cu altă cultură, alteori din altă industrie, să vezi și altă abordare. Cursul este participativ și atunci colegii îți pun întrebări, profesorul îți pune întrebări și mai e ceva, omul de PR de obicei este pasăre rară în companie și nu spun asta cu infatuare. Eu mă bucur și le mulțumesc în fiecare zi colegilor mei alături de care lucrez, directorului de magazin și directorului de servicii din bordul Cora, că lucrez alături de ei și îi simt în echipă și simt că sunt acolo cu ei, dar când ești alături de practicieni din domeniul tău, vorbești pe limba ta, fără să te mai străduiești să faci traducere și adaptare și atunci e ca o mândrie de castă care se instaurează. Eu am învățat foarte mult pentru că erau într-adevăr colegi din domenii complet diferite, dar știți, la creativitate se spune că trebuie să ne cultivăm acel lateral thinking. Asculți cum și ce au făcut alții și s-ar putea la un moment dat să îți vină o idee pe o problemă pe care tu trebuie să o rezolvi. De asta mi se pare important și de asta am și savurat cursul. Venea și după experiența COVID, care a fost un roller-coaster. Cu adrenalină suntem cu toții obișnuiți, dar a fost acea stare de incertitudine care plana și nu știai astăzi ce se întâmplă mâine, ce challenge-uri ai mâine, ce se schimbă, ce se întâmplă și asta a făcut cumva să pot să privesc și cu detașare un moment care a fost destul de complicat de dus. Când ești în mijlocul luptei nu mai realizezi. Când dai un pas înapoi, atunci altfel vezi experiența și altfel tragi și concluziile. Cursul pe mine m-a ajutat foarte tare, inclusiv să-mi formalizez concluziile pe care le poți trage dintr-o experiență de comunicare în epoca Covid, care e o probă de foc pentru un om de comunicare de criză

Vorbeai despre comunicarea internă și de ascultare. Ce asculți și cum te-au ajutat ascultarea colegilor, a publicurilor interne, dar și această atitudine în general, pentru că de aici vedem și noi diagnoza din relații publice. Să identifici corect care e problema sau care e oportunitatea, să comunici mai bine și în intern pentru că pentru voi, fiecare om, mai ales cei care au relație directă cu clienții, casierii, reprezintă imaginea voastră și sunt o parte din ce înseamnă customer experience.

Orice mesaj pe care vrei să-l transmiți în intern este o campanie pe care trebuie să o gândești by the book, cu toate regulile cu care gândești și o campanie de marketing.

Cred foarte, foarte mult în comunicare internă. Poate are legătură și cu faptul că mi-am început cariera în resurse umane. Are legătură clar și cu toată experiența din marketing și advertising și chiar cu experiența din CSR, pentru că într-adevăr, atunci când începi să faci comunicare internă este puțin din toate cele de mai sus. În ziua de astăzi,  nu mai poți să comunici intern dând o circulară. Orice mesaj pe care vrei să-l transmiți în intern este o campanie pe care trebuie să o gândești by the book, cu toate regulile cu care gândești și o campanie de marketing. Nu doar că-ți stabilești target-ul și canalele, dar trebuie să ai grijă de componenta digitală, spre exemplu, care este omiprezentă. Nu ai cum să nu faci în ziua de astăzi comunicare și în digital, mai ales că oamenii se așteaptă ca informația să vină la ei acolo unde pot ei să o acceseze, acolo unde sunt ei permisivi pentru informație, nu vor să o caute. Asta se întâmplă și cu clientul intern sau cu colegul din departamentul de alături sau cu colegul de la Cluj-Napoca, spre exemplu. Trebuie să creezi mediul ăsta în care mesajele companiei trec foarte fluid și pot fi ușor accesate. Colegii noștri nu trebuie să facă un efort pentru a afla ce campanii sunt în derulare sau ce așteptăm de la ei. Comunicarea internă și experiența din perioada Covid ne-au ajutat foarte mult, pentru că acum doi ani am trecut printr-o schimbare organizațională mare, cu schimbare de CEO și a contat foarte mult că aveam brodate deprinderile. Apropo de cursul de care ziceai și de ce e important pentru un om de comunicare, este pentru că îți lucrezi niște mușchi și nu contează că ai fost la sală zece ani, nu! Trebuie să nu faci pauză, pentru că mai ales în comunicarea de criză, totul este despre reacție și despre siguranța în momentul reacției pe care o poți căpăta doar prin foarte mult exercițiu. Eu de asta sunt adepta antrenării permanente și când spun antrenare nu înseamnă neapărat un curs, înseamnă să urmărești tot ce apare, înseamnă să te întâlnești cu colegii, înseamnă să-ți deschizi un pic orizontul, înseamnă să citești, să vezi cum au răspuns as alții în presă și să faci o analiză pe asta. Vorbim și de acei mușchi antrenați în mai multe domenii, pentru că e nevoie să răspunzi sau să comunici creativ, să comunici cu o poveste. Storytelling-ul pare unul dintre cuvintele acelea pe care toată lumea le folosește și care a devenit o marcă însă când spunem storytelling știm cu toții, mai ales cei din industrie, la ce facem referire și contează foarte mult felul în care îmbraci mesajul ca el să ajungă la publicuri diferite, pentru că inclusiv în comunicarea internă ai mai multe paliere, mai multe tipuri de echipe cu focus-uri diferite și atunci tu cumva trebuie să uniformizezi mesajul chiar daca echipele pot fi în orașe diferite. Fiecare oraș poate avea alte constrângeri, provocări care vin din mediul extern și atunci e important să fie cineva focusat pe mesajul pe care compania îl transmite. Sunt foarte mândră de câteva campanii pe care le-am făcut de inteligență colectivă. Noi suntem până în 30 de oameni în board și nu putem să avem tot timpul toate soluțiile și mai ales nu poți să vezi toate nuanțele dar atunci când pui pe tapet problema, situația, te ajută să le supui la vot, să vezi ce spun și oamenii care se ocupă zi de zi de lucrul respectiv într-un alt mediu decât cel în care lucrezi tu.

Trebuie să nu faci pauză, pentru că mai ales în comunicarea de criză, totul este despre reacție și despre siguranța în momentul reacției pe care o poți căpăta doar prin foarte mult exercițiu.

Practic, te referi la soluții și campanii pe care le-ai dezvoltat împreună cu aceste publicuri.

Da, așa cum în marketing sunt acele campanii crowdsourcing și consumer generated content. De aceea spuneam că sunt foarte multe similarități și granițele între domenii nu există, ci doar focusul pe care trebuie să-l ai pe un anume obiectiv sau pe altul, dar tool-urile sunt acolo. Tool-urile digitale te ajută foarte mult fiindcă poți să ai o conferință cu toții angajații în care vorbește CEO-ul, spre exemplu, sau o parte din bord în care prezintă un proiect sau face un proof of concept. Pot să spun din experiență că este o emoție care se transmite, chiar dacă se întâmplă într-un team live sau într-un zoom, pentru că se strâng oameni din toată compania și simți că toți ochii sunt ațintiți asupra ta. Ajută foarte mult digitalul, pentru că poți să replici experiențe cum este în marketing, social media și poți să replici platforme. Noi avem o astfel de platformă tip social media, internă, pentru angajații noștri, în care avem concursuri, în care încercăm să fim și noi angajații de la Cora, care fac împreună un anumit proiect, pentru că avem foarte multe proiecte de echipă acolo, dar și oamenii din spatele angajaților. Și așa, deși sunt colegi la Drobeta și colegi la Cluj-Napoca și colegi la Bacău, ajungi să îi cunoști cumva prin intermediul acestor mini-campanii interne. Ca o paralelă cu marketingul, sunt acele campanii de engagement. Oamenii joacă jocul, adică trebuie doar să creezi cadrul, să crezi în asta și să fie foarte autentică intenția ta. Este absolut extraordinar și spun asta, nu pentru că sunt om de marketing, ci nici eu nu m-am așteptat să fie așa o emulație. Ajută foarte mult, mai ales în momente cum sunt cele de care spuneam, cu schimbare organizațională, cu integrare într-un alt grup, cum trăim noi în acest moment în care trebuie să le arăți oamenilor că totul o să fie bine și că tu crezi în asta și că este absolut normal să creadă și ei, să le menții motivația permanent acolo, să simtă în continuare sentimentul de apartenență la echipă, la companie, pentru că până la urmă compania sunt oamenii care o reprezintă și atunci cu atât mai mult într-un proces de preluare cum experimentăm noi acum trebuie să avem grijă de oameni și mă simt privilegiată că am putut să fiu în acest moment, în această poziție, și că am putut să să experimentez asta.

Cât de greu a fost începutul, pentru că mulți nu au reușit să folosească deloc, darmite atât de bine, această platformă de engagement, mai ales dacă erau altele pe care le foloseau angajații? Cât simțiți că v-au ajutat în retenție, în loialitate? Voi aveți multe inițiative de loializare și către clientul final, dar știu că toate aceste activități de care tu zici și care sunt impresionante, vă ajută și în retenție într-un domeniu în care nu e ușor să păstrez oameni și este normal să existe o fluctuație.

Corect. Eu am 21 de ani la Cora și pot să spun că e o companie care pune focus foarte mult pe zona de intraprenoriat. Înseamnă că trebuie să facem lucruri dincolo de job description, că trebuie să gândim mai larg decât în pătrățica noastră, că putem să avem inițiative. Eu sunt de 21 de ani la Cora datorită acestor lucruri, că niciuna nu a semănat cu celălaltă, tocmai pentru faptul că am putut să fac mereu altceva în aceeași sferă. Tot ADN-ul nostru este loializare pentru că am lansat primul program de loializare structurat din retail-ul românesc și asta acum foarte mult timp, în 2006. Îmi aduc aminte că se întâmpla pe vouchere și acum, iată, vorbim de segmentare și de tot felul de platforme foarte avansate, care ne permit să vorbim pe limba fiecărui client în parte și să-i propunem exact așa cum și-ar dori, în modul cel mai seamless posibil exact ce și-ar dori. Cred că mare parte din colegii mei au rămas tot pentru acest spirit pe care îl avem într-o companie foarte structurată de altfel, dar cred că a ajutat și toată această atenție către oameni. Cora este un business de familie și asta s-a simțit până la ultimul lucrător comercial. O spun fiindcă asta am simțit și eu și se vede din faptul că peste 30% din oamenii pe care îi avem acum sunt oameni cu peste 10 ani vechime. Mi se pare o cifră foarte grăitoare pentru retenție într-un domeniu exact cum spui, complicat, cum este retail-ul.

Încheiem așa cu concluzia că dacă spunem că frumusețea vine din interior, în cazul vostru și în business, performanța vine din interior. Nu comunici extern până nu ai grijă de tot ce înseamnă publicul intern. Îți antrenezi permanent mușchiul performanței și înveți permanent. A fost o mare bucurie să te avem alături. Mulțumim foarte mult și vă invităm pe toți la mai multe campanii de comunicare de marketing cu rezultate și responsabilitate.

Urmăriți întregul interviu pe Marketing Talks. 

Cum a folosit ENGIE datele pentru o nouă abordare cu adevărat centrată pe client și o strategie de management al experienței clienților care să susțină obiectivele de business? Ce înseamnă customer experience pentru ENGIE. Ce iniţiative, ce progrese, ce rezultate? Cum foloseşte ENGIE datele şi ce indicatori măsoară şi urmăreşte compania pentru customer experience? Aflați mai multe de la Cristina Râmbu, Head of Strategic Marketing.

Cristina are 20 de ani de experiență în marketing și comunicare, a fost Customer Journey Manager și Coordinator în companie și este unul dintre puținii profesioniști din România certificați în customer experience. Cea mai mare parte din acești 20 de ani de carieră, Cristina i-a petrecut la la ENGIE, angajatorul de suflet, companie în care a investit mult efort și energie, dar cu rezultate de care este mândră. "Ask The Data" este o inițiativă dezvoltată de Institutul de Marketing în parteneriat cu SAS, liderul soluțiilor de analiză de date, cu soluții dedicate de customer experience, pentru a inspira și sprijini profesioniștii să folosească inteligent datele pentru rezultate de business.

Ce înseamnă pentru ENGIE “customer experience” (CX)? Ce inițiative? Ce progrese? Ce rezultate? Când și cum au început inițiativele CX în companie?

Totul a apărut la ENGIE acum ceva ani pentru că era evident că este nevoie să ne aplecăm asupra subiectului mai formal şi mai organizat. Este un lucru pe care tot mai mult începem să îl avem în noi. Şi atunci se diluează ceea ce este formal - de exemplu că trebuie să existe X echipe dedicate - şi începe să devină ceea ce trebuie să fie customer experience de fapt: ADN-ul tău ca organizație. Să devină ceva natural, să devină ceea ce faci tu zi de zi şi moment de moment pentru oameni. Că este vorba despre client, că este vorba despre angajaţi, cred că toate lucrurile astea vin de fapt din uman, din ceea ce îţi propui să faci bun, zi de zi, pentru cei de lângă tine.

Dacă vorbim despre clienţi, ENGIE este fără îndoială o companie şi un executant bun de customer experience. Şi mă uit la chestiunea asta în fiecare zi. În primul rând la eroii noştri care sunt colegii din front office, call center şi, evident şi colegii din vânzări, dar, în primul rând, sunt cei care se întâlnesc zi de zi cu clienţii. Aceştia sunt principalii reprezentanţi a ceea ce înseamnă customer experience. Per total, aceşti oameni, aceşti colegi sunt grozavi în felul în care reuşesc să îmbine toate aceste provocări cu răspunsul lor pentru clienţi.

În termeni de rezultate de business aţi redus costuri, aţi crescut satisfacţia şi, sperăm, și loialitatea și valoarea de viaţă pe termen lung. Cum aţi ajuns la aceste rezultate pentru că lucrurile nu au stat atât de bine în companie întotdeauna? Tu, prin traseul tău profesional ai tot know how-ul şi toate competențele să coordonezi astfel de proiecte pentru că ai fost şi coordonator de comunicare internă şi nimic nu se poate face bine în extern dacă în intern lucrurile nu sunt clare, dacă nu e toată lumea de aceeaşi parte a baricadei. Obiectivele de business care există trebuie traduse şi într-o viziune şi într-o strategie de customer experience cu componente bine identificate, asumate de toată lumea, susţinute şi de o parte tehnică, operaţională. Tu ai avut şi responsabilităţi de „Customer Journey Coordinator” şi pe urmă de manager. Este interesant să vorbim şi ce înseamnă asta, iar când există aceste funcţii este clar că se fac paşi către a crea nişte soluţii, către a le transforma în rutină, dar şi pentru a susține o masivă schimbare culturală. Până la umă, progresul vostru este și el un rezultat de cultură organizaţională.

E foarte important ce faci pentru oameni şi dincolo de profit.

Fără îndoială. Au fost multe eforturi și acestea nu au fost rezultatul unui singur om sau al unei singure persoane. Ceea ce a fost foarte important este că în primul şi în primul rând am avut susţinerea celor care conduc această companie şi care înţeleg şi care au înţeles întotdeauna importanța a ce înseamnă client dincolo de cifre, de profit şi de „ Ask The Data”, de lucrurile foarte concrete şi pragmatice. E foarte important ce faci pentru oameni şi dincolo de profit. Până la urmă sunt aceste lucruri văzute, pe care clienţii le pot vedea şi le simt şi se bucură sau nu se bucură. NPS-ul (net promoter score-ul, n.r.) ne arată aici cam pe unde stăm. Dar sunt şi lucrurile pe care le faci şi care sunt nevăzute şi care înseamnă foarte multă susţinere şi mă gândesc acum la toate încercările și la toate lucrurile pe care noi le-am început de multă vreme în spate: tot ce ţine de exemplu de actualizarea bazelor de date, care pare o arie foarte ternă, foarte nesclipitoare dacă este să te gândeşti la ce înseamnă marketing şi la cât de multe lucruri frumoase se pot face. Dar iată că, fără o actualizare a bazei de date, fără corectarea permanentă a bazei de date, fără lucruri care sunt extrem de operaționale, fără optimizare concretă de procese care să ajute clienții să facă lucruri mai bine, mai repede, care să ajute echipele noastre să servească până la urmă mai bine clientul, mai repede, nu se poate. Dar sunt lucruri pornite foarte devreme, de foarte mulți ani. Nu poți reuși dacă nu ai o istorie în spate.

Noi formăm echipe împreună de foarte mulți ani. Cred că asta ne ajută să fim uniți și sudați.

Noi formăm echipe împreună de foarte mulți ani. Cred că asta ne ajută să fim uniți și sudați. Cu momentele mai dificile pe care le are orice organizație care este vie, reușim să formăm o echipă care să dea un rezultat. Sunt toate activitățile care contribuie la acele lucruri văzute, dar și la acele lucruri nevăzute, deși, în utilități este o vorbă: ești cu atât mai bun cu cât clientul nu te caută. Utilitățile au un grad de discreţie faţă de alte industrii pentru că de fapt, oarecum paradoxal, eşti bun în momentul în care nu te caută cineva pentru că faci lucrurile astfel încât să fie bine aşezate şi structurate şi totul să funcţioneze. Că te caută, că mai sunt diverse probleme este o chestiune care ține și de sezonalitate. Clar, iarna sună mai puțin sau sunt relativ absenţi din interacțiune, urmând ca, începând cu ianuarie, februarie, să începi să vezi clar evoluții sau o scădere în indicatori.

Ce indicatori măsoară şi urmăreşte compania?

Noi măsurăm net promoter score (NPS), indici de satisfacţie şi customer effort score (CES).

Putem să le detaliem? Ce tipuri de net promoter score (NPS)?

Ne uităm la clasicii doi: tranzacţional şi relațional. Ce este foarte interesant este că NPS-ul tranzacţional are momente de foarte mare scădere şi aceasta este legată de faptul că oamenii sună cu o problemă, cu o nevoie. De obicei, fiind supăraţi, indiferent de felul în care le răspunzi - şi aici, într-adevăr, noi ne uităm foarte des pentru că eu rămân foarte aproape de oameni. Dincolo de “Ask The Data” este “Ask The Human” și mă uit prin ce scriu clienţii, mă uit la cum interacţionează fizic cu colegii mei. Când sunt supăraţi, tendiţa absolut firească şi umană este să fii mai drastic în note. În schimb, la NPS-ul relațional, cu diferenţe mari, aproape de la simplu la dublu, relaţional versus tranzacţional, îţi dai seama că, per ansamblu, faci lucruri bune. Îţi şi scapă lucruri, pentru că este până la urmă imperfecţiunea vieţii, poate şi greşeşti, există o scădere în tranzacțional, dar în relațional îţi dai seama de imaginea de ansamblu.

Dincolo de “Ask The Data” este “Ask The Human”

Suntem pe o linie bună și la customer effort score (CES). Nu am văzut nici un fel de schimbare drastică. NPS-ul se menține, cel care spune concret: ne place, nu ne place. Dar pe CES și pe satisfacție suntem bine.

De ce și de când folosiți customer effort score pentru că încă puține companii îl folosesc? Cum vă ajută pe voi?

Fiecare indicator spune niște lucruri și este foarte important să nu fii calat doar pe unul dintre ei și să-i subestimezi pe alții.

Cred că de cel puțin șase-șapte ani. Am avut la un moment dat un an de pauză în colectare, însă și pe parcursul acestei perioade pandemice l-am menținut. Ne ajută foarte tare pentru că putem să vedem dacă lucrurile pe care le facem pentru client într-adevăr ajută. Adică, pot să văd dacă în efortul său de a interacționa, de a face lucruri cu mine el se simte confortabil cu ceea ce fac eu pentru el. Eu țin foarte mult ca noi să-l menținem și perioada asta. Până la urmă, fiecare indicator spune niște lucruri și este foarte important să nu fii calat doar pe unul dintre ei și să-i subestimezi pe alții. Alte companii-și acum nu mă refer doar la companiile din România- preferă să se rezume foarte mult la NPS, care, într-adevăr spune foarte multe lucruri, dar eu cred că poți să împletești toți acesti indicatori cu ce spun ei și cred că, deasupra tuturor acestor lucruri este interacțiunea ta directă cu omul. Și când spun asta îmi aduc aminte că vorbeam acum câtva timp cu colegii mei – echipa de research este în cadrul departamentului de marketing strategic - și îmi explicau cât de importantă e interacțiunea umană. Când compari notele acordate într-o interacțiune online, cu notele acordate după o interacțiune umană în mod clar se vede diferența. Crește vizibil gradul de satisfacție și oamenii sunt mult mai generoși cu nota în momenutl în care au terminat cu o interacțiune și dau nota pe NPS-ul tranzacțional, față de interacțiunea online care este mai rece. Contactul uman este diferențiator și cred că asta ajută.

Ne-ai dat multe exemple pe care noi la Institutul de Marketing le “vânăm”, ca să ne inspire pentru că toți ne confruntăm cu probleme, nu doar industria voastră care a fost recent mai mult provocată de context, dar în zona de customer experience întotdeauna sunt lucrui de îmbunătățit și optimizat și ne interesează cum le rezolvăm și cum ajungem mai repede la rezultate. În acest roadmap al vostru către rezultate în CX, care au fost iniţiativele care au contat pentru rezultatele voastre, de-a lungul anilor? Digitalizarea a început să fie un vector de satisfacție, dar și un mijloc de reducere a costurilor. Știu că aveți o aplicație, ați făcut mulți pași în zona de digitalizare, dar în continuare, mai ales în industria voastră studiile arată că lucruri aparent banale, cum ar fi modul în care arată factura, dacă o primesc sau nu la timp, pot face o diferență foarte mare. Care sunt inițiativele pe care le-ați făcut și care ar puta să-i inspire și pe alții să facă pași înainte?

Sunt multe lucruri. De exemplu, în interacțiunea fizică, lucrul care mi s-a părut foarte bun și care a ajutat foarte tare, practic a ajutat clientul în momentul în care a venit în birourile noastre, este inițiativa echipei care se ocupă de altfel și de sedii, ENGIE Corner, o zonă foarte bună și la care am observat în acest an un trafic crescut. Este un loc în care oamenii nu mai trebuie să stea la coadă ca să interacționeze cu cineva și pot să-și rezolve niste probleme. Practic, este un aparat care îți pune la dispoziție tot felul de funcționalități astfel încât să te ajute puțin în condițiile în care nu ai nevoie să dialoghezi cu un om. Este un punct care a crescut foarte bine.

Cât timp v-a luat să îl puneți pe picioare, de la idee la rezultat?

Nu au fost mai mult de șase-opt luni, cu multă muncă şi mult efort.

Un moment de inspirație a fost că, tot într-o echipă lărgită, am decis să ne ocupăm de ceea ce înseamnă factura, pentru că în utilități factura este un subiect. Și, oricum, un subiect greu. Și pentru cei care lucrează în industrie, domeniul în sine este foarte vast și complex, iar pentru clienți, cu atât mai mult. Ne uităm pe factură și încercăm să o facem cât mai inteligibilă și cât mai simplu de descifrat pentru un om care nu este și nici nu trebuie să fie un specialist.

În utilități factura este un subiect. Și, oricum, un subiect greu.

Este de curând lansat chatbot-ul nostru. Este o funcționalitate gândită și pentru clienții noștri casnici, dar și pentru clienții nostril business. Anul trecut ne-am uitat un pic în piață la ce înseamnă această funcționalitate. Trebuie să spun că nu stăm rău deloc și a ieșit un lucru foarte bun. Personal, nu sunt neapărat un fan al inteligenței artificiale, dar, fără îndoială are o serie de super beneficii pentru client: faptul că poți să primești rapid niște răsunsuri, faptul că, destul de repede reușești să intri în legătură cu un coleg, faptul că are un nume, se numește Gia – au lucrat intens colegii noștri de la comunicare la naming- Engie, Gia, într-o echipă lărgită. La noi, toate proiectele se fac în echipe destul de largi și sunt implicate, de la început, toate funcțiunile care ar putea să participe și să aducă valoare în momentul respectiv.

Toate proiectele se fac în echipe destul de largi și sunt implicate, de la început, toate funcțiunile care ar putea să participe și să aducă valoare în momentul respectiv.

Cum ați reușit să armonizați comunicarea? Vreau să spun, între ce comunitați externe, cu ajutorul agențiilor și informațiile interne, distribuite pe aceste noi canale, în chatbot, în facturi, în SMS-uri, în emailuri. Ce ponturi ai da celor care coordonează astfel de procese?

Cred că, până la urmă, ce este foarte important este să ne dăm seama că suntem cu toții parte din aceeași poveste. Până la urmă ține de fiecare dintre noi să ne urcăm cu răbdare și cu înțelepciune în barca aceasta  pentru care tragem cu toții, împreună, spre același țel. Nu cred că este întotdeaună foarte ușor, pentru că este necesar să aducem mereu la aceeași masă toți jucătorii care bineînțeles au interesele lor, obiectivele lor. Este foarte important să existe clar o viziune comună, iar aici cred că deja nu mai este o problemă de foarte multă vreme. Am înțeles cu toții care este.

Cred că între timp ne-am dat cu toții seama că acestă idee de customer centricity este o chestiune pe care nu poți s-o joci. You can’t fake it.  Ești sau nu ești customer centric. O faci și atunci se va vedea că este ceva autentic, că este parte din tine, fără să mai trebuiască să o mai spui undeva, să mai fie o pătrățică într-o organigramă. Este în tine. Dar este un efort de ani de zile.

Urmăriți interviul video pe "Marketing Talks" și nu uitați să vă abonați dacă doriți să rămâneți la curent cu noutăți, inspitrație și interviuri cu practicieni din domeniu.