Doriti sa fiti parteneri cu noi?

Va interesează sa va faceti publicitate pe site?. Scrieti-ne la contact[@]marketingfocus.ro

Proiecte speciale. Sponsorizari - Eduard Stancu, Director dezvoltare - eduard@marketingfocus.ro

Digital Marketing, Mobile Marketing, New Media - Anca Macoviciuc - anca@marketingfocus.ro

Interviuri – Mihaela Pantea – mihaela.pantea@marketingfocus.ro

Evenimente - evenimente@marketingfocus.ro

Stiri, communicate de presa - redactia@marketingfocus.ro

Pentru profesionistii romani care lucreaza in strainatate, conditiile de lucru si competitivitatea sunt primele pe lista diferentelor majore care influenteaza activitatea si motivatia. Pentru Mihai Ciuta, Senior Research Manager la Nielsen UK, adoptarea noilor tehnologii si folosirea lor pentru a intelege mai repede si mai bine comportamentul consumatorilor se vad mult mai bine la Londra. 

Care sunt diferentele majore dintre piata, job description-ul si mediul de lucru pe care le-ai observat?

Din experienta personala, la fiecare loc de munca se asteapta sa iti folosesti toate abilitatile pentru a performa pe o anumita pozitie, in functie de proiectele in care esti implicat. De asemenea, schimbarile organizatorice sau de strategie prin care trec firmele ca urmare a replierii lor la contextul economic si concurential presupun si o flexibilitate din partea angajatilor. Depinde de fiecare cat este de dispus sa raspunda la nevoile companiei in care lucreaza si sa caute solutii pentru a le rezolva sau sa se ancoreze mereu de cadrul general al fisei postului pentru a ramane in continuare in zona de confort.

Din punctul de vedere a conditiilor de munca in Marea Britanie am intalnit o preocupare mai mare a angajatorului pentru confortul la locul de munca (e.g. ergonomie, spatiu personal, facilitarea comunicarii intre angajati), flexibilitate in privinta locului de munca (e.g. se incurajeaza munca de acasa sau de la distanta, in functie de specificul pozitiei respective).
 
Cum au evoluat instrumentele de lucru si tehnologiile cu care lucrezi, dar si tipul de produse sau solutii ale companiei?
Lucrand in domeniul cercetarii de piata un lucru important mi se pare adoptarea noilor tehnologii si folosirea lor extinsa pentru a intelege mai repede si mai bine comportamentul consumatorilor. Cred ca si in Romania pot fi adoptate usor astfel de tehnici (sunt agentii si clienti care deja au facut-o), insa, trebuie gasit mereu un echilibru intre instrumentele de cercetare moderne si cele traditionale in functie de populatia tinta si obiectivele de business la care trebuie sa raspunda cercetarea. De asemenea, un aspect important este bugetul pe care companiile beneficiare sunt dispuse sa il investeasca pentru a avea acces la aceste servicii.
 
Cum e sa lucrezi ca profesionist de marketing roman in strainatate? Care sunt provocarile? Dar avantajele?

Cred ca cele mai multe provocari sunt determinate de diferentele culturale si aceasta a presupus o flexibilitate si adaptare ridicata din partea mea. E un proces de invatare care imi place si care mi-a deschis mult mai mult ochii la ceea ce se intampla in jurul meu. Un avantaj al pozitiei in care sunt si care e legat si de specificul locului de munca este expunerea la o varietate de produse si servicii de cercetare de piata. Nevoile clientilor sunt, de asemenea, foarte complexe, si in acelasi timp acestia sunt mai deschisi spre o cooperare mai stransa cu agentiile de cercetare care isi asuma tot mai mult rolul consultativ. Pana acum am lucrat de ambele parti ale "baricadei" si aceasta constituie un atu de care ma folosesc in tot ceea ce fac.

In fiecare an apar  topuri cu cele mai  neinspirate campanii adresate femeilor. Si in lumea larga si in Romania oamenii de marketing au inteles importanta si ponderea femeilor in ansamblul deciziilor de marketing. Brennan Research si Smark au promovat constiincios tema pe baza unui studiu dedicat, Femeia ca target.  Greselile, insa, persista.  Si se repeta. Care sunt greselile si care ar fi solutia?

Tipologia greselilor  in marketingul adresat femeilor este larga. Dar cum alle guten  Dinge sind drei, preferam varianta succinta a lui Marti Barletta, care a stiut cu inteligenta sa faca si o cariera din asta,  pozitionandu-se ca expert in ceea ce ea descrie drept “cea mai puternica piata de consum: femeile.” Care sunt asadar cele mai grave si importante trei greseli in marketingul adresat femeilor?

In primul rand, si cel mai grav,  este faptul ca nu fac marketing pentru femei!  Principala problema este faptul ca oamenii de marketing nu sunt constienti de statistici si nu acorda suficienta atentie acestui segment. Femeile iau decizii de cumparare pentru 85% din produse. In al doilea rand, decidentii campaniior de marketing se adreseaza accesiv de mult femeilor din segmentul millennials,  in detrimentul categoriilor  cu putere de cumparare mai mare.  In Romania, segmentul cel mai afluent, dar si mai mare ca volum, este  reprezentant de femeile din generatia “decreteilor”. Marti Barletta vorbeste de segmentul “prime time women”, reprezentat de femeile intre 50-70  care au cei mai multi bani si care cauta lucruri noi pe care sa le cumpere.

Femeile iau decizii de cumparare pentru 85% din produse. 

A treia greseala ar fi  legata de obsesia pentru promovarea exagerata a noilor gadgeturi tehnologice. Daca tehnologia iti permite sa faci lucruri pe care nu le puteai face in trecut, nu inseamna ca toata lumea este interesata de acest lucru. Este o greseala tipica a oamenilor de marketing, adesea pe Marte cand consumatorii sunt pe Venus. 

Ca si in viata, si cand e vorba de vanzare, femeile vor RELATII. De durata! 

Multi barbati  pornesc de la prejudecata ca femeile sunt mai greu  de abordat decat barbatii, ca nu stiu ce vor si ca se razgandesc mereu. Femeile sunt, insa, clienti mai buni decat barbatii, argumenteaza Marti Barletta, nu doar cu cifre. Barbatii sunt consumatorii care actioneaza emotional in foarte multe categorii.  Femeile sunt cele care iau decizii rationale pentru care nu pregeta sa aloce timp, sa compare, sa ceara opinii si sfaturi, sa faca cercetari. 


Ca urmare, domnii care lucreaza in marketing  in egala masura ar face bine sa le acorde mai multa atentie  doamnelor si sa evite aceste greseli frecvente. O solutie la indemana pentru cei curajosi este sa inteleaga ce vor femeile.
Ca si in viata, si cand e vorba de vanzare, femeile vor RELATII. De durata! 

Intre echipele de marketing si cele de vanzari a existat mereu un conflict nedeclarat. Chiar daca ambele departamente au acelasi scop, cel de crestere a vanzarilor, lipsa de aliniere dintre cele doua departamente nu face altceva decat sa mentina tensiunile, in timp ce performanta companiei scade.

Cu toate acestea, doar 30% din directorii de marketing considera ca alinierea marketing-ului cu vanzarile este o prioritate pentru compania lor (CMO Council). 

Performanta in marketing nu depinde doar de oamenii de marketing, dar pentru a avea si rezultate, marketingul trebuie sa aiba suportul intregii organizatii. Acest lucru se intampla, mai ales acolo unde managementul intelege ce inseamna marketingul bine facut si ii sustine total pe cei care raspund de livrarea promisiunilor catre clienti. Nu in rare cazuri, acesti oameni aflati in pozitii de top management sunt ei  insisi excelenti oameni de marketing. Sunt directori generali si manageri care si se implica sustin consecvent  functia  marketing si echipele dedicate din organizatiile lor. Marketing Focus si-a propus sa ofere informatii si modele de bune practici prin interviuri cu directori de companii  in speranta ca ponderea initiativelor de marketing exceptional va creste.  Si ca acestea sunt sustinute de la varf.  Inauguram astazi rubrica CEO Marketer seful celui mai mare broker de credite din Romania, Anca Bidian, CEO KIWI Finance. 
 
Marketing si publicitate? Ce capcane aduce aceasta combinatie?

Marketingul a ajuns sa fie asimiliat cu publicitatea dar, din punctul meu de vedere, publicitatea inseamna abilitatea si caile pe care le folosesc pentru a ajunge cel mai aproape de clientul meu, nu cel mai aproape de toata lumea. Cum sa fac asta, este principala intrebare la care trebuie sa-mi raspunda publicitarii. Or, eu nu prea am “vazut” acest raspuns din partea acestora, nici in ultimii ani, nici in perioada de boom economic.

Drept urmare, dupa atatia ani, eu cred ca cel mai bun marketing este transmis in primul rand prin oamenii companiei mele. Intotdeauna, cand vorbim despre marketing, cred ca ne referim la ceea ce ramane dincolo de publicitatea clasica. Pot sa spun clar: nu sunt pentru spoturi tv, nu sunt pentru machete print in ziare si reviste, nu sunt pentru panouri pe strada. Mai bine zis, nu cred ca aceste forme de comunicare sunt potrivite pentru KIWI Finance, pentru ceea ce face un broker de credite si pentru cei carora ne adresam.

Marketingul presupune segmentarea, foarte in detaliu, a pietei catre care vreau sa ma duc eu, ca business. Tinta mea nu este si tinta altei companii, cu alte cuvinte. De aceea, am nevoie clara de date demografice, sex, venit, stare locativa, stare civila, varsta. Totul pentru rafinarea mesajului catre client, care se realizeaza prin analiza sau pornind de la analiza in detaliu a comportamentului publicului-tinta. Cred ca este punctul de plecare esential pentru un marketing de succes.

Pornind de la aceasta definire, inteleg sa decid felul de transmitere a mesajului – cat mai ajustat la piata-tinta, astfel incat “campania” sa-si atinga telul.

Pentru mine, orice fel de campanie trebuie sa aiba rezultate masurabile. Instrumentele de masurare sunt alta discutie – contact direct – daca ai avut acces, de ce da, de ce nu. Mai mult, nu pot trage o concluzie, daca a avut sau nu efect daca totul s-a suprapus cu o crestere naturala.

 

O campanie de efect trebuie facuta altfel, asta mi-e foarte clar. Dar, in goana dupa acest diferit, “creatorii” cad in penibil, de cele mai multe ori.

 

 O campanie de efect trebuie facuta altfel, asta mi-e foarte clar. Dar, in goana dupa acest diferit, “creatorii” cad in penibil, de cele mai multe ori.

Omul de marketing si comunicare din companii, si subliniez de comunicare, sta si prelucreaza datele si informatiile despre obiceiurile, profilul si comportamentul consumatorilor, de-acolo eu segmentez. De exemplu: 17-27 de ani, IT-sti, burlaci care vor sa-si cumpere casa, fiindca vor sa se mute de la parinti. Stau la calculator 12 ore pe zi, nu vor sa intre prea mult in contact cu oamenii, altii decat cei din comunitatea lor, sunt ursuzi, traiesc doar in lumea lor. Au un anumit stil de viata si anumite obiceiuri. Asa ca, nu vor sa intre in contact prea mare cu banca, se uita la marimea ratei, la numarul de hartii din dosar, nu suporta “frecus” la ghisee, vor sa se consulte pe e-mail si sa faca totul online.

Ei bine, avem 70.000 de potentiali clienti astfel, dintre care 40.000 sunt in orasele in care KIWI Finance are birouri. Catre acestia ne indreptam prin actiuni specifice, in urma carora rezultate sunt perfect palpabile si se traduc, simplu, prin numarul si valoarea contractelor de credit finalizate cu succes!

Ce inseamna marketing pentru Anca Bidian?

Pentru mine marketing inseamna sa trimitem un anumit mesaj catre potentialii nostril clienti, clar si la obiect: vino la KIWI Finance, ca nu te doare capul! Si iti obtinem credit de la bancile care spun mai intai ca nu au produs bun pentru tine. Asta ar fi un model de SEGMENTARE. Pentru ei este inutil un PANOU PE STRADA, CLIP TV sau MACHETA in ziare si reviste.

Alt exemplu: un spot care-mi arata o femeie de 28 de ani care face reclama la o crema anti-rid.Este reclama? Este marketing? Cui se adreseaza spotul?

Care este diferenta este intre cele doua entitati, comunicator si piata?. De fapt, este facuta intrinsic de catre cele doua entitati. Eu, comunicator, trebuie sa-mi identific perfect receptorul.

In ultimii ani, marketingul a ajuns la 700 de instrumente despre obiceiurile unei piete-tinta: pleaca in vacanta,poarta ochelari, isi cumpara haine etc. Dintr-o astfel de descriere, rezulta profilul, dupa care incep sa construiesc mesajul cu care pot ajunge la ei. Ce ii intereseaza, de ce, pe cat timp, cum. El trebuie sa rezoneze cu ceea ce ofer eu, dar eu trebuie sa-l identific si sa creez mesajul PE CANALELE POTRIVITE SI ACCESATE DE EL.

In ultimii ani, marketingul a ajuns la 700 de instrumente despre obiceiurile unei piete-tinta: pleaca in vacanta,poarta ochelari, isi cumpara haine etc. Dintr-o astfel de descriere, rezulta profilul, dupa care incep sa construiesc mesajul cu care pot ajunge la ei. Ce ii intereseaza, de ce, pe cat timp, cum. El trebuie sa rezoneze cu ceea ce ofer eu, dar eu trebuie sa-l identific si sa creez mesajul PE CANALELE POTRIVITE SI ACCESATE DE EL. Astfel, clientul ajunge sa ma aleaga, pentru ca se recunoaste in cee ace ii ofer, isi recunoaste nevoile in ceea ce ii ofer.

Lumea de business este la o cotitura din acest punct de vedere: cum sa segmentezi masa critica de clienti, sa faci un mesaj inteles de toata lumea? Cum sa te inteleaga si pensionarul si generatia Y?

Trei principii de marketing pe care le-ati recomanda ?

Marketingul este mai mult comunicare acum, decat publicitate pura, clasica, cum era pe vremuri. Daca nu insotesti mesajul vizual scurt de  continut online ceva mai lung si foarte bine lucrat, nu ai cum sa ramani in mintea consumatorului. Apoi, trebuie sa fii mereu prezent cu ceva NOTABIL in peisajul tau, in lumea ta si pentru publicul-tau. Asta inseamna sa COMUNICI constant, tot ceea ce faci, astfel incat clientul SA NU TE PIARDA DIN VEDERE.

Marketingul este mai mult comunicare acum, decat publicitate pura, clasica, cum era pe vremuri. Daca nu insotesti mesajul vizual scurt de  continut online lung si foarte bine lucrat, nu ai cum sa ramani in mintea consumatorului.

Atentie insa la ora, canalul si instrumentarul folosit! As opta, din acest punct de vedere, pe trei principii foarte clare:

  • Daca oamenii companiei tale sunt loiali si motivati, ei vor fi cei mai buni purtatori ai mesajului companiei tale. Ei sunt primul instrument, prima cale si primul strat de marketing.
  • Daca vreau sa am un marketing bun, trebuie sa am si Marketing si Comunicare!
  • Daca vreau sa am un marketing bun , trebuie sa am un om de marketing si comunicare bun.

Omul care lucreaza in companie trebuie sa cunoasca compania si produsele ei, sa rezoneze cu ele, sa stie sa transmita mesajele ai catre publicul-tinta.

Iar pana nu se va lamuri diferenta dintre marketing si publicitate, nu se poate vorbi despre marketing de calitate, fiindca Marketing nu inseamna si nu se reduce la Publicitate.

Dupa un week-end la Institutul de Marketing, impreuna cu Joe Shami, am descoperit intr-un mod placut tainele aparent aride ale indicatorilor de performanta in marketing. Spre surpriza unora, acestia trebuie livrati colegilor de finante si contabilitate, pentru a intelege in ce se investesc banii, la ce folosesc actiunile, care sunt rezultatele si cum trebuie ele plasate in context. 

Astfel, mi-am pus multe intrebari si am ajuns sa am si mai multe intrebari legate de felul cum este inteleasa partea de loializare a clientilor in organizatii si nu numai. Da, admit ca eforturile mele de marketing intern nu au fost cele mai spectaculoase si pot reprezenta nereusita fiecarui om atunci cand sta cu ochii in proiecte, masuratori, analize si prezentari pe care trebuie sa le livreze frecvent multiplelor niveluri ierarhice superioare.

Scuzele acuza, deci hai sa trecem la treaba si sa incercam sa lamurim o parte din intrebarile ce apar atunci cand credem ca:

  1. “Avem cele mai bune preturi si cele mai tari promotii menite sa ne fidelizeze clientii“. Promotiile, discount-urile, reducerile nu sunt activitati gandite pentru a face clientii sa cumpere doar de la voi. Efectele acestor actiuni aduc rezultate pe termen scurt  si nu dau garantia ca oamenii vor reveni in mod constant. De multe ori, genereaza in piata un razboi al preturilor cu impact direct in profitabilitate si cifra de afaceri. In timp, pot eroda imaginea firmei. Mai intalnim situatii in care, datorita achizitionarii unei cantitati insemnate de produse la preturi promotionale, unii clienti devin brusc competitorii tai directi.
  1. “Colaboram cu o firma pentru implementarea unui program care consta in colectionarea unor timbre sau cupoane“. Frecvent, aceste proiecte livrate “la pachet“ sunt invelite foarte frumos si vandute sub denumirea de “Loyalty Programs“ . Intr-adevar, ele maresc frecventa de cumparare pe termen scurt si impulsioneaza vanzarile pentru anumite categorii de articole. Pot ajuta compania daca managementul si cei de la financiar pun presiune pe cash-flow. Problema este insa ca aceste initiative nu iau in considerare valoarea reala a unui client, iar executia lor la punctul de vanzare poate fi deficitara.
     
  2. “Avem un program de bonusare prin intermediul caruia recunoastem valoarea clientilor nostri”. Excelent! A avea doar un program de bonusare poate reprezenta o eroare strategica majora. Fiecare companie trebuie sa fie atenta la metrici si comportamente, dar in acelasi timp, e obligatoriu sa aiba in vedere calitatea interactiunilor  clientului cu firma la fiecare punct de contact. Nu de putine ori mi s-a intamplat sa-mi fie recunoscuta fidelitatea prin intermediul unui sms ca apoi sa am un dialog cu o persoana care a avut o atitudine nu tocmai prietenoasa la ghiseul companiei.
     
  3. “Clientii mei se declara multumiti in ultimele studii de satisfactie”. Studiile de satisfactie sunt utile in a masura perceptia, dar trebuie sa fim foarte atenti la metodologia folosita si la faptul ca uneori clientii care se declara multumiti migreaza in scurt timp la competitie.
     
  4. “Avem si campanii prin intermediul carora transmitem clientilor cele mai relevante oferte”. Succesul acestora depinde foarte mult de acuratetea informatiilor din baza de date. Totodata, nu trebuie ignorate canalele de comunicare preferate de client, relevanta comunicarilor, frecventa si plasarea acestora in timp.

 

Nea  Luca, patron si angajat al buticului de la parterul blocului, nu are program de bonusare, nici baza de date, nu foloseste criterii sofisticate de segmentare a clientilor, nu masoara nivelul serviciilor, insa, ma face sa revin constant. Ne cunoastem relativ bine, stie ce apa minerala cumpar, ce marca de bere prefer, ca mereu aleg grahamul si nu in ultimul rand, stie la ce tip de umor reactionez si interactionez.

“Bine, bine, dar eu fac totul chiar mai bine decat domnul Luca. Am ajustat toate procesele astfel  incat sa-mi ating obiectivele. Am promotii, programe de bonusare, masor satisfactia clientilor, comunic cu clientii, ii ascult.” – ar spune responsabilul de marketing de mare companie, constiincios. Problema noastra, a celor care facem marketing in companii tot mai mari este ca folosind procese tot mai sofisticate, intelegem uneori mai putin decat domnul Luca, inarmat doar cu empatie.

Mai multe astfel de intrebari, mai putin timp in birou si mai mult timp alocat pentru contactul cu realitatea din teren, ar putea oferi solutii miraculoase.

 

Ce se intampla cand un lider de piata dintr-o anumita categorie este pus in situatia in care un jucator important din Mass Retail Channel refuza sa ii mai distribuie produsele? Aici o sa vorbim despre conflictul dintre lantul de supermarketuri Esselunga si Barilla, multinationala din domeniul alimentar italian, cu branduri distribuite si bine cunoscute si in Romania. 

Esselunga S.p.A. este o societate italiana din domeniul marii distributii organizate care este prezenta in nordul si centrul Italiei cu o larga retea de supermarketuri. Vanzarile lantului Esselunga reprezinta circa 8,7% din vanzarile totale ale supermarketurilor si hipermarketurilor italiene.

Primul supermarket Esselunga a fost inaugurat pe 27 noiembrie 1957 la Milano, aceasta fiind una dintre societatiile care a fost intotdeauna cu un pas inaintea celorlalti. A introdus primul program de fidelizare al clientilor, insa din 1994 prin introducerea cardului Fidaty si a produselor de marca proprie, mai intai sub numele de Fidel, apoi a fost repozitionat brandul ca un prim pret, devenind Esselunga Top.

In 1989 au deschis primul raion de parfumerie intr-un supermarket, iar in 2003, la Pantigliate (Milano) a fost primul lant de supermarketuri care a introdus vanzarea unei game de produse bio. Esselunga a pastrat de-a lungul tipului acelasi slogan “prezzi corti” (preturi mici) si a reusit sa ofere intotdeauna preturi mai mici decat toate celelalte lanturi de supermarketuri, acest lucru fiind datorat in mare parte unei politici foarte dure aplicate furnizorilor.

La inceputul anului 1984 are loc faimosul conflict dintre Barilla si Esselunga. Barilla, lider de piata in categoria sa si brandul traditional prin excelenta in ceea ce priveste pastele in Italia, voia sa impuna politica ei comerciala de diferentiere a preturilor intre supermarketuri si hipermarketuri. Esselunga nu era de acord cu aceste conditii si astfel a luat nastere un conflict care a dus la excluderea produselor Barilla din lantul Esselunga pe o perioada de cinci ani. O astfel de decizie a avut numeroase consecinte asupra ambelor parti.

Esselunga a adoptat initial o strategie de comunicare agresiva: in toate punctele de vanzare au fost introduse afise in care clientii erau informati ca nu vor gasi produsele Barilla, intrucat Esselunga dorea sa ofere produse la preturi “cinstite” catre consumator, iar Barilla nu ii dadea aceasta posibilitate. In plus, pentru a acoperi lipsa gamei produselor Barilla, Esselunga a gasit o rezolvare inovativa pentru acea perioada, introducand marca proprie (private label). In acest fel, a inceput sa dezvolte o categorie din ce in ce mai ampla de produse proprii, pana a ajuns sa fie prezenta in toate categoriile. Raspunsul clientilor a fost unul pozitiv la aceasta initiativa, dar lipsa Barilla de pe rafturile Esselunga a continuat sa isi faca simtit efectul. Puterea brandului era prea mare pentru a putea fi inlocuita de care orice alta initiativa.

Barilla a adoptat tot o strategie de dezvoltare, dar o dezvoltare si diversificare a gamei impreuna cu o crestere a produselor complementare care apartineau brandului Mulino Bianco. Si-a diversifice cat mai mult produsele si tipologia acestora, incat sa devina aproape imposibil sa mai poata fi exclusa din orice alt lant de supermarketuri sau hipermarketuri in viitor.

Dupa cinci ani rezultatul era acelasi: nu existau castigatori in acest conflict. Atat Esselunga, cat si Barilla pierdusera clienti: clientii Esselunga continuau sa se planga de lipsa produselor Barilla, in timp ce Barilla continua sa aiba incasari sub nivelul celor pe care le-ar fi putut avea fiind prezenta in lantul supermarketurilor Esselunga. Astfel, s-a luat decizia de a reincepe colaborarea si produsele Barilla au revenit pe rafturile din toate supermarketurile Esselunga.

Invinsii si invingatorii:

Atat Esselunga, cat si Barilla.

Invinsii: Puterea brandului este mult mai mare decat se poate crede si consumatorii raman fideli, chiar daca li se ofera diverse alternative, indiferent de pretul si calitatea acestora. Pe de alta parte, chiar daca esti lider de piata si top of mind al categoriei tale, nu inseamna ca lanturile de distibutie nu pot supravietui fara produsele tale. Cu siguranta este dificil, dar nu imposibil.

Invingatorii: Acest conflict a dus la dezvoltarea de produse private label de catre Esselunga, insemnand un business complementar si care astazi ii aduce 30% din incasari. In ceea ce priveste compania Barilla, dezvoltarea produselor Mulino Bianco au devenit o ramura la fel de importanta precum sunt si pastele pentru companie.

Concluzia: pacea aduce mai multe profituri, razboaiele necontrolate pot fi zero sum game, iar colaborarea si co-opetitia sunt noile concepte de care practicienii de marketing nu ar trebui sa fie straini.

 

Problemele dintre marketing si vanzari par endemice, iar cauzele multiple. De unde pot veni, insa, solutiile si care este veriga lipsa? Un factor major, dar si o oportunitate de rezolvare a problemelor legate de marketing si vanzari este integrarea tehnologiei. Un studiu recent al companiei Synergizer arata ca eficienta activitatilor de marketing, vanzari si suport ale companiilor este afectata masiv de lipsa automatizarii interactiunii cu piata si de gradul redus de utilizare a solutiilor informatice dedicate. In acelasi timp, presiunile legate de calitatea oferita experientei clientilor creste, iar personalizarea mesajului si a ofertelor catre clienti sunt esentiale pentru cresterea vanzarilor.

Colectarea si gestionarea datelor despre clientii potentiali si clienti se face înca manual în peste 20% dintre companii. In acelasi timp, în 36,75% dintre acestea se utilizeaza fisiere de tip Excel.

Mai mult, retelele sociale si mediul online au un impact major asupra campaniilor publicitare, iar personalizarea mesajului si a ofertelor catre clienti devin cerinte obligatorii pentru oamenii de marketing. Studiul a fost realizat in randul companiilor mici si mijlocii, cu trei pana la 500 de angajati.  

'Pentru a creste eficienta interacțiunilor cu clienții, companiile au nevoie sa combine creativitatea angajatilor cu disciplina in execuție si sa integreze activitatile de marketing, vanzari si suport. Acest proces este posibil doar prin utilizarea tehnologiei si a mediului digital. Ne propunem sa dezbatem aceste aspecte in cadrul Marketing&Sales Forum 2015 si sa aratam ca managementul relațiilor cu clientii este o combinație intre arta si tehnologie, intre creativitate si disciplina', spune Ioana Razvan, managing partner Business Development Manager Synergizer.

Romania s-a situat pe locul 27 din 28 in clasamentul european privind integrarea tehnologiilor digitale in mediul de afaceri. Din datele celui mai nou Raport al Uniunii Europene asupra Economiei Digitale (DESI 2015) reiese faptul ca tara noastra se plaseaza mult sub media europeana, in ceea ce priveste utilizarea tehnologiilor digitale in activitatile de vanzari si relatii cu clientii, ceea ce afecteaza major productivitatea si competitivitatea economiei locale.

Rezultatele complete ale cercetarii Synegizer vor fi prezentate cu ocazia celei de-a 15-a editii a evenimentului Sales&Marketing Forum, programata marti, 31 martie, de la ora 9.00

Intrebarile la care si-a propus sa raspunda aceasta editie sunt:

- De ce inca mai conteaza atat de mult competentele “soft” ale vanzatorilor?

- Sistemul de evaluare a performantei in vanzari – factor de motivare sau de stres?

- Cum s-a schimbat modul in care facem marketing?

- Impactul retelelor sociale si al mediului online asupra campaniilor publicitare

- Care sunt simptomele proceselor de vanzari neautomatizate si ce retete prescriem?

 Detalii si inscrieri pe site-ul organizatorilor. 

Odata ce o companie a inteles natura relatiilor dintre grupurile sale de vanzari si marketing, directorii executivi si-ar putea dori sa intareasca cooperarea dintre cele doua. (Totusi, nu este intotdeauna necesar. Sectiunea „Ar trebui sa fim mai aliniati?” poate fi de folos organizatiilor pentru a decide daca o schimbare este sau nu necesara.)

Trecerea de la relatia nedefinita la cea definita. Daca firma sau compania este una mica, membrii personalului de la Vanzari si de la Marketing pot avea relatii bune, informale, care nu trebuie alterate. Asta se aplica in special in cazul in care rolul Marketingului este sa sprijine divizia de vanzari. Totusi, managerii executivi trebuie sa intervina daca apar conflicte cu regularitate. Dupa cum remarcam mai sus, asta se intampla, in general, din cauza competitiei dintre cele doua grupuri, pentru ca grupurile se afla in competitie pentru atragerea de resurse si pentru ca rolurile lor nu au fost clar definite. In acest stadiu, managerii trebuie sa alcatuiasca reguli clare in privinta implicarii, inclusiv a transferului unor sarcini importante, cum ar fi parcursul care urmeaza dupa identificarea lead-urilor de vanzari. 

Trecerea de la relatia definita la cea aliniata. Relatia definita poate fi una confortabila pentru ambele parti. „Poate ca nu este perfect”, ne-a spus un vicepresedinte de la Vanzari, „dar este mult mai bine decat inainte”. Totusi, daca industria dumneavoastra se schimba semnificativ, nu veti putea ramane la acest stadiu. Daca piata devine orientata pe bunuri de larg consum, de exemplu, un departament de vanzari traditional poate deveni costisitor. Iar daca piata se indreapta spre personalizare, departamentul de vanzari va trebui sa-si imbunatateasca abilitatile. Directorii de la Vanzari si de la Marketing ar putea sa-si doreasca o relatie mai aliniata, care sa adauge noi calitati. Pentru a avansa de la o relatie definita la una aliniata:

Creati insarcinari; asigurati rotatia locurilor de munca. Pe masura ce departamentele din compania dumneavoastra devin mai bine aliniate, este important sa le creati marketerilor si reprezentantilor de vanzari ocazii de a lucra impreuna. Asta ii va familiariza mai mult cu modul de gandire si de actiune al celuilalt grup. Pentru managerii de brand si cercetatorii de la marketing este important sa se ocupe ocazional de vanzari. Este bine ca acestia sa se implice in dezvoltaresa de solutii alternative pentru clienti, inca din primele faze ale procesului de vanzare. De asemenea, trebuie sa ia parte la sedintele de planificare ale unor contracte importante. Reprezentantii de vanzari, la randul lor, trebuie sa urmareasca reclamele si campaniile de promovare de produse inainte de lansarea lor publica. Trebuie sa impartaseasca din cunostintele lor profunde cu privire la obiceiurile de cumparare ale clientilor. Impreuna, marketerii si reprezentantii de vanzari trebuie sa genereze un dosar pentru extinderea afacerii, care sa cuprinda primele zece contracte de pe fiecare segment de piata. Este, de asemenea, necesar, sa planifice evenimente si sedinte comune.

MULT PREA DES, organizatiile descopera ca au un departament de marketing in interiorul celui de vanzari si un departament de vanzari la divizia Marketing

Incurajati comunicarea disciplinata. Cand se pune problema imbunatatirii relatiilor dintre doua departamente, oricare ar fi acelea, primul pas implica, inevitabil, imbunatatirea comunicarii. Dar acest lucru nu inseamna a spori comunicarea intre doua grupuri. Mai multa comunicare inseamna cheltuieli mai mari. Consuma timp si amana luarea deciziilor. De aceea, noi recomandam, mai degraba, o comunicare mai disciplinata. Organizati sedinte comune ale departamentelor de Vanzari si Marketing (cel putin semestrial, poate chiar o data la doua luni sau lunar). Aveti grija ca toate oportunitatile si toate problemele sa fie prezente pe ordinea de zi. Concentrati discutiile pe actiuni care vor rezolva problemele si care chiar pot oferi noi oportunitati pana la sedinta urmatoare. Reprezentantii de vanzari si marketerii trebuie sa stie cand si cu cine trebuie sa comunice. Companiile trebuie sa dezvolte procese sistematice si instructiuni, cum ar fi: „Trebuie sa se implice brand managerul ori de cate ori oportunitatea de vanzare este mai mare de 2 milioane de dolari” sau „Nu vom tipari materiale promotionale pana cand acestea nu vor fi verificate de departamentul de Vanzari” sau „Departamentul de Marketing va fi invitat la revizuirea primelor zece contracte critice”. Companiile trebuie sa-si construiasca si o baza de date „cui ma adresez”, adusa la zi si usor de utilizat. Oamenii devin frustrati – si pierd si timpul – cautand ajutor in locuri nepotrivite.

Numiti un om de legatura de la Marketing care sa lucreze impreuna cu reprezrentantii de vanzari. Omul de legatura trebuie sa fie o persoana in care sa aiba incredere ambele grupuri. Acesta/ aceasta ajuta la rezolvarea conflictelor si impartaseste cu fiecare grup din cunostintele celuilalt. Este important ca activitatile omului de legatura sa nu fie micromanage. Unul dintre respondentii de la Marketing din studiul nostru a descris rolul omului de legatura dupa cum urmeaza: "Este o persoana care traieste alaturi de reprezentantii de vanzari. Participa la sedintele de personal, participa la intalnirile cu clientii, participa la sedintele de strategie in ceea ce priveste clientii. Nu dezvolta produsul; vine inapoi si ne spune: «De asta are nevoie piata. Asta rezulta», apoi lucreaza mana in mana cu reprezentantul de vanzari si cu clientul cheie pentru dezvoltarea produsului."

Aduceti marketerii si reprezentantii de vanzari laolalta. E un adevar simplu, vechi de cand lumea ca, atunci cand oamenii sunt mai aproape din punct de vedere fizic, vor interactiona mai des si vor lucra, cel mai probabil, mai bine impreuna. Una dintre bancile pe care le-am studiat si-a plasat departamentele de vanzari si marketing intr-un mall gol: fiecarui grup si fiecarei echipe din departamentele de Vanzari si Marketing le-a fost alocat cate un etaj al magazinului. Mai ales in primele faze ale avansarii inspre o relatie mai apropiata, acest gen de proximitate constituie un mare avantaj. Insa, majoritatea companiilor isi centralizeaza divizia de marketing, in vreme ce membrii grupului de vanzari raman dispersati in diferite puncte. Astfel de organizatii trebuie sa se straduiasca mai mult sa faciliteze comunicarea dintre Vanzari si Marketing si sa creeze activitati comune.

Imbunatatiti feedback-ul din partea echipei de vanzari. Marketerii se plang adesea ca reprezentantii de vanzari sunt prea ocupati sa-si impartaseasca experientele, ideile si observatiile. Intr-adevar, foarte putini reprezentanti de vanzari sunt motivati sa-si petreaca timp pretios impartasind celor de la Marketing informatii despre clienti. Au norme de atins, pana la urma, si un timp limitat in care se pot intalni cu clientii si pot incheia o vanzare. Pentru a aduce Vanzarile si Marketingul mai aproape, directorii executivi trebuie sa se asigure ca experienta departamentului de vanzari poate fi captata cu un minimum de intrerupere a activitatii lor. De exemplu, Marketingul poate solicita vicepresedintelui de la Vanzari sa rezume lunar sau semestrial observatiile reprezentantilor de vanzari. Sau Marketingul poate elabora niste formulare mai scurte pentru furnizarea de informatii, poate analiza independent rapoartele de vanzari si datele privind managementul relatiei cu clientii, sau poate plati reprezentanti de vanzari care sa se puna la dispozitia unor operatori de interviuri din grupul de marketing si care sa alcatuiasca un rezumat al ideilor colegilor sai de la Vanzari.

Trecerea de la o relatie aliniata la una integrata. Majoritatea companiilor vor functiona bine atunci cand departamentele de Vanzari si Marketing vor fi integrate. Acest lucru se aplica in special in cazul in care ciclul de vanzare este unul scurt, procesul de vanzare este destul de direct, iar compania nu are o cultura puternica in domeniul impartirii responsabilitatii. In situatii complicate sau care se schimba foarte rapid, exista motive suficiente pentru ca o companie sa integreze Vanzarile si Marketingul (Sectiunea „Tabel pentru verificarea integrarii Vanzarilor si Marketingului” prezinta punctele la care va trebui sa va ganditi cu mare atentie.) Asta inseamna integrarea unor activitati directe cum ar fi planificarea, stabilirea clientilor-tinta, evaluarea clientilor si derularea propunerilor valorice. Totusi, este mult mai dificila integrarea proceselor si sistemelor celor doua grupuri; acestea trebuie inlocuite cu procese, indicatori si sisteme de recompensare comune. Companiile trebuie sa alcatuiasca baze de date comune, dar si mecanisme de perfectionare continua. Cel mai dificil este sa schimbati cultura care sa sprijine integrarea. Cele mai bune exemple de integrare pe care le-am intalnit au fost in cadrul unor companii care subliniasera deja responsabilitatea comuna si planificarea disciplinata, care se bazau pe indicatori de performanta, care puneau sistemul de recompense in legatura cu realizarile si care erau conduse prin sisteme si procese. Pentru a putea trece de la o relatie aliniata la una integrata:

Numiti un director executiv (CCO sau CRO) pentru cele doua departamente. Principalul motiv pentru integrarea Vanzarilor si a Marketingului este acela ca ambele departamente au un scop comun: generarea de venituri in permanenta crestere. Este firesc sa plasati ambele departamente sub autoritatea aceluiasi director executiv. Companii precum Campbell’s Soup, Coca-Cola si FedEx au un director financiar (CRO) responsabil cu planificarea si obtinerea de venituri necesare pentru a atinge obiectivele companiei. Acesta trebuia sa aiba controlul asupra departamentelor care genereaza venituri – mai exact, Marketing, Vanzari, Service si Stabilirea preturilor. Acest manager se mai poate intitula si CCO (Chief Customer Officer), o titulatura utilizata in cadrul unor companii precum Kellogg, Sears, Roebuck si United Airlines. Acest executiv poate fi mai degraba un avocat al clientilor in unele companii, dar titlul poate si sa semnaleze responsabilitatea extinsa a directorului asupra managementului incasarilor de venit.

Definiti pasii din palniile de vanzari si marketing. Vanzarile si marketingul raspund de o serie de activitati si evenimente (numite uneori palnie) care directioneaza cumparatorul spre achizitie si, ceea ce este de dorit, spre o relatie permanenta. Aceste palnii pot fi descrise din punctul de vedere al clientului sau al vanzatorului. (O palnie tipica bazata pe etapele deciziei de achizitie este prezentata in sectiunea „Palnia de vanzari”.) De regula, Marketingul este responsabil pentru primii pasi – informarea clientilor cu privire la brand, captarea preferintei clientilor pentru acesta, crearea de planuri de marketing si generarea de leaduri pentru vanzare. Apoi Vanzarile pun in aplicare planurile de marketing si preiau mai departe leadurile. Aceasta diviziune a muncii isi are avantajele sale. Este simpla si impiedica Marketing sa se implice prea mult in oportunitati de vanzare individuale in loc sa se concentreze pe activitati strategice. Dar predarea raspunderii poate produce daune serioase. Daca lucrurile nu merg bine, Vanzarile pot spune ca planul a fost slab, iar Marketingul poate sustine ca Vanzarile nu au lucrat suficient de mult sau de inteligent. Iar in cadrul companiilor unde Marketingul preda complet responsabilitatea, marketerii pot pierde contactul cu cumparatorii activi. Intre timp, Vanzarile isi dezvolta, de regula, propria palnie, care descrie secventa actiunilor legate de vanzare. Astfel de palnii – integrate in sistemele CRM (managementul relatiei cu clientii), in predictiile de vanzari si in procesele de verificare a contractului – formeaza o baza a carei importanta este in crestere pentru managementul vanzarii. Totusi, unele companii cuprinse in studiul nostru au integrat Marketingul in palnia de vanzari. De exemplu, in timpul prospectarii si evaluarii pietei, Marketingul poate ajuta Vanzarile sa stabileasca standarde comune pentru leaduri si oportunitati. In stadiul de definire a necesitatilor, Marketingul poate ajuta Vanzarile sa dezvolte propuneri valorice. In faza de dezvoltare de solutii, Marketingul poate oferi solutii colaterale – sabloane organizate si instructiuni personalizate, astfel incat reprezentantii de vanzari sa poata dezvolta solutii pentru clienti fara a fi nevoiti sa reinventeze in permanenta roata. Cand clientii sunt aproape de a lua o decizie, Marketingul poate contribui cu studii de caz, povesti de succes si accesari ale site-ului pentru a ajuta la rezolvarea eventualelor semne de intrebare ale clientilor. Iar in timpul negocierilor pentru contract, Marketingul poate sa sfatuiasca echipa de vanzari cu privire la planificari si stabilirea pretului. Desigur, implicarea Marketingului in palnia de vanzari trebuie dublata de implicarea Vanzarilor in deciziile strategice pe care le ia grupul de marketing. Reprezentantii de vanzari trebuie sa lucreze alaturi de marketing si de departamentul de cercetare si dezvoltare (R&D) pentru ca acestia decid cum se segmenteaza piata, ce produse se vor oferi fiecarui segment si modul in care vor fi plasate aceste produse.

Impartiti Marketingul in doua grupuri. Exista o justificare foarte serioasa pentru impartirea departamentului de Marketing intr-un grup strategic si unul tactic. Grupul tactic dezvolta campanii de publicitate si promovare, materiale aditionale, studii de caz si instrumente de vanzare. Acestia ii ajuta pe reprezentantii de vanzari sa dezvolte leaduri. Grupul tactic foloseste cercetarea de piata si feedback-ul obtinut de la reprezentantii de vanzari pentru a-i ajuta pe acestia din urma sa vanda produse deja existente pe noi segmente de piata, sa creeze mesaje noi si sa puna la punct instrumente de vanzare superioare. Marketingul strategic este implicat in simtul pietei, ceea ce inseamna ca ei monitorizeaza vocea clientului si dezvolta o privire pe termen lung asupra oportunitatilor si amenintarilor la adresa companiei. Aceasta echipa isi impartaseste cunostintele cu managementul executiv si cu producatorii – si participa la dezvoltarea produsului.

Stabiliti obiective si sisteme de recompensa comune. Organizatia integrata nu va avea succes pana cand Vanzarile si Marketingul nu vor ajunge sa-si imparta raspunderea pentru atingerea obiectivelor privind incasarile. Un director de marketing ne-a declarat: „Am de gand sa folosesc orice instrumente va fi nevoie ca sa ma asigur de eficacitatea Vanzarilor, pentru ca, in fond, si eu sunt judecat pe baza atingerii obiectivelor de vanzari.” Cu toate acestea, una dintre barierele din calea obiectivelor comune o constituie chestiunea spinoasa a recompenselor comune. Este bine stiut dintotdeauna ca reprezentantii de vanzari lucreaza pe baza de comision, in timp ce marketerii nu. Pentru a putea integra cu succes cele doua departamente, conducerea trebuie sa revizuiasca in ansablu politica privind compensatiile.

Integrati indicatorii de performanta de la Vanzari si Marketing. Nevoia de indicatori de performanta comuni devine acuta pe masura ce Marketingul se implica mai intens in procesele de vanzare, iar Vanzarile joaca un rol activ in cadrul Marketingului. „Ca sa putem fi o companie cu o buna relatie cu consumatorii,” ne spune Larry Norman, Presedintele Financial Markets Group, parte a concernului Aegon USA, „trebuie sa ne bazam pe indicatori si sa punem la punct indicatori care masoara atat performantele Vanzarilor, cat si pe cele de la Marketing.” La nivel macro, companii cum ar fi General Electric au „cifra” – obiectivul de vanzari pentru care lucreaza si Vanzarile si Marketingul. Nu se poate, insa, eluda faptul ca, oricat de integrate ar fi Vanzarile si Marketingul, compania va dori sa dezvolte si indicatori care sa masoare si sa recompenseze fiecare grup in parte.

Indicatorii de performanta de la Vanzari sunt usor de definit si urmarit. Printre masuratorile cele mai obisnuite putem aminti procentajul atins din norma de vanzari, numarul de clienti noi, numarul de vanzari finalizate, profitul brut mediu per client si valoarea cheltuielilor raportata la valoarea totala a vanzarilor. Cand marketerii tactici se implica in procesele de vanzare – de exemplu, ca membri ai echipei care se ocupa de contractele critice – este absolut logic ca performanta lor sa fie masurata si recompensata pe baza indicatorilor de performanta de la Vanzari. Dar cum si-ar putea evalua o companie marketerii strategici? Pe baza acuratetii predictiilor cu privire la produs sau pe baza numarului de noi segmente de piata pe care le descopera? Indicatorii de performanta vor varia in functie de tipul de sarcina. Directorii executivi trebuie sa stabileasca masuratori diferite pentru managerii de brand, cercetatorii de piata, managerii sistemelor informatice de marketing si product manageri. Este mai usor de alcatuit un set de indicatori daca obiectivele si sarcinile marketerilor sunt definite clar. Totusi, avand in vedere ca marketerii strategici se ocupa mai degraba de plantarea semintei, in vederea unui viitor mai bun, decat de a oferi ajutor la culesul roadelor, indicatorii lor de performanta devin mai lejeri si mai critici.

Bineinteles, diferenta dintre analiza rezultatelor curente si a celor viitoare complica si mai mult introducerea de indicatori de performanta comuni pentru Vanzari si Marketing. In particular, marketerii strategici ar trebui evaluati pe baza a ceea ce realizeaza pe termen lung. Reprezentantii de vanzari, pe de alta parte, se ocupa de convertirea de cerere potentiala in vanzari imediate. Pe masura ce relatiile de munca dintre Vanzari si Marketing devin mai interactive si interdependente, organizatia integrata va continua sa se lupte cu aceasta problema dificila, dar, cu siguranta, nu insurmontabila.

***

Adeseori, directorii executivi descriu relatiile de munca dintre Vanzari si Marketing ca fiind „nesatisfacatoare”. Din punctul lor de vedere, cele doua departamente nu comunica suficient, nu produc suficient si se plang prea mult. Nu toate companiile vor dori – sau vor avea nevoie – sa avanseze de la relatii definite la relatii aliniate sau de la relatii aliniate la relatii integrate. Dar toate companiile pot si trebuie sa imbunatateasca relatiile dintre Vanzari si Marketing. Intensificarea relatiilor, planificata cu grija, va aduce cunostintele aprofundate ale reprezentantilor de vanzari despre clienti in inima companiei. Aceste imbunatatiri va vor ajuta si sa va serviti mai bine clientii si sa produceti produse de calitate mai buna pe viitor. Vor ajuta compania sa aduca laolalta calitatile de construire a relatiilor cu cele analitice. Vor obliga organizatia sa ia in calcul un sistem de recompensare a angajatilor, stabilind, in acelasi timp, daca respectivele sisteme de compensatii se aplica in mod corespunzator in toate departamentele. Si, cel mai important aspect, aceste imbunatatiri vor stimula cresterea si la varf si la baza.

Articol republicat cu acordul Harvard Business  Publishing, scris de Philip Kotler, Neil Rackham si Suj Krishnaswamy, tradus de Oana-Celia Gheorghiu.

 

Acest instrument are rolul de a va ajuta sa masurati cat de bine sunt aliniate si integrate departamentele dumneavoastra de vanzari si marketing. Solicitati-le directorilor de vanzari si marketing (si echipelor lor) sa evalueze fiecare dintre afirmatiile de mai jos pe o scala de la 1 la 5, unde 1 reprezinta dezacord total, iar 5 acord total. Calculati punctajul si utilizati grila de rezultate pentru a determina tipul de relatie pe care o au Vanzarile si Marketingul in compania dumneavoastra. Cu cat scorul este mai ridicat, cu atat relatia este mai integrata. (Cateva companii au descoperit ca departamentele lor de vanzari si marketing au perceptii semnificativ diferite in privinta activitatilor lor comune – ceea ce reprezinta un aspect destul de interesant in sine.) 

Rezultate

20–39 Nedefinita

40–59 Definita

60–79 Aliniata

 

80–100 Integrata

 

 

Dezacord  total 1

Dezacord 2

Neutru 3

De acord  4

Complet de acord 5

1. Cifrele noastre de vanzari corespund, in general, cu predictiile.

2. Daca se intampla ceva rau sau rezultatele sunt dezamagitoare, nici unul din departamente nu da vina pe celalalt.

3. Angajatii de la Marketing se intalnesc adesea cu clientii cheie in timpul procesului vanzarii.

4. Marketingul solicita participarea Vanzarilor in alcatuirea planului de marketing.

5. Reprezentantii nostri de vanzari considera ajutorul furnizat de Marketing un instrument pentru cresterea vanzarilor.

6. Departamentul de Vanzari coopereaza de bunavoie pentru a oferi feedback-ul solicitat de Marketing.

7. Vanzarile si Marketingul au un limbaj comun.

8. Managerii de la Vanzari si Marketing se consulta cu regularitate cu privire la chestiuni avansate, cum ar fi generarea de idei, simtul pietei si strategia de dezvoltare a produsului.

9. Vanzarile si Marketingul conlucreaza pentru a determina comportamentul segmentului de cumparare.

10. Atunci cand Vanzarile si Marketingul au sedinte comune, nu se pierde mult timp cu rezolvarea disputelor si managementul crizei.

11. Managerii de la Vanzari si Marketing lucreaza impreuna la elaborarea planurilor de afaceri pentru produsele si serviciile care se vor lansa in urmatorii doi ani sau mai mult.

12. Discutam si utilizam indicatori comuni pentru a determina succesul Vanzarilor si al Marketingului.

13. Marketingul participa activ la definirea si punerea in aplicare a strategiilor de vanzari pentru contractele importante.

14. Vanzarile si Marketingul isi desfasoara activitatile folosind procese dezvoltate in comun, palnia de vanzari sau canalul de-a lungul intregului lant al afacerii – de la simtul initial al pietei la customer service.

15. Marketingul are o contributie semnificativa la analizarea datelor provenite din palnia de vanzari si la utilizarea acestor date pentru a imbunatati predictibilitatea si eficienta palniei.

16. Vanzarile si Marketingul au o cultura comuna de tipul „Invingem sau murim impreuna”.

17. Vanzarile si Marketingul raspund in fata aceluiasi CCO, aceluiasi CRO sau a unui director de la varful companiei.

18. Intre Vanzari si Marketing au loc adesea schimburi de personal.

19. Vanzarile si Marketingul dezvolta si desfasoara programe comune de training, evenimente si oportunitati de invatare pentru echipele lor.

20. Vanzarile si Marketingul participa activ la pregatirea si prezentarea planurilor celuilalt departament in fata managerilor de la varf.

Total?

Articol republicat cu acordul Harvard Business  Publishing, scris de Philip Kotler, Neil Rackham si Suj Krishnaswamy, tradus de Oana-Celia Gheorghiu.

 

Exista doua surse de frictiuni intre Vanzari si Marketing. Una este de ordin economic, cealalta de ordin cultural. Frictiunea de natura economica este generata de necesitatea de a imparti bugetul total alocat de managementul de la varf pentru a sprijini Vanzarile si Marketingul. De fapt, departamentul de vanzari poate sa critice modul in care Marketingul cheltuieste bani pe trei dintre cei patru P: pret, promovare si produs. Sa luam, de exemplu, pretul. Grupul de marketing se afla sub presiunea rezultatelor in incasari si doreste ca departamentul de vanzari „sa vanda pretul”, in loc sa vanda „cu ajutorul pretului”. Cei de la Vanzari prefera, in general, preturile mai scazute pentru ca pot vinde produsul mai usor si pentru ca preturile mici le ofera mai multe posibilitati de negociere. In plus, exista tensiuni la nivelul companiei si in ceea ce priveste deciziile cu privire la fixarea pretului. Daca Marketingul este responsabil cu stabilirea preturilor de catalog si de vanzare cu amanuntul sugerate si cu fixarea preturilor promotionale, Vanzarile au ultimul cuvant in privinta pretului tranzactional. Cand este nevoie de o reducere speciala de pret, se intampla deseori ca Marketingul sa nu aiba niciun cuvant de spus. Vicepresedintele de la Vanzari se adreseaza direct directorului economic, actiune ce nu poate sa-i faca fericiti pe cei de la Marketing. 

Si promotiile reprezinta o sursa de frictiuni. Grupul de marketing trebuie sa cheltuiasca bani pentru a face cunoscuta cumparatorilor existenta unui produs, pentru a le starni acestora interesul, preferinta si dorinta de a achizitiona acel produs. Dar departamentele de vanzari considera adesea sumele mari cheltuite cu promovarea – in particular si cu publicitatea TV – drept o risipa. Directorul de Vanzari se gandeste, de obicei, ca banii acestia ar trebui, mai degraba, cheltuiti pe cresterea in numar si calitate a reprezentantilor de vanzari.

Cand marketerii ajuta la celalalt P, produsul care se lanseaza, reprezentantii de vanzari se plang deseori ca acesta nu are calitatea, stilul sau caracteristicile pe care le doresc clientii lor. Asta se intampla pentru ca viziunea grupului de vanzari se concentreaza asupra necesitatilor clientului individual, in timp ce departamentul de marketing este preocupat de lansarea unor produse ale caror caracteristici au cautare la scara mai larga.

Bugetul pentru ambele grupuri reflecta, la randul sau, care departament are mai multa putere in cadrul organizatiei, reprezentand un factor important. Directorii executivi au tendinta sa favorizeze Vanzarile atunci cand stabilesc bugetele. Un director executiv ne-a spus o data: „De ce sa investesc mai mult in Marketing cand pot obtine rezultate mai bune angajand mai mult personal la Vanzari?” Adesea, directorii executivi vad vanzarile mai tangibile, cu impact pe termen scurt. Contributiile departamentului de vanzari la rezultatul final sunt si ele mai usor de cuantificat decat cele ale marketerilor.

Conflictul cultural dintre Vanzari si Marketing este chiar mai adanc decat cel economic. Acest lucru se justifica, partial, prin faptul ca cele doua departamente atrag tipuri diferite de oameni, care isi petrec timpul in feluri foarte diferite. Marketerii, care, pana de curand, s-au bucurat de mai multa educatie formala decat reprezentantii de vanzari, sunt extrem de analitici, orientati spre cifre si concentrati asupra proiectelor. Ceea ce ii intereseaza este sa construiasca avantaje competitive pentru viitor. Isi analizeaza la rece performantele din proiecte si nu au mila pentru initiativele nereusite. Totusi, aceasta concentrare asupra performantei nu li se pare activa celor de la Vanzari, pentru ca se petrece la birou, nu pe teren. Reprezentantii de vanzari, spre deosebire de marketeri, isi petrec timpul discutand cu clienti existenti si potentiali. Se pricep sa construiasca relatii; nu doar ca au cunostinte cu privire la dorinta consumatorului de a achizitiona, dar invata sau stiu care caracteristici vor prinde si care nu. Ei vor sa tina lucrurile in miscare. Sunt obisnuiti cu refuzul, care nu ii deprima. Traiesc ca sa incheie vanzarea. Nu e deloc suprinzator ca acestor doua grupuri de oameni li se pare dificil sa lucreze impreuna.

Daca organizatia nu si-a distribuit stimulentele cu grija, cele doua grupuri mai pot intra in conflict cu privire la chestiuni in aparenta simple – de exemplu, pe ce produse sa se concentreze vanzarile. E posibil ca oamenii de la Vanzari sa insiste pe produse cu marja mai scazuta de profit, cu care isi pot atinge obiectivele cantitative, in timp ce Marketingul doreste ca acestia sa vanda produse cu o marja mai ridicata de profit si un viitor mai promitator. In general, performantele celor doua grupuri sunt judecate cu masuri foarte diferite. Reprezentantii de vanzari traiesc din vanzari, punct. E usor sa vezi cine (si ce) are succes – aproape imediat. Dar bugetul marketingului este dedicat programelor, nu oamenilor, si dureaza mult mai mult sa afli daca un program a fost sau nu de folos in crearea avantajului competitiv pe termen lung pentru companie.

Articol republicat cu acordul Harvard Business  Publishing, scris de Philip Kotler, Neil Rackham si Suj Krishnaswamy, tradus de Oana-Celia Gheorghiu.

 

Pagina 1 din 2

Portalul Marketing Focus a fost lansat de Institutul de Marketing  cu scopul de a aduce un plus de informatie, idei si resurse de marketing atat profesionistilor de marketing, cat si celorlalti actori si departamente implicate in livrarea performantei de marketing: comunicare si relatii publice, resurse umane, IT, financiar,  relatii cu clientii si nu in ultimul rand management. 

Newsletter

Aboneaza-te pentru a fi la zi cu ultimele informatii din marketing.