Acest instrument are rolul de a va ajuta sa masurati cat de bine sunt aliniate si integrate departamentele dumneavoastra de vanzari si marketing. Solicitati-le directorilor de vanzari si marketing (si echipelor lor) sa evalueze fiecare dintre afirmatiile de mai jos pe o scala de la 1 la 5, unde 1 reprezinta dezacord total, iar 5 acord total. Calculati punctajul si utilizati grila de rezultate pentru a determina tipul de relatie pe care o au Vanzarile si Marketingul in compania dumneavoastra. Cu cat scorul este mai ridicat, cu atat relatia este mai integrata. (Cateva companii au descoperit ca departamentele lor de vanzari si marketing au perceptii semnificativ diferite in privinta activitatilor lor comune – ceea ce reprezinta un aspect destul de interesant in sine.) 

Rezultate

Dezacord  total 1

Dezacord 2

Neutru 3

De acord  4

Complet de acord 5

1. Cifrele noastre de vanzari corespund, in general, cu predictiile.

2. Daca se intampla ceva rau sau rezultatele sunt dezamagitoare, nici unul din departamente nu da vina pe celalalt.

3. Angajatii de la Marketing se intalnesc adesea cu clientii cheie in timpul procesului vanzarii.

4. Marketingul solicita participarea Vanzarilor in alcatuirea planului de marketing.

5. Reprezentantii nostri de vanzari considera ajutorul furnizat de Marketing un instrument pentru cresterea vanzarilor.

6. Departamentul de Vanzari coopereaza de bunavoie pentru a oferi feedback-ul solicitat de Marketing.

7. Vanzarile si Marketingul au un limbaj comun.

8. Managerii de la Vanzari si Marketing se consulta cu regularitate cu privire la chestiuni avansate, cum ar fi generarea de idei, simtul pietei si strategia de dezvoltare a produsului.

9. Vanzarile si Marketingul conlucreaza pentru a determina comportamentul segmentului de cumparare.

10. Atunci cand Vanzarile si Marketingul au sedinte comune, nu se pierde mult timp cu rezolvarea disputelor si managementul crizei.

11. Managerii de la Vanzari si Marketing lucreaza impreuna la elaborarea planurilor de afaceri pentru produsele si serviciile care se vor lansa in urmatorii doi ani sau mai mult.

12. Discutam si utilizam indicatori comuni pentru a determina succesul Vanzarilor si al Marketingului.

13. Marketingul participa activ la definirea si punerea in aplicare a strategiilor de vanzari pentru contractele importante.

14. Vanzarile si Marketingul isi desfasoara activitatile folosind procese dezvoltate in comun, palnia de vanzari sau canalul de-a lungul intregului lant al afacerii – de la simtul initial al pietei la customer service.

15. Marketingul are o contributie semnificativa la analizarea datelor provenite din palnia de vanzari si la utilizarea acestor date pentru a imbunatati predictibilitatea si eficienta palniei.

16. Vanzarile si Marketingul au o cultura comuna de tipul „Invingem sau murim impreuna”.

17. Vanzarile si Marketingul raspund in fata aceluiasi CCO, aceluiasi CRO sau a unui director de la varful companiei.

18. Intre Vanzari si Marketing au loc adesea schimburi de personal.

19. Vanzarile si Marketingul dezvolta si desfasoara programe comune de training, evenimente si oportunitati de invatare pentru echipele lor.

20. Vanzarile si Marketingul participa activ la pregatirea si prezentarea planurilor celuilalt departament in fata managerilor de la varf.

Total?

Articol republicat cu acordul Harvard Business  Publishing, scris de Philip Kotler, Neil Rackham si Suj Krishnaswamy, tradus de Oana-Celia Gheorghiu.

Exista doua surse de frictiuni intre Vanzari si Marketing. Una este de ordin economic, cealalta de ordin cultural. Frictiunea de natura economica este generata de necesitatea de a imparti bugetul total alocat de managementul de la varf pentru a sprijini Vanzarile si Marketingul. De fapt, departamentul de vanzari poate sa critice modul in care Marketingul cheltuieste bani pe trei dintre cei patru P: pret, promovare si produs. Sa luam, de exemplu, pretul. Grupul de marketing se afla sub presiunea rezultatelor in incasari si doreste ca departamentul de vanzari „sa vanda pretul”, in loc sa vanda „cu ajutorul pretului”. Cei de la Vanzari prefera, in general, preturile mai scazute pentru ca pot vinde produsul mai usor si pentru ca preturile mici le ofera mai multe posibilitati de negociere. In plus, exista tensiuni la nivelul companiei si in ceea ce priveste deciziile cu privire la fixarea pretului. Daca Marketingul este responsabil cu stabilirea preturilor de catalog si de vanzare cu amanuntul sugerate si cu fixarea preturilor promotionale, Vanzarile au ultimul cuvant in privinta pretului tranzactional. Cand este nevoie de o reducere speciala de pret, se intampla deseori ca Marketingul sa nu aiba niciun cuvant de spus. Vicepresedintele de la Vanzari se adreseaza direct directorului economic, actiune ce nu poate sa-i faca fericiti pe cei de la Marketing. 

Si promotiile reprezinta o sursa de frictiuni. Grupul de marketing trebuie sa cheltuiasca bani pentru a face cunoscuta cumparatorilor existenta unui produs, pentru a le starni acestora interesul, preferinta si dorinta de a achizitiona acel produs. Dar departamentele de vanzari considera adesea sumele mari cheltuite cu promovarea – in particular si cu publicitatea TV – drept o risipa. Directorul de Vanzari se gandeste, de obicei, ca banii acestia ar trebui, mai degraba, cheltuiti pe cresterea in numar si calitate a reprezentantilor de vanzari.

Cand marketerii ajuta la celalalt P, produsul care se lanseaza, reprezentantii de vanzari se plang deseori ca acesta nu are calitatea, stilul sau caracteristicile pe care le doresc clientii lor. Asta se intampla pentru ca viziunea grupului de vanzari se concentreaza asupra necesitatilor clientului individual, in timp ce departamentul de marketing este preocupat de lansarea unor produse ale caror caracteristici au cautare la scara mai larga.

Bugetul pentru ambele grupuri reflecta, la randul sau, care departament are mai multa putere in cadrul organizatiei, reprezentand un factor important. Directorii executivi au tendinta sa favorizeze Vanzarile atunci cand stabilesc bugetele. Un director executiv ne-a spus o data: „De ce sa investesc mai mult in Marketing cand pot obtine rezultate mai bune angajand mai mult personal la Vanzari?” Adesea, directorii executivi vad vanzarile mai tangibile, cu impact pe termen scurt. Contributiile departamentului de vanzari la rezultatul final sunt si ele mai usor de cuantificat decat cele ale marketerilor.

Conflictul cultural dintre Vanzari si Marketing este chiar mai adanc decat cel economic. Acest lucru se justifica, partial, prin faptul ca cele doua departamente atrag tipuri diferite de oameni, care isi petrec timpul in feluri foarte diferite. Marketerii, care, pana de curand, s-au bucurat de mai multa educatie formala decat reprezentantii de vanzari, sunt extrem de analitici, orientati spre cifre si concentrati asupra proiectelor. Ceea ce ii intereseaza este sa construiasca avantaje competitive pentru viitor. Isi analizeaza la rece performantele din proiecte si nu au mila pentru initiativele nereusite. Totusi, aceasta concentrare asupra performantei nu li se pare activa celor de la Vanzari, pentru ca se petrece la birou, nu pe teren. Reprezentantii de vanzari, spre deosebire de marketeri, isi petrec timpul discutand cu clienti existenti si potentiali. Se pricep sa construiasca relatii; nu doar ca au cunostinte cu privire la dorinta consumatorului de a achizitiona, dar invata sau stiu care caracteristici vor prinde si care nu. Ei vor sa tina lucrurile in miscare. Sunt obisnuiti cu refuzul, care nu ii deprima. Traiesc ca sa incheie vanzarea. Nu e deloc suprinzator ca acestor doua grupuri de oameni li se pare dificil sa lucreze impreuna.

Daca organizatia nu si-a distribuit stimulentele cu grija, cele doua grupuri mai pot intra in conflict cu privire la chestiuni in aparenta simple – de exemplu, pe ce produse sa se concentreze vanzarile. E posibil ca oamenii de la Vanzari sa insiste pe produse cu marja mai scazuta de profit, cu care isi pot atinge obiectivele cantitative, in timp ce Marketingul doreste ca acestia sa vanda produse cu o marja mai ridicata de profit si un viitor mai promitator. In general, performantele celor doua grupuri sunt judecate cu masuri foarte diferite. Reprezentantii de vanzari traiesc din vanzari, punct. E usor sa vezi cine (si ce) are succes – aproape imediat. Dar bugetul marketingului este dedicat programelor, nu oamenilor, si dureaza mult mai mult sa afli daca un program a fost sau nu de folos in crearea avantajului competitiv pe termen lung pentru companie.

Articol republicat cu acordul Harvard Business  Publishing, scris de Philip Kotler, Neil Rackham si Suj Krishnaswamy, tradus de Oana-Celia Gheorghiu.

Inainte de a analiza atent relatia dintre cele doua grupuri, trebuie sa admitem ca natura departamentului de Marketing difera semnificativ de la o companie la alta.

Majoritatea afacerilor mici (si cele mai multe dintre afaceri sunt mici) nici macar nu infiinteaza un grup special pentru marketing. Ideile de marketing provin de la manageri, de la departamentul de vanzari sau de la o agentie de publicitate. Aceste afaceri pun marketingul pe aceeasi treapta cu vanzarile; nici nu concep ideea marketingului ca pe o modalitate mai extinsa de a-si pozitiona firmele.

In cele din urma, afacerile mici de succes angajeaza un om (sau mai multi) la marketing, pentru a mai reduce din indatoririle diviziei de vanzari. Acesti noi membri ai echipei efectueaza cercetari pentru masurarea pietei, aleg cele mai bune piete si canale de distributie si determina motivatiile si influentele potentialilor cumparatori. Ei lucreaza cu agentii externe de publicitate si promovare, dezvolta materiale aditionale pentru a ajuta Vanzarile sa atraga mai multi consumatori si sa incheie tranzactii. Si, nu in cele din urma, folosesc posta, telemarketingul si targurile si expozitiile de produse pentru a identifica noi canale pentru Vanzari. Si Vanzarile si Marketingul considera grupul de marketing un adjuvant al Vanzarilor la acest stadiu, iar relatiile dintre cele doua sunt, in general, pozitive.

Pe masura ce companiile se dezvolta si obtin succese mai mari, directorii ajung sa inteleaga ca marketingul inseamna mai mult decat stabilirea celor patru P: produs, pret, plasament si promovare. Ei ajung la concluzia ca un marketing eficient are nevoie de oameni calificati in segmentare, targetare si pozitionare. Odata angajati marketeri cu aceste calitati, departamentul de Marketing devine un jucator de sine statator si incepe, in acelasi timp, sa concureze cu Vanzarile pentru finantare. Daca misiunea celor de la Vanzari nu s-a schimbat, cea a celor de la Marketing, da. Apar neintelegeri. Fiecare dintre divizii isi asuma sarcini pe care considera ca ar trebui sa le indeplineasca ceilalti, dar nu o fac. Mult prea des, companiile descopera ca au un departament de marketing in interiorul diviziei Vanzari si unul de vanzari la Marketing. In acest punct, reprezentantii de vanzari isi doresc ca marketerii sa se preocupe de oportunitati viitoare (strategii pe termen lung) si sa lase in seama lor oportunitatile momentului (vanzarile individuale si de grup).

Odata ce grupul de marketing abordeaza de sarcini de nivel superior, cum ar fi segmentarea, acesta incepe si sa lucreze mai indeaproape cu alte departamente, in special cu Planificarea Strategica, Dezvoltarea Produsului, Financiar si Productie. Compania incepe sa-si puna problema stabilirii de branduri, nu a lansarii de produse, iar brand managerii devin jucatori importanti in cadrul organizatiei. Grupul de marketing nu mai este o anexa umila a departamentului de vanzari. Isi fixeaza obiectivele mult mai sus. Marketerii considera esential sa transforme firma intr-o companie „condusa de marketing”. In timp ce ei se lanseaza in asemenea retorici, ceilalti din firma – inclusiv departamentul de vanzari – isi pun intrebarea daca marketerii au competentele, experienta si intelegerea necesare sa conduca organizatia.

In timp ce Marketingul isi extinde influenta in interiorul unitatilor individuale, se intampla doar rareori sa devina o forta importanta la nivelul corporatiilor. Exista cateva exceptii: Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IMB si Microsoft au, fiecare, un director de marketing la nivelul corporatiei. Iar Marketingul este mai capabil sa dirijeze strategiile companiei in cadrul unor companii majore de produse ambalate, cum se intampla in cazul General Mills, Kraft si Procter & Gamble. Totusi, chiar si in aceste cazuri, in perioadele de regres economic, Marketingul este mai degraba pus la indoiala – iar taierile de personal sunt mai probabile in cazul sau – decat in cazul Vanzarilor.

Articol republicat cu acordul Harvard Business  Publishing, scris de Philip Kotler, Neil Rackham si Suj Krishnaswamy, tradus de Oana-Celia Gheorghiu. 

In multe firme, departamentul de vanzari si cel de marketing se cearta ca familiile Montague si Capulet – cu efecte dezastruoase. Iata cum ii puteti face sa depuna armele.

Designerii de produse au inteles, cu ani in urma, ca pot salva timp si bani daca se consulta cu colegii lor din productie in loc sa arunce, pur si simplu, noi modele pe piata. Cele doua divizii au realizat ca nu e suficient numai sa coexiste – nu atunci cand ar putea lucra impreuna pentru a crea valoare pentru companie si pentru clienti. S-ar putea crede ca diviziile de vanzari si marketing, ale caror activitati sunt in stransa legatura, au descoperit ceva asemanator.

De obicei, totusi, acestea reprezinta departamente diferite ale unei organizatii si chiar daca se intampla sa lucreze impreuna, nu reusesc intotdeauna sa se inteleaga. Cand vanzarile sunt dezamagitoare, Marketingul da vina pe Vanzari pentru executarea defectuoasa a unui plan de lansare, de altfel exceptional. Echipa de vanzari, la randul ei, sustine ca Marketingul fixeaza preturi prea mari si cheltuieste prea mult din bugetul care ar putea fi folosit mult mai bine pentru angajarea mai multor agenti de vanzari sau pentru plata unor comisioane mai mari pentru reprezentanti. In general, diviziile de vanzari inclina spre ideea ca marketerii nu sunt conectati la ceea ce se intampla cu clientii. Divizia de Marketing considera ca departamentul de vanzari sufera de miopie – ca sunt prea concentrati pe experienta clientului individual, insuficient informati cu privire la piata mai larga si complet orbi in privinta viitorului. Pe scurt, deseori se intampla ca fiecare grup sa subevalueze contributia celuilalt.

Lipsa aceasta de coordonare ajunge sa afecteze performantele companiei. De nenumarate ori, in timpul cercetarilor sau al contractelor de consultare, am vazut ambele grupuri poticnindu-se (si facand astfel organizatia sa sufere) din cauza desincronizarii. La polul opus, nu exista nici urma de indoiala ca, atunci cand Vanzarile si Marketingul colaboreaza bine, companiile pot constata imbunatatiri substantiale la nivelul indicatorilor de performanta celor mai importanti: ciclurile de vanzare sunt mai scurte, costurile intrarii pe piata se reduc si costul vanzarilor este mai scazut. Asta s-a intamplat cand IBM a integrat diviziile de vanzari si marketing, pentru a crea un nou departament, numit Channel Enablement. Inainte ca grupurile sa fie integrate, ne-au spus directorii executivi IBM Anil Menon si Dan Pelino, Vanzarile si Marketingul operau independent una de cealalta. Cei de la Vanzari nu se preocupau decat de acoperirea necesitatii existente deja pe piata, nu de crearea acesteia. Marketerii nu reuseau sa lege dolarii cheltuiti pe publicitate de vanzarile efective, asa ca Vanzarile, evident, nu reuseau sa inteleaga valoarea eforturilor depuse de departamentul de Marketing. Si, din cauza coordonarii defectuoase, se intampla adesea ca Marketingul sa anunte lansarea de noi produse intr-un moment in care Vanzarile nu le puteau rentabiliza.

Intrigati de aceasta deconectare la nivelul departamentelor de Marketing si Vanzari, am efectuat un studiu in vederea identificarii celor mai bune solutii care ar putea ajuta la imbunatatirea performantelor comune si a contributiilor per ansamblu ale celor doua divizii. Am intervievat in paralel responsabili superiori de marketing si vicepresedinti de la Vanzari pentru a intelege perspectiva fiecarei parti. Am analizat in profunzime relatia dintre Vanzari si Marketing in cadrul unei companii de utilaj greu, al unei companii de produse de consum, al unei firme furnizoare de servicii financiare, al unei companii producatoare de sisteme medicale, al unei firme de asigurari, a doua companii producatoare de produse electronice de inalta tehnologie si al unei companii aviatice. Cateva dintre descoperirile noastre:

• Divizia de Marketing capata diferite infatisari in diferite companii, la stadii diferite din ciclul de viata al unui produs – toate putand afecta profund relatia dintre Vanzari si Marketing;
• Relatiile incordate dintre Vanzari si Marketing sunt de doua tipuri: economice si culturale;
• Nu este dificil pentru companii sa evalueze calitatea relatiilor de munca dintre Vanzari si Marketing. (Prezentul articol include si un instrument de diagnostic in acest scop.)
• Companiile pot lua masuri practice pentru a determina o relatie mai productiva intre cele doua departamente, imediat ce au stabilit de unde incep grupurile.

Articol republicat cu acordul Harvard Business Publishing, scris de Philip Kotler, Neil Rackham si Suj Krishnaswamy, tradus de Oana-Celia Gheorghiu.

Intre solutiile menite sa echilibreze problemele legate de marketing si vanzari, apare adesea ca panaceu vanzarea consultativa. Unul dintre promotori este Jay Abraham, pe care-l veti putea vedea pe 25 septembrie la Bucuresti la conferinta “Marketing in direct”.

Ce inseamna vanzarea consultativa? Termenul a fost lansat de Mack Hanan in 1970 si desemneaza o schimbare de paradigma care presupune ca vanzatorul sa fie si un consultant si sfatuitor al clientilor potentiali, nu doar un promotor neconditionat al unor produse si servicii. In marketing vorbim in mod similar de nevoia de trecere de la push marketing la pull marketing, adica de la solutii in care produsele sunt impinse catre clienti la varianta in care clientii cauta compania. Integrarea acestor principii in marketingul digital a dus la mult vehiculatul concept de inbound marketing versus outbound marketing.

Canalele si tehnologia digitala vin cu nenumarate solutii care pot sa puna capat razboiului clasic dintre echipele de marketing si vanzari si mai ales, a departamentelor de suport dintre ele, cum ar fi cele de relatii cu clientii. Rezultatele nu intarzie sa apara: clienti mai fericiti, vanzari mai mari, profituri mai consistente. Conditia ar fi ca ambele tabere sa se alieze ca avocati ai implementarii unor astfel de solutii in companiile in care lucreaza.

Razboiul marketingului cu vanzarile este alimentat si de focusul diferit al celor doua tabere in ce priveste rezultatele, de diferentele culturale si mai ales, de perceptia, adesea ostila, care diminueaza valoarea si contributia reala a fiecaruia. Oamenii de marketing sunt blamati adesea de sefii lor ca se concentreaza pe indicatori laxi precum awareness sau brand engagement, in detrimentul rezultatelor de vanzari sau al cifrelor care indica profitabilitatea. Tehnologia digitala permite oamenilor de marketing sa impace prioritati si obiective strategice legate de pozitionare si perceptie asupra brandului cu rezultate pe termen scurt, cum ar fi nevoia de a genera vanzari de sezon.

In multe companii, oamenii de vanzari si cei de marketing se bat indarjit precum capuletii cu montaguinii, cu rezultate dezastruoase, aratau  Philip Kotler, Neil Rackham, and Suj Krishnaswamy intr-un articol care a facut istorie in Harvard Business Review si pe care portalul Marketing Focus il va publica pentru prima data in limba romana in septembrie. Marketingul si vanzarile au radacini comune si ar fi normal sa functioneze impreuna. Pe masura ce marketingul s-a dezvoltat si-a inceput sa aspire tot mai mult la rangul de stiinta, cele doua functii s-au dezvoltat separat in cadrul organizatiilor. 

Lipsa de comunicare intre marketing si vanzari este periculoasa, paguboasa și cu toate acestea dominanta, in majoritatea organizatiilor. Vanzarea este cea mai costisitoare parte legata de implementarea strategiei in companii. Cu toate acestea, studiile arata ca mai putin de 10% dintre proiecte au parte de o executie corecta, iar companiile livreaza doar 50-60% din performanta financiara pe care strategiile si prognozele de vanzari o promit.