Doriti sa fiti parteneri cu noi?

Va interesează sa va faceti publicitate pe site?. Scrieti-ne la contact[@]marketingfocus.ro

Proiecte speciale. Sponsorizari - Eduard Stancu, Director dezvoltare - eduard@marketingfocus.ro

Digital Marketing, Mobile Marketing, New Media - Anca Macoviciuc - anca@marketingfocus.ro

Interviuri – Mihaela Pantea – mihaela.pantea@marketingfocus.ro

Evenimente - evenimente@marketingfocus.ro

Stiri, communicate de presa - redactia@marketingfocus.ro

×

Avertizare

JUser: :_load: Imposibil de încărcat utilizatorul cu ID: 667

Despre Customer Experience se vorbeste tot mai mult si in Romania incepem sa avem si initiative, sa sarbatorim primele succese si sa avem si tehnologia cu care sa la crestem. Tehnologia este primul aliat si o cerinta fundamentala. Ca urmare, m-am bucurat sa am ocazia sa intervin pe acest subiect la invitatia SAP, cu ocazia Hybris Day, eveniment care a adunat know how variat, demonstratii, exemple si recomandari practice de lucru de la specialisti din tara si strainatate, sub umbrela unei teme in egala masura spinoase, dar si pline de oportunitati pentru companii: Customer Experience.

Daca tehnologia are potentialul sa faca minuni in managementul experientei clientilor - iar SAP ne-a aratat ca poate sa faca destula magie cu programele sale - tehnologia nu rezolva singura totul. IT-ul si specialistii in tehnologie trebuie sa lucreze cu cei de la marketing, iar intre ei, ideal, ar trebui sa fie niste ...marketing tehnologists, adica niste oameni care le inteleg pe amandoua. Asadar, iata oportunitati de joburi noi, pe care inca nu le pot prelua robotii. Ce solutii gasim? De unde plecam in construirea unor programe de Customer Experience sau cum crestem performanta celor pe care le-am inceput deja? Mi-am propus sa impartasesc aici cateva exemple, ponturi sau alternative, grupate pe trei directii si principii de actiune de bun simt, care pot fi o cale simpla de a incepe, de a ghida sau de a creste performanta oricarui program de customer experience dintr-o organizatie.  

Daca principiile sunt simple si cunoscute, exemplele ne pot ajuta de obicei sa „vindem” planuri de actiune in interiorul companiilor, sa gasim solutii la problemele endemice care pun bariere si, mai ales, sa castigam suport pentru a uni resursele disponibile in jurul unui tel comun.

Companiile germane spun ca Alle guten dinge sind drei. Propunerea mea a fost FOCUS permanent pe trei arii:

  1. Date transformate in inteligenta si actiune;
  2. Identificarea problemelor in relatia cu clientii;
  3. Managementul intregii experiente, de catre intreaga companie.

Date transformate in inteligenta si actiune

In God we trust, all the other must bring data... La teorie si citate stam de obicei bine, problemele apar in practica. Unde din nou, alle... problematische Dinge sind wider drei: fie ca nu avem suficiente, fie ca avem prea multe, fie ca nu actionam in legatura cu ele.

Companiile care reusesc sa progreseze si sa obtina rezulte bune si vizibile sunt, in primul rand, cele care au suport, practici consacrate si commitment de la varf pentru culegerea de informatii, monitorizare si legatura permanenta cu clientii (Amazon), metodologii si anchete permanente, imersie/observatii directe ale consumatorilor, camera de ascultare pentru manageri in centrul de relatii cu clientii, saptamana petrecuta direct cu clientii – obicei consecvent al CEO –ului Lexus, plasarea board-ului langa call center (Financial Times); investitii permanente, in multiple metodologii pentru o imagine completa a clientilor; net promore score (NPS), consecventa in maparea traseelor de achizitie si a momentelor de consum ale clientilor, extinse cu experimente, observatii in laborator sau solicitari punctuale de informatii in context, pentru a suplimenta datele cantitative cu perspective punctuale ale clientilor (Dell).

Vitale sunt informatiile despre doua importante tipuri de reactii ale clientilor: de ce raman cu compania (cresterea performantei si a calitatii experientei legate de atuurile cheie) si de ce pleaca (exit interviews, ca in HR+ identificarea sursei problemelor/root cause).

Actiunile si deciziile sunt insa posibile cu o tehnologie integrata pentru unificarea canalelor de comunicare (mobile, sociale, onlineoffline). Inca, in multe companii din Romania, bazele de date legate de clienti nu exista sau nu sunt unificate intre ele si asta deterioreaza grav calitatea experientei cu costuri mai mari pentru companie (mai mult timp si persoane implicate in rezolvarea uneia si aceleiasi probleme, valoare de viata negativa).

Va urma

 

 

 

 

 

De fiecare data cand un nou instrument de marketing este validat la scara larga si se dovedeste a fi unul de succes, apare intrebarea: „Si acum ce urmeaza?”, caci de fiecare data pare ca s-a atins granita finala. Insa, intotdeauna, mai este loc de inca un pas, de inca o inovatie.  

Lufthansa ramane intre companiile care  revolutioneaza marketingul, dovedind ca este un resort care creeaza venituri si nu doar o sursa de cheltuieli, prin crearea de servicii pentru care oamenii ar fi dispusi sa plateasca, ceea ce schimba, inevitabil, regulile jocului. Pentru asta este, insa, mai intai nevoie ca brandul sa demonstreze ca poate aduce valoare in viata clientilor sai. De aceea, Lufthansa a investit in sisteme de marketing care sa poata  crea noi servicii care sa rezolve mai usor problemele clientilor, sa reduca neplacerile si sa dezvolte facilitati suplimentare pentru care anumiti clienti sa fie dispusi chiar sa plateasca in plus.

Intr-un proiect de anvergura, comasand de-a lungul a doi ani de zile cele  85 de baze de date ale sale intr-una singura, a creat un sistem care sa ofere o viziune unitara asupra modelelor comportamentale ale clientilor sai. Acum, intr-o baza de date globala comasata, compania poate identifica principalele problemele cu care acestia se confrunta pe intreg parcursul calatoriei, incepand cu momentul cautarii biletelor si pana la sosirea la destinatie, probleme ale caror solutii sunt analizate daca poti fi transformate in servicii noi.

Astfel, intelegerea exacta a modelelor de comportament si a nevoilor reale ale clientilor poate ajuta compania sa le ofere acestora valoare, dupa care, urmatorul pas este, firesc, monetizarea acestei valori. Un exemplu concret in acest sens il reprezinta sistemul avansat de rezervari al companiei (de exemplu, clientul isi poate alege locul in avion, iar asta, in functie de zbor, poate fi gratuit sau poate costa chiar si 90 de euro).

Intelegerea exacta a modelelor de comportament si a nevoilor reale ale clientilor poate ajuta compania sa le ofere acestora valoare, dupa care, urmatorul pas este, firesc, monetizarea acestei valori.

Acest nou mod de abordare a politicilor de marketing va avea un impact semnificativ si asupra relatiilor cu agentiile. Astfel, in locul acelei unice mari agentii care avea monopolul, va fi nevoie acum de mai multe, chiar mai mici si specializate pe diferite tipuri de servicii, care vor aprofunda modelele prin care compania poate monetiza solutiile la problemele clientilor sai, iar asta poate presupune inclusiv o relatie financiara mai profitabila pentru agentii, ceea ce se traduce, pana la urma, intr-un parteneriat in care succesul si responsabilitatea sunt comune.

Insa drumul pana aici, pana la transformarea revolutionara - am putea spune - a modului in care este folosit marketingul, a fost pavat cu succese notabile. Inclusiv in digital si social media, acolo unde exista o stransa lupta in industria liniilor aeriene. Dar pentru ca Lufthansa este o sursa de inspiratie in multe arii ale marketingului, de la relatii publice si comunicare la transformare digitala, vom reveni cu mai multe exemple.

Pentru a dezvolta programe similare in organizatiile in care lucrati, asigurati-va ca aveti instrumentele necesare printr-un curs acreditat international in strategie digitala sau customer experience. Institutul de Marketing ofera pentru prima data in Romania un program de training si certificare internationala in customer experience, alaturi de Chartered Institute of Marketing si Oxford College of Marketing.

Experienta oferita clientilor este noua prioritate de care se leaga proiectele mai noi de crestere pe termen lung, mai ales in organizatiile care ofera servicii. De ce aceste proiecte demareaza greu sau intarzie sa genereze rezultate? Barierele interne stau in calea succesului in managementul experientei consumatorilor. Vestea buna insa poate fi ca daca sunt generate de companii, tot acestea au si posibilitatea sa le inlature.

Structura organizationala este una dintre principalele probleme cu care oamenii de marketing se confrunta in rezolvarea problemelor de customer experience, alaturi de lipsa de colaborare interfunctionala. Granitele dintre departamente sunt semnalate ca problema de 48% dintre respondenti, iar procesele si sistemele birocratice se adauga la aceasta prima piedica.

Granitele dintre departamente si procesele si sistemele birocratice sunt principalele piedici in rezolvarea problemelor de customer experience

Un studiu al Brand Learning arata ca mai putin de 25% dintre companii reusesc sa integreze eficient si functional modalitati concrete de lucru organizate in jurul nevoilor reale ale clientilor si angajatilor. Studiul are la baza informatiile obtinute din proiectele si studiile desfasurate impreuna cu peste 160 organizatii globale, cum ar fi Virgin, PepsiCo, First Direct, M&S, Aviva si Unilever, sau din diferite domenii, cum ar fi Williams Martini Racing, United Nations Migration si Royal Marines.

Studiul arata ca cele mai multe companii nu reusesc sa se intersecteze eficient de-a lungul diverselor functii de business, iar departamentele nu reusesc sa colaboreze cand este vorba de implementarea unor strategii de contact si interactiune cu consumatorii. Mai putin una din patru functii IT sunt implicate in planificarea si strategiile de customer experience si un numar la fel de mic in ceea ce priveste HR-ul.

Pentru raportul complet si detalii despre cursurile acreditate international in Customer Experience, va rugam sa ne contactati. Institutul de Marketing face in prezent inscrieri la aceste programe de certificare internationala pentru sesiunile din decembrie 2017 si aprilie 2018.

Masurarea performantei experientei clientilor este o problema spinoasa, cu multe solutii dar si multe probleme, de care nu suntem deloc scutiti.  Frederick F. Reichfeld,  cel mai influent cercetator, autor si practician in zona loialitatii de marketing,  sintetizeaza si ilustreaza cu exemple din industria auto, a serviciilor financiare si  principalele capcane legate de masurarea satisfactiei.   

 

Problema chestionarelor legate de satisfactie

Chestionarul de masurare a  satisfactiei este cel mai raspandit instrument de masurare  in toate industriile si a adus dupa el practica chestionarelor frecvente si uneori neinspirat folosite. Acestea sunt adesea o rutina care consuma inutil resursele companiilor si timpul clientilor, fara a genera rezultate. Multe organizatii isi expun clientii  mult prea des la astfel de chestionare, fara sa identifice insa cu adevarat problemele sau  fara sa lege  informatiile obtinute indicatori complementari relevanti cum ar fi loialitatea sau profitabilitatea.  Mai mult, fara sa colecteze si date calitative nestructurate  sau sa reactioneze la informatiile pe care clientii le comunica adesea in aceste ocazii.

Industria auto a fost un pionier in initiativele legate de satisfactie, insa folosirea acesteia ca indicator de performanta cheie  prezinta multe limite. General Motors a cazut in aceasta capcana, masurand constant doar indicatorii legati de satisfactie. Mai mult, chiar si bonusurile managementului erau corelate cu acesti indicatori in anii ‘80 insa, in pofida eforturilor companiei de a tine cont de satisfactia clientilor,  cota de piata si profitabilitatea au scazut. Cand chestionarele de satisfactie nu sunt legate si de alti indicatori de performanta, problemele pot deveni serioase.

"Nu conteaza cat de satisfacuti sunt clientii, ci cati clienti satisfacuti reusesti sa pastrezi”

 Daca obisnuitele  chestionare de satisfactie au limite, aceasta nu inseamna ca ele nu ar trebui facute sau ca nu sunt utile. Aceasta metoda poate  identifica rapid care sunt problemele care apar  si  cum pot fi ele rezolvate, cu investitii mici. De pilda, in cazul clientilor din industria auto, identificarea nemultumilor  legate de angajatii care poarta uniforme murdare sau din cauza intarzierilor la  livrarea masinilor. Dupa rezolvarea micilor probleme evidente insa,  trebuie vazut cum se poate merge mai departe. Se justifica, de pilda, o investitie  de 100 de milioane de dolari pentru a creste gradul de satisfactie   al clientilor   de la 85% la 90%? Mai mult, care dintre clienti?  Masuram satisfactia  clientilor “buni”, cei mai loiali si profitabili? Doar chestionarele nu pot raspunde la acest gen de intrebari. Daca organizatiile nu inteleg acest lucru si se concentreaza doar pe scorurile de satisfactie, angajatii vor gasi intotdeauna modalitati de a le manipula sau a pacali sistemul, fara ca acest lucru sa produca cu adevarat valoare pentru client si pentru actionari.

De la satisfactie la loialitate

La Lexus, o companie recunoscuta si premiata constant pentru satisfactia clientilor, chestionarele legate de satisfactie  nu sunt considerate un indicator potrivit. Singura masura considerata relevanta pentru masurarea satisfactiei este rata cumpararilor repetate. „Nu conteaza cat de satisfacuti sunt clientii, ci cati clienti satisfacuti reusesti sa pastrezi”,  subliniaza cat poate de des  Frederik Reichheld.


Nu inseamna ca masurarea loialitatii nu este scutita de capcanele ei. Vom reveni.

Subiectul managementului experientei clientilor, Customer Experience,  se afla astazi intr-o puternica expansiune. Doar o simpla cautare pe Google genereaza peste 59 milioane de rezultate, unul dintre primele fiind chiar pagina dedicata de pe site-ul Wikipedia. Importanta sa a crescut pe masura ce avantajele competitive ale companiilor au inceput sa apara si sa dispara cu viteza fulgerului. Prin urmare, ignorarea acestui subiect nu mai reprezinta o optiune viabila. De altfel, vedem din ce in ce mai multe companii care incep sa ofere semnale puternice privind importanta pe care o acorda domeniului, inclusiv prin formarea unui departament responsabil pentru Customer Experience, care raporteaza direct CEO-ului, sau chiar prin numirea unui membru al board-ului in pozitia de CCO, Chief Customer Officer.

Traim in era consumatorului, dar, parafrazandu-l pe Ford, nu inseamna ca acesta va putea intotdeauna sa spuna ce anume isi doreste de la o companie. Si asa iata ca intram in zona in care Customer Experience are cel mai mare impact si anume intelegerea consumatorului si construirea unei viziuni care sa il sprijine pe acesta cand vine vorba de indeplinirea obiectivelor, rezolvarea problemelor, o viata mai buna si traita mai responsabil.

Prima actiune pe care o poate implementa o companie, care isi doreste sa dovedeasca preocuparea pentru experienta clientului, consta in evaluarea stadiului in care se afla, etapa de diagnostic.

Cu siguranta, companiile au depus si pana acum eforturi pentru a afla ce isi doreste clientul si cum il pot convinge ca au produsul/serviciul care i se potriveste cel mai bine si il ajuta in viata cotidiana. De aceea nu trebuie sa uitam de acest aspect si sa o luam mereu de la capat considerand ca toate lucrurile intreprinse anterior au fost gresite. Prin urmare, o prima actiune pe care o poate implementa o companie, care isi doreste sa dovedeasca preocuparea pentru experienta clientului, consta in evaluarea stadiului in care se afla, etapa de diagnostic.

Ca sa ai succes este nevoie sa cunosti punctul de la care pleci si apoi ce urmaresti. Dupa cum explica Forrester Research, Inc., este nevoie „sa afli care sunt activitatile curente corelate cu Customer Experience, pe baza carora poti construi strategia viitoare”. Putem face acest lucru discutand cu diverse persoane din organzatie care ne vor ajuta sa raspundem la cateva intrebari de baza despre aceste actiuni.

Intrebarile cheie de la care profesionistii pot pleca in acest demes, ar trebui sa vizeze urmatoarele:

  • modalitatile de intelegere a asteptarilor consumatorilor si analiza feedback-ului obtinut pentru stabilirea prioritatilor;
  • daca este evaluat impactul, pe care proiectele interne dezvoltate de companie (inclusiv crearea de produse/servicii noi sau imbunatatirea celor existente) il au asupra clientilor;
  • modalitatile prin care compania achizitioneaza clienti si cum incearca sa ii pastreze;
  • momentele cheie (asa numitele „momente de adevar”) de pe parcursul interactiunii in timp cu clientul, care modeleaza perceptia pe care acesta si-o formeaza despre companie;
  • atentia pe care compania o acorda satisfactiei angajatilor (clientii interni care ii influenteaza in mod direct pe cei externi) si calitatea colaborarii dintre acestia.

Si munca nu se opreste aici, ci continua cu imbunatatirea bazei de la care porneste compania. Si cum am putea face acest lucru? De unde stim care sunt cele mai potrivite masuri pe care trebuie sa le aplicam? Aceasta stiinta poate sa apara doar din cunoastere, iar cunoasterea apare prin educatie. Asa ca investitiile in pregatirea liderilor si echipelor din companie, care actioneaza sau vor actiona in sensul imbunatatirii experientei clientului, reprezinta o cheie pentru descifrarea hatisului si identificarea caii de urmat in viitor.

Experienta oferita clientilor ( Customer Experience) devine tot mai mult o prioritate in initiativele strategice declarate ale companiilor. Inca destul de putine reusesc sa-i transforme bunele intentii in realitati palpabile. McDonald’s este una dintre companiile care au inteles ca pentru a imbunatati experienta clientilor trebuie, mai intai, sa imbunatateasca experienta propriilor angajati. Acestei decizii i se suprapune si  o usoara crestere inregistrata anul trecut, dupa doi ani de declin.

Steve Easterbrook, CEO McDonald’s, a declarat ca in primul trimestru din 2016 satisfactia clientilor a crescut cu 6%, fiind astfel un an foarte bun, mai ales ca McDonald’s are o istorie bogata in ceea ce priveste plangerile clientilor, legate, in special, de servirea lenta si nerespectarea comenzilor, mai ales pe linia de drive-thru. Asadar, pentru clienti mai fericiti, este nevoie de agajati mai fericiti si mai motivati. McDonald’s a optat pentru a actiona in doua directii:

1. cresterea remuneratiei in magazinele companiei – ceea ce pune, automat, presiune si pe cele cu franciza -, care, chiar daca nu rezolva tot, contribuie la o stare de spirit mult mai buna a angajatilor si este destul de motivanta, loializandu-i. Ecuatia este simpla – angajati mai fericiti – rezultate mai bune.

Ecuatia este simpla – angajati mai fericiti – rezultate mai bune.

2. accent pe sesiunile de training menite sa identifice si sa elimine slabiciunile si, in acelasi timp, sa incurajeze si sa promoveze aspectele forte ale fiecarui angajat; sa se adapteze schimbarilor din piata, obiectivelor companiei si, mai ales, asteptarilor clientilor. Angajatii devin astfel parte din experienta ospitalitatii.

Un exemplu in acest sens, ar fi introducerea sistemului de comunicare cu clientii in drive-thru care consta in a intreba de doua ori si a confirma, la sfarsit, toata comanda (ask-ask-tell). Poate ca intarzie procesul de servire cu cateva secunde, insa previne pierderea unui timp mai indelungat pentru corectarea posibilelor erori. Dar, mai mult decat atat, previne instatisfactia si frustrarea clientilor care nu primesc ce-au comandat.

In plus, angajatii sunt pregatiti sa proftie la maxim de secundele de interactiune cu clientii, fiindu-le imbunatatite tehnicile de vanzare (din care nu lipsesc sugestiile). Clientii vor aprecia atat amabilitatea, cat si acuratetea desfasurarii procesului de achizitie si, in final, nu numai ca vor fi mai multumiti, dar vor cumpara si mai mult.

Tot ca parte a strategiei de imbunatatire a experientelor clientilor McDonald’s este si proiectul pilot de livrare a produselor acasa – prin intermediul parteneriatului cu UberEATS in Orlando, Tampa si Miami desfasurat recent in Statele Unite. Sectorul livrarii de mancare se afla la nivel mondial in plina expansiune, cu Deliveroo si UberEATS in frunte.

Nu trebuie insa sa minimalizam nici aportul ultimelor tehnologii de care compania este decisa sa profite la maxim prin investitii serioase in vederea imbunatatirii functionalitatilor aplicatiei de mobil a companiei (prin implementarea a mai multe optiuni de comanda si plata). Conform informatiilor oferite de Easterbrook, aplicatia lansata in 2015, a fost deja instalata pe 18 milioane de dispozitive si are 11 milioane de utilizatori inregistrati.

Totusi, Easterbrook recunoaste ca la capitolul managementul relatiilor cu clientii si loializare, concurenta sta mai bine.

Un alt proiect pilot de succes (testat deja in mai multe piete – precum California, Marea Britanie, Australia, Canda, Germania si Franta si extins acum in Boston, Washington D.C., Chicago, Seattle si San Francisco) este cel al magazinelor cu un interior modernizat, Wi-Fi gratis si servire la mese. Clientii pot plati fie la casieri ca si pana acum, fie la chioscurile digitale care le permit personalizarea comenzii (inclusiv a hamburgerilor) si plata cu carti de debit sau credit, Apple Pay sau Android Pay, urmand ca mancarea sa le fie adusa la masa. Noile astfl de restaurante din Marea Britanie au inregistrat o crestere de 8% inauntru si 4% in zona de drive-thru.

Steve Easterbook recunoaste ca strategia companiei de a le cere clientilor sa i se adapteze a avut succes in ultimii 60 de ani, insa acum lucrurile s-au schimbat si ar trebui sa fie invers – compania sa se adapteze cerintelor clientilor sai in ceea ce priveste modul de a comanda, a plati si a fi servita mancarea, avand in vedere ca sistemul traditional poate fi obositor (statul la coada, in fata caselor de marcat, in special daca esti insotit si de copii). McDonald's vede aceste noi directii de dezvoltare ca pe o uriasa oprtunitate de a imbunatati radical experienta clientilor sai (mai ales ca pietele alese pentru implementarea proiectelor pilot sunt piete lider de opinie). In paralel cu aceste schimbari, au loc si campanii locale de promovare, iar pentru clientii din alte piete, exista posibilitatea unei experiente virtuale prin intermediul Oculus glasses in cadrul evenimentelor companiei.

Insa McDonald’s a luat in calcul in procesul de imbunatatire a experientei clientilor, inca din 2015, si schimbari in meniul sau, prin introducerea unor noi tipuri de sandvisuri (cum ar fi Egg McMuffin cu oua provenite de la gaini crescute libere), prin modificarea retetelor si includerea de ingrediente naturale, dar si prin posibilitatea servirii micului dejun pe parcursul intregii zile (in restaurantele sale din SUA).

In prezent, McDonald’s inregistreaza o scadere a vanzarilor in piata sa cheie (SUA – care reprezinta o treime din veniturile globale ale companiei si detine 40% din restaurante), cu 1,3% in ultimul trimestru al anului trecut, dar o crestere de 2,8% in pietele sale internationale relevante (Marea Britanie inclusiv).

What's the missing element in the most conversion strategies? The Psychology of Conversions  at with Tania Wolf next week at GPEC! 

Cine este primul roman certificat in customer experience si de ce intra aceasta zona  in atentia top managementului? Institutul de Marketing, in parteneriat cu Oxford College of Marketing, incepe pe 27 octombrie, pentru prima data in Romania,  cursuri de training si certificare internationala in Customer Experience. Desi cursurile se adreseaza celor cu pozitii in marketing, primul profesionist care va avea o certificare in acest domeniu este un antreprenor si manager, Marian Dumitrescu. 

Cum si-a regenerat Disney sursele de avantaj competitiv intr-un proiect de transformare digitala si customer experience

Disney a facut mereu scoala in marketingul serviciilor si a devenit pionierul absolut in a livra la cele mai inalte standarde ceea ce numim azi Customer Experience, dar si pentru unul dintre procesele necesare si vitale pentru companiile de azi: „transformare digitala” (digital transformation). Ceea ce vinde compania in segmentul de business al parcurilor de distractii este o arhitectura distincta a experientei. Ca urmare, preocuparea pentru componentele cheie ale experientei clientilor, identificarea potentialelor surse de nemultumire si anticiparea problemelor cu care acestia se pot confrunta este o preocupare principala pentru securizarea unui business de peste 50 de miliarde. Cu noua tehnologie, orice initiativa de acest gen trebuie sa duca insa intr-un proiect de transformare digitala.

Problemele si nevoia de a actiona proactiv

Oricat de mare ar fi potentialul unui business, succesul nu este garantat pe termen lung si nici Disney nu si-a permis sa se culce pe lauri. Dimpotriva, catre anii 2000, se iveau deja indicatori alarmanti. Cifrele care masurau intentia de revenire in parcurile de distractii erau in scadere si aproape jumatate dintre cei care vizitau pentru prima data parcurile de distractii avertizau ca nu s-ar mai intoarce din cauza lungilor cozi de la intrare, a parcarii si a pretului ridicat al biletelor. Mai mult, adoptia rapida a social media si a telefoanelor inteligente, semnalau noi alternative de petrecere a timpului liber si schimbari in comportamentul de consum. Managementul Disney a realizat ca daca rateaza legatura cu generatiile viitoare, businessul este in pericol.

O cale simpla si sigura de a creste calitatea experientei clientilor este reducerea sau eliminarea  inconvenienţelor sau problemelor. 

O cale simpla si sigura de a creste calitatea experientei clientilor este reducerea sau eliminarea  inconvenienţelor sau problemelor. Principala problema si frustrare a clientilor, care a inspirat noul proces de customer experience si transformare digitala la Disney, erau cozile si timpii lungi de asteptare la intrare, la hotel, la restaurante sau magazinele de suveniruri. Pe langa acestea, aparent banalele neplaceri legate de parcare erau pe cale sa creeze nemultumiri serioase pentru clientii Disney. In loc sa savureze multasteptatul eveniment, parintii cu copii, cel mai adesea, aveau mari probleme din cauza ca isi gaseau cu greu masina la plecare, cu mai putin umor decat Al Bundy intr-o situatie similara. Disney a integrat si cautarea de solutii la aceste probleme in proiectul sau.

 

Solutia: un proiect de transformare digitala

                       

Cu noua tehnologie, alternativa parea destul de clara, desi suna pretentios si ambitios: un proiect de transformare digitala. Proiectul final care a rezultat, MyMagic+, cu o componenta puternica de Customer Experience  a avut o valoare de un miliard dolari si o durata de patru ani de zile

In centrul proiectului se afla Magic Band, o bratara cu tehnologie RFID, menita sa simplifice interactiunile clientilor in parcul de distractii, oferind, in acealasi timp, un urias si pretios volum informatii de marketing, in timp real. Magia incepe inca de la procesul de rezervare.  Clientii pot cumpara bilete prin intermediul aplicatiilor mobile sau online. Odata ce rezervarile au fost facute, vizitatorii primesc bratara digitala care functioneaza ca bilet de intrare, cheie de la camera de hotel, instrument de plata a cumparaturilor, posibilitatea de a planifica si rezerva in avans vizitele, dar si bilet preferential de acces.

Pentru companie, tehnologia inseamna posibilitatea de a adauga si mai multa magie in ceea ce inseamna experienta clientilor, dar si posibilitati de personalizare si customizare. De exemplu, un personaj sau un angajat poate sa se adreseze pe nume copiilor, sa le faca surprize speciale de ziua lor. De asemenea, compania poate culege date valoroase despre comportamentul de cumparare, reactiile si preferintele clientilor.

Astfel, o initiativa care a pornit de la rezolvarea si anticiparea problemelor clientilor si de la insight-uri legate de chestiuni aparent minore si des ignorate de multe organizatii, cum ar fi problema parcarilor, a dus la un proces de transformare digitala care reinventeaza cu totul experienta de brand, experientele legate de produs, dar si intregul proces de cumparare, revolutionand in acelasi timp si sistemul de informatii pentru decizii de marketing.

Disney profita acum si exploateaza digitalul pentru a ajuta si a reduce problemele clientilor, pentru a-i distra, dar si pentru a interactiona zi de zi in toate parcurile sale de distractii, studiouri, platforme interactive media si magazine fizice. Parcurile de distractii sunt doar o zona in care compania foloseste tehnologia digitala pentru a adauga putina „magie” in programele sale de customer experience.

Despre magie in marketingul Disney, customer experience si transformare digitala si in urmatoarele episoade, sustinute de o companie care a dovedit ca are rezultate in proiectele de transformare digitala, SAP Romania.

 Institutul de Marketing a lansat pentru prima data in Romania un program de training in Customer Experience, care va pregati primi specialisti in domeniu, impreuna cu Oxford College of Marketing si Chartered Institute of Marketing

 

Engagementul angajatilor ca si engagementul consumatorilor trece dincolo de satisfactie, implica si explica un efort suplimentar, conform companiei de externalizare de servicii HR Aon Hewitt.

In noua paradigma de marketing care pune in centru experienta consumatorului, engagementul angajatilor a devenit deja o tema de mare interes in randul angajatorilor.  Pentru ca angajatii, mai mult decat orice alta procedura sau aplicatie sunt cei care fac posibila si valoroasa o experienta oferita clientilor (Customer Experience). Pentru ca engagementul lor este direct proportional cu performanta, loialitatea si extrapoland, profitabilitatea angajatorului.

Vedem cum a creste engagementul angajatilor a devenit un obiectiv in sine pentru multe organizatii care il masoara periodic ca pe orice KPI de business important.

La nivel international se dezvolta instrumente de masurare, se realizeaza studii comparative si se extrag modele de lucru si intervale de referinta (bechmarks) pentru companii din diferite industrii. Toate acestea pentru a oferi o predictie in cifre, pentru decizii de business eficiente.

Do not put your faith in what statistics say until you have carefully considered what they do not say (William W. Watt)

Engagementul angajatilor este nu doar despre angajati si cum se pot face predictii de performanta ci despre oameni si cu ei. Dincolo de a fi un indicator ce poate fi evaluat statistic, engagementul are o componenta umana, e un alt fel de ”KPI”, un disruptive KPI. Cum e diferit? Ca si performanta, engagementul nu se manifesta doar in perioada din an in care se desfasoara studiile de employee survey, ci mereu. Nu are la baza definitii standard, general valabile ci ceea ce angajatii percep ca fiind important pentru engagementul lor vis a vis de propriul loc de munca.

Practic, un disruptive KPI , adica un indicator de performanta disruptiv, completeaza veriga lipsa a masuratorilor standard cu o definire in context a termenilor. In fata acestei perspective masuratorile standard (employee surveys) au valoarea lor insa ne arata doar o fata a monedei. Cealalta fata se releva mai greu pentru ca ea cuprinde temerile, sperantele, trairile asociate fiecarui aspect care influenteaza engagementul si mai ales, ce anume definesc oamenii ca fiind important pentru engagementul lor, ce sunt dispusi sa faca ei si ce asteapta de la organizatie.  

Comunitatile de cercetare de piata cu angajati reprezinta solutia inovatoare care ne arata ceea ce datele nu pot sa ne arate (disruptive KPI-s).

Cum?

Ca si metodologie de cercetare, e o solutie de succes pentru a asculta vocea consumatorilor in timp real, adica pentru a realiza in mod eficient studii de cercetare pe obiective dintre cele mai diverse (de la testari de concepte de produs si comunicare, pana la studii de satisfactie, investigarea nevoilor si motivatiilor, inovatie)

Acest tip de studiu s-a dezvoltat in ultimii ani ca urmare a nevoii brandurilor de a fi mai aproape de consumatorii lor, de a le asculta opiniile si a le folosi eficient in deciziile lor. Dar si ca urmare a nevoii oamenilor de a se implica, de a-si spune opinia intr-un mod in care sa fie valoros, sa aiba impact. Cand vorbim despre engagementul angajatilor, vorbim de fapt, despre engagementul oamenilor iar angajatorii de top au inteles ca angajatii lor ar trebui sa fie cel mai apropiat consumator si promotor al marcii, a carui opinie sa o asculte si de care sa tina cont.

Insa atunci cand participantii la o comunitate de cercetare sunt angajatii unei companii si obiectivele vizeaza impartasirea de informatii personale, sensibile suntem in fata unei liste de provocari notabile:

  • Cum asiguram confidentialitatea de care au nevoie angajatii? In orice studiu de cercetare este asigurata confidentialitatea participantilor insa atunci cand angajatii sunt invitati de catre propriul angajator sa discute despre locul lor de munca, intervin anumite temeri care pot reprezenta bariere de netrecut
  • Cum castigam increderea angajatilor ca implicare in studiu va avea un impact pozitiv sau cel putin un ecou in companie?
  • Cum obtinem interesul si implicarea angajatilor intr-un proces voluntar, pentru timpul lor liber dar care are ca scop final imbunatatirea unor aspecte de la locul lor de munca?

Impreuna cu Orange Romania am folosit acest model de cercetare si am creat e-Voice, o comunitate online care a permis angajatilor sa impartaseasca in timp real, pe o perioada de 3 luni, emotii, sentimente, experiente pozitive si negative legate de locul de munca. Angajati si manageri, intr-o structura complet confidentiala, au lucrat impreuna pentru a gasi cele mai bune solutii la tensiunile lor. Au gasit impreuna nu doar solutii in sarcina organizatiei ci si solutii pe care le pot adopta fiecare dintre ei.

Increderea participantilor s-a construit in timp. A ajutat faptul ca angajatorul a implicat o a treia parte in gestionarea studiului, a dat asigurari angajatilor ca managementul nu va avea acces direct la discutii si a aratat deschidere in a pune in practica solutii venite de la angajati pe parcursul studiului.

Interesul participantilor in studiu a crescut treptat. Ce a ajutat a fost mecanismul studiului creat astfel incat experienta participantilor sa fie una interactiva, cu tehnici de gamification care permit feedback imediat.

Proiectul a luat amploare si a fost transferat de participanti si in offline, adica proactiv, au pus in practica, la locul de munca solutiile pe care le discutau in comunitate.

Un exemplu care imi aduce zambetul pe buze este ca acest proiect care a fost creat pentru a intelege ce ii face pe oameni sa fie engaged a reusit, fara sa-si propuna acest lucru, sa influenteze pozitiv implicarea si atasamentul emotional al angajatilor fata de propriul loc de munca. Dincolo de obiectivele de studiu care au fost atinse cu succes, acest studiu a fost o forta vie care a produs schimbare: in randul angajatilor care si-au analizat propriile perceptii si au exersat schimbarea dar si in randul organizatiei care a inteles motivatiile angajatilor si a raspuns pozitiv propunerilor de schimbare.

Asadar engagementul angajatilor este al oamenilor si masuratorile ajuta dar nu sunt suficiente. Orange e tipul de angajator care a avut curajul sa abordeze engagementul angajatilor si dintr-o perspectiva disruptiva, care ne arata ca engagementul oamenilor se descopera.

*Studiul la care face referire articolul s-a desfasurat in intervalul septembrie-noiembrie 2015, pe un esantion de 111 angajati Orange Romania. Componenta de cercetare a fost asigurata de Monica Sociu (Expert in comunitati de cercetare online), Cosmin Alexandru (Consultant in branding si strategie) in parteneriat cu GfK  Romania.

 

 

Portalul Marketing Focus a fost lansat de Institutul de Marketing  cu scopul de a aduce un plus de informatie, idei si resurse de marketing atat profesionistilor de marketing, cat si celorlalti actori si departamente implicate in livrarea performantei de marketing: comunicare si relatii publice, resurse umane, IT, financiar,  relatii cu clientii si nu in ultimul rand management. 

Newsletter

Aboneaza-te pentru a fi la zi cu ultimele informatii din marketing.